標準化經營管理就是在企業管理中，針對經營管理中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細而又細的科學化、量化的標準，按標準進行管理。標準化經營與管理，可以使企業從上到下有一個統一的標準，形成統一的思想和行動；可以提高產品質量和勞動效率，減少資源浪費；有利於提高服務質量，樹立企業形象；更重要的是標準化經營與管理能使企業在連鎖和兼併中，成功地進行“複製”或“克隆”，使企業的經營管理模式在擴張中不走樣，不變味，使企業以最少的投入獲得最大的經濟效益。
方法/步驟
選擇優秀的企業管理者形成成熟的企業文化 縱觀企業的發展史，可以看出，一個企業的標準化的經營與管理制度，往往是企業的創始人在分析了宏觀形勢與微觀形勢之後，根據自己的人生哲學，結合企業的實際總結提煉出來，經後來的管理者昇華而成。沃爾瑪的制度實質是山姆·沃頓思想的體現，海爾的文化實質是張瑞敏思想的體現。在標準化管理中，企業的創始人或領導者起著非常重要的作用。 成功的企業的創始人或領導者各自都有一套獨特的經營信條和思維方式，並通過各種方式——CIS設計、企業文化、管理制度等等，通俗易懂地傳達給企業職工，滲透到企業的最基層組織，使企業職工能心往一處想，勁往一處使，齊心協力地奔向企業目標。所以，選拔優秀的管理者是企業成功進行標準化管理的一個關鍵的、決定性的因素。 標準化經營管理能否得到真正的貫徹執行，企業文化也是一個重要的影響因素。所謂企業文化，就是這一企業的全體職工所共同具有的價值觀，它以優良產品和優良服務，滲透到社會中去，從而塑造出優秀的企業形象。它使企業從上到下，從領導到一般員工，都有了統一的思想、統一的價值觀念，全體人員都知道同一件事應該怎麼做，不應該怎麼做，怎樣做是對的，怎樣做是不對的，從而建立了標準化管理的基礎。優秀的企業都具有多年來自己創造和積累的企業文化。日本的豐田、松下等公司，其創始人盛田召夫、松下幸之助等在吸收了我國古代文化—— 《論語》、《菜根譚》等的基礎上，結合自己的實際，形成了各自的具有個性的企業文化。豐田公司的“把絞乾了的毛巾再絞一把”的節約觀念，松下的“一切為了用戶”的服務觀念等等，成為各自企業職工的共同的價值觀。海爾集團的CEO張瑞敏也十分重視企業文化建設，他認為：企業文化是一個企業的靈魂，一個企業沒有文化就等於沒有靈魂。“真誠到永遠”、“賣信譽不賣產品”、“要麼不幹，要幹就要爭第一”等等，由此形成海爾獨具個性的企業文化，企業職工就是在這種企業文化的指導下，形成了共同的價值觀念，共同的行為方式，形成了強有力的向心力和凝聚力。海爾的企業文化，不但使海爾在國內取得成功，而且在國際化經營中也取得了成功。所以說企業標準化管理離不開企業文化。
加強制度建設 制度建設是管理工作的基礎，工作不落實，管理責任不到位，企業不可能實現持續發展。 制度建設要切合實際。制度就是遊戲規則，規則要公正、公開、公平，切不可“管、卡、壓”。過分地強調控制，會帶來負面影響，會影響員工的積極性和創新能力的發揮。我們既要把制度當作規範來建設，更要通過制度建設，培養員工的自制能力，形成一種氛圍，一種精神，一種文化，使企業的要求成為員工的自覺行為，達到員工自制與企業控制之間的最佳平衡。 制度建設要不斷創新。企業發展是個動態過程，制度建設也是個動態過程，它需要隨著宏觀形勢的變化和企業自身的發展而不斷進行修改和完善。比如國家法律法規、政策制度發展變化的需要。企業經營管理實際上是一個與政府、市場、競爭對手等等社會各方面的一個互動的過程，需要不斷創新、不斷改進。 制度建設要從小事抓起。制度建設要從大處著眼，小處著手，要了解員工、關心員工、體貼員工，要認真對待每一個細節，只要認真，沒有做不好的事情。如海爾職工食堂飯桌上的每一朵康乃馨等，海爾都想到了。 所以，企業應根據經營管理的實際，分別制定科學的、細化的、量化的標準，並能按標準堅決執行，同時，建立相應的約束、監督機制，保證經營管理不走樣。海爾的管理無疑是成功的，但我們眾多的國有企業學了以後，為什麼卻失敗了？其中一個原因在於沒有堅持到底。做了三個月之後，就變成了形式，又回到原來管理的老路上去了。
提高全體員工的素質 一個好的管理制度，能不能落實到實處，能不能真正地貫徹執行，員工素質也是一個不可忽視的地方。眾所周知，一個好的管理制度在一群傳統員工手中是不會得到貫徹的，現代化的設備在傳統人手中只能是一堆廢銅爛鐵。制度的貫徹執行也要靠高素質的員工來實現。提高員工素質也是企業經營管理的當務之急。目前我國員工素質的現狀卻很不樂觀，據不完全統計，我國職工的文化技術水平，大專生所佔的比例只有4%，初中以下的佔81.4%；從技術職稱上講，工程技術人員所佔有比例為4%，而三級工以下的職工佔63.2%，高素質員工所佔比例特別低，直接影響到企業制度的貫徹執行。所以，企業應樹立長遠的戰略眼光，加大培訓投入和對員工的培訓力度，通過提供培訓課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討會等多種形式來支持員工參加培訓工作。對高層進行研究生學歷或MBA水平的培訓；加大投入，選派有前途的員工到各大專院校進行專業化教育，提高其理論和實踐水平；對基層員工進行專業技能培訓，提高其技術水平。 美國是世界上最早開展企業管理在職培訓的國家之一，已形成了企業、高校和政府三位一體的培訓體系，全美600多所工商管理學校中，經常有2/3舉辦各種形式的在職員工進修班。有數據表明，1983年全美用於正式培訓的支出是396.66億美元，而在1991年已達到了633.33億美元，增幅達到 59.67%。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1%—5%或工資總額的8%—10%用於培訓工作。如通用電器公司每年用於員工培訓和領導發展的費用高達 10億美元，原首席執行官傑克·韋爾奇在任18年，曾250次向15000名管理人員授課。如IBM公司的基層經理在走上新的工作崗位的第一年要接受80 小時的課堂培訓，內容包括公司的價值觀、政策、習慣做法以及如何對員工進行激勵、讚揚、勸告等等技能；部門經理還要接受有效溝通、人員管理、經營思想、戰略計劃等方面的培訓。
強化監督管理 好的標準化的管理制度，是一套完整的體系，是一個封閉的管理系統，由“制定——實施——監督”三大必不可少的環節構成，缺一不可。有了好的管理制度，也有人去實施，由於任何人都有惰性，總存在實施不力，措施不到位的問題，因此一旦失去了監督，制度就會流於形式。我們的國企之所以搞不好，一個重要原因就是制度說在嘴上，寫在紙上，掛在牆上，就是沒有落實在行動上。為什麼？沒有人監督。今天學海爾，明天學邯鋼，會也開了，制度也訂了，企業就是不見效益。但在海爾，生產的每一個環節都有人監督檢查，一旦出了問題，首先追究檢查人的責任，然後再追究職工的責任。在肯德基，有一個人所共知的監督制度，就是總部隨時會僱用、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入各分店內進行檢查評分，這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，使分店經理及僱員每天戰戰兢兢，如履薄冰，絲毫不敢疏忽，不折不扣地按總部的標準去做，從而使肯德基在全球已?⒄溝?9000多家。所以，強化監督也是一個必不可少的環節。
評價反饋 評價反饋也就是把收集的資料與標準進行對比，好在什麼地方；不好在哪裡，然後反饋給評價對象。企業的評價反饋包括日評價（海爾的“6S”大腳印）、周評價（沃爾瑪的每週例會）、月中評價、月末評價、季度評價、年中評價、年末評價等。可根據管理層次不同，建立不同的評價重點。作為基層，尤其要堅持天天評價，開好班前班後會。通過評價反饋，可以發現好的經驗，總結上升到理論高度，形成好的管理制度，加以推廣；也可以發現工作中的不足，找出原因，及時糾正，不能總等到情況惡化再去解決，那就很被動了。當然，評價反饋也是薪金調整、提升、激勵、培訓的重要依據。 在評價時，評價人員一定要以標準為依據,不能以自我理解的東西作為標準，也不能加入任何個人的偏見,更不能犯心理學上的“暈輪效應”的毛病，一定要客觀公正、公開、公平,做到對事不對人。