概述
在一個常規的信託業務流程中,相對於信託業務推介和營銷,以及談判、締約等前臺業務部門而言,類似於信託產品研發、信託風險管理、信託業務執行、信託財務、信託內控和稽核、信託資訊系統管理、信託公司財務,以及人力資源等若干輔助和配套的管理部門,被統稱為中、後臺管理體系。這些部門在業務流程上雖然不直接面對客戶,但在管理功能上,與前臺業務部門一道組成了完整的信託業務體系。從信託業務資源的合理配置和信託業務價值鏈的最佳連結來說,對中、後臺管理體系的研究和建設是至關緊要的。
在每一家信託公司看來,前臺管理體系的建設無疑是最受重視的,這早已是大家的共識。在“信託新政”實施後,強化中、後臺管理資訊體系建設應該引起大家的注意和重視。
首先,這是信託新政後,信託公司管理重心擴散的客觀要求。由於多年來“資金短缺”的客觀環境和以產品為中心的傳統的、粗放的經營慣性,新政前的信託公司和銀行一樣,具有明顯的“重貸輕管”傾向,中、後臺,尤其是中臺管理體系的概念不很清晰。無論從業務結構,還是從盈利結構來看,管理的重心自然偏重在以融資為主的傳統信託業務上。
新政後的信託公司,在新的國民經濟基礎和開放的金融環境下,被強制要求限期“過渡”迴歸信託本源業務。另外,信託業務歸位於私募,信託公司就必須要“以客戶為中心”進行經營和管理。
很明顯,新政後信託公司管理的重心,開始由偏重於前臺營銷,逐漸擴散到市場營銷、客戶管理、產品研發、風險監控、財務核算、資源配置等前、中、後臺的全部管理過程。在此,管理重心是一個在一定時限內,綜合能力動態平衡轉換的概念,與傳統的管理重心是一個“點”的概念完全不同。在一定意義上,幾乎所有涉及前、中、後臺能力平衡的環節,都是管理的重心所在。這種重心概念的“異化”,是“信託迴歸”的客觀要求,既是一種進步,也是一種必然。
其次,中、後臺管理能力的提高,是提高信託公司市場競爭能力的基礎。眾所周知,信託產品種類繁雜,資訊互動多變,雖然中、後臺處理嚴格、規範,但資訊傳遞、關聯和展現的方式卻因客戶的要求,個性化很強。一般信託產品的可複製性和對後續服務的可選擇性,最終必將使得競爭延伸到中、後臺綜合支援和服務能力的比拼。
而在產品同質化的競爭中,消費者選擇的就是服務。因中、後臺能力的變化而引起的區域性優勢轉換的格局,在銀行業已經開始顯現。許多股份制中、小銀行之所以在單項業務的競爭中屢屢佔先,憑藉的正是其強大的中、後臺能力和服務效率贏得了客戶,贏得了市場。毫無疑問,同樣的故事很快將在信託公司的競爭中重演。
再次,在全面經濟核算的體系中,強有力的中、後臺能力,將很快演變為市場要素之一,形成新的利潤源。在信託業務中,信託產品和信託服務的時間價值發現極為關鍵,一定時點上的信託價值變化的趨勢和幅度,是包括信託公司、財務顧問、實體公司,以及委託人、受託人、受益人等方方面面的當事人關注的焦點。另外,由於貨幣和資訊的時間價值稍縱即逝,所以對信託資訊處理和加工規則的規範、及時、快捷、安全和智慧化分析要求很高。信託公司必須要與有關各方隨時隨地保持良好的溝通和互動,最終贏得市場和客戶的尊重、信賴和忠誠。
作為以資產管理為核心業務的信託公司,任何一個信託產品的市場價值,既包括產品本身的市場價值,也包括中、後臺的服務價值,前、中、後臺所有實體和非實體的構成要素,共同組成了產品或服務的價值基礎,這應該是信託產品定價的基礎。
第四,在一個整體能力平衡發展的總目標指引下,前、中、後各個環節的統一管理和功能分離,不但為建立真實客觀的績效考核制度奠定了基礎,而且也能有效地規避和隔離各類風險的傳遞和感染。
信託業如同所有的金融業一樣,在業務經營的同時也在經營風險。每一個成熟、穩健的金融家都知道:在同一個時點上,向前看是效益,管理的核心是績效評價;向後看則是風險,管理的核心是風險評價。這兩種評價之間可以說是一種正相關的線性關係,在不同的流程節點上,表現為此消彼長。因此,對風險的管理實際上就是對績效的管理。能夠合理地劃分不同的區域性流程節點,科學地分離管理過程,有效地縮短並控制風險和效益的轉換狀態,應該是最理想的流程管理狀態。
總之,現在提出信託公司前、中、後臺管理體系化、資訊化的命題,無論在實踐上,還是在理論上,無論對金融業,還是對軟體業,其意義都是深遠的。