作為高管教練，我們聽說了領導層對管理千禧一代的擔憂和對他們需求的提及，似乎他們比我們當中的其他人更需要從僱主那裡獲得完全不同的東西。領導的觀點包 括各種特點，例如，他們被寵壞了；他們希望管理這個地方；他們會立刻辭職，然後在他們父母的地下室勉強暫住；他們自私自利；他們凡事都要有發言權。然而， 如果您仔細傾聽千禧一代的心聲就會發現，他們想要的東西與調查已經證明所有員工希望在職場獲得的東西毫無二致—有明確的目標、透明度和對他們所做的事情有 發言權。
不同之處在於，千禧一代發出更多聲音，也更堅決，而僱主現在被迫予以關注。雖然前幾代人可能接受了比較陳舊和更加嚴格管制的領導風格和企業文化，但千禧一 代已經清除表明他們不會這麼做。那麼，如果領導人希望吸引千禧一代和新經濟提供的力量，他們就必須採用新的領導風格。
此外，調查和大眾媒體都有清楚的證據，支援對員工敬業度和目的明確的工作的需求。讀讀亞伯拉罕·馬斯洛（馬斯洛的需求層次理論）和弗雷德裡克·赫茨伯格 （赫茨伯格的雙因素激勵理論）以及他們的當代支持者，例如，丹尼爾·平克（《驅動力！》的作者）和切普·康利（《高峰》的作者）。缺乏員工敬業度及其對經 營成果的影響的證據也經大量的研究得以證明，尤其是 Gallup 開展的研究。
因此，這個問題不僅僅在於與勞動力中的千禧一代打交道。它還在於吸引每一代的員工。但是領導人如何能夠有效地做到這點並保持卓越的成效？什麼都比不上傾聽更能夠吸引人們—向他們徵求他們的資訊和意見。什麼都比不上輔導更能培養良好的傾聽。
方法/步驟
步驟一：發現問題
教練式領導人幫助被輔導的員工發現和了解真正的問題是什麼。通常來說，在被問到問題或難題是什麼時，員工提出症狀或問題，而不是根本原因。通過問問題—從開場白開始，例如，誰、什麼和如何—教練式領導人能夠幫助員工獨立解決真正的問題。
各代員工能從學習這個方法中受益。尤其是千禧一代將欣賞這種包容性方法。記住，優雅地解決錯誤的問題簡直是浪費時間，所以先直搗問題的根源。讓我們來看看一個真實的輔導例子（姓名為化名）。
輔導情境：瑪麗是一位千禧一代的客戶，她厭倦了她的工作，感覺"被困住了"。在問了許多問題之後，結果真正的問題是，她認為沒有碩士學位限制了她的發展。然而，她害怕她經理會將此看作是離職的企圖，所以瑪麗保持沉默，沒有告訴她的經理她對研究生學院的興趣。
步驟二：當前狀態的影響
接下來，教練式領導人學會幫助被輔導的員工理解問題的當前狀態，並量化它對每個涉及的人的影響。當員工開始大聲地分析一切與該問題相關的事情時，通常令人感到吃驚。此外，它能夠幫助員工評估相對於該問題的整體重要性，有多少精力正花在該問題上。
通常情況下，我們要求我們的客戶對解決該難題用美元價值衡量或就該問題對他們自己和他們身邊的其他人的影響按從 1（低）到 10（高）對問題排列等級。請人們量化一個定性問題能夠生動地證明解決該問題的重要性—明確有力地說明什麼是利害攸關的。
輔導情境：在輔導過程中，瑪麗透露，她的職業生涯對她來說非常重要，如果不解決這件事，會導致她怨恨她的經理，最終辭職。隨著難題層出不窮，它在 1 到 10 的評級量表上的分數是 8。瑪麗的怨恨和失意開始滲透進她在工作中的互動，影響她與她的經理和同事的互動。
步驟三：理想的未來狀態
或許這個過程當中我們最喜歡的部分是讓被輔導的員工想象未來的理想狀態。讓他們的目光超越今天，想象一下如果他們的難題得到解決，未來看起來和感覺起來是 什麼樣的，這樣做有助於將人們帶出雜亂的狀態，引向更加清晰的願景。它幫助他們想象更好的未來，這樣做敞開他們的心扉去接受他們可能在其他情況下不會考慮 的解決方案。
在此列出幾個應提出的問題，以開啟這個階段的輔導：”如果昨天晚上出現奇蹟，與該問題相關的理想狀態看起來是什麼樣的？“或”如果該難題得到解決，未來看 起來是什麼樣的？“通常情況下，這個問題令員工感到束手無策，以致於他們在實施該步驟時遇到一些困難。在培訓領導人時，我們向他們提供關於如何幫助員工克 服這種障礙的其他提示和工具，這產生行動和意圖。
例如，員工可能說：”我看不到這種情況的任何解決之道—沒有任何理想的未來。“針對這點，我們教會教練說：”但是如果有可能呢，即使有絲毫的可能性，你會 怎麼做？“我們還教授“還有什麼”技巧：當客戶只給我們一種可能性時，我們會問：“還有什麼？” 然後等待，無論需要等待多長時間。當他們提供答案時，我們再問一次：“還有什麼？”我們一直這樣問，直到他們說“就這些了”。您能從這種敦促和等待中獲得 如此更多的東西，真是令人驚訝。
輔導情境：當被問及她的處境在未來的理想狀態時，瑪麗說，這包括與她的經理進行一場誠實和公開的談話，被研究生學院錄取並最終畢業。討論包括她如何處理子女照顧問題、她的工作量和其他問題—每個這種問題她都看成是積極的挑戰並有最終結果—她的研究生學位。
步驟四：前進的意圖
最後，當被輔導的員工對可能的理想未來有具體的願景時，教練式領導人激勵他們有目的性和責任心。在這個階段，保持事情的簡單性很重要，以免讓他們不知所措。
例如，教練可能問：“為找到解決方案，你可能採取的一個簡單步驟是是什麼？”這樣做的目標並不是要在單次談話中就讓員工想出解決難題需要做的一切事情。相反，我們努力讓他們確定他們能夠實施的一個簡單步驟以朝積極的方向前進。
為了確保意圖和責任心，教練式領導人提出三個直截了當的問題：你將做什麼？你什麼時候做？我（教練）如何得知你已經做了？這些問題給予員工方向感、進步感和責任心。這個步驟有助於員工不會“陷入困境”，促使他們朝著積極的方向開始採取行動。
輔導情境：當被問到為達到理想狀態她可能採取什麼措施時，瑪麗說，她最終會得出這樣的結論，即她會跟她的經理談談，而且不管反應如何，她都會申請碩士課 程。拿到她的碩士學位太重要了。因此，我們預演了一下談話，而這場談話的順利進行遠遠超過瑪麗的預期。兩年過去了，瑪麗將在五月份拿到她的碩士學位—而且 堅守崗位。
解決問題
學習教練式模式的真正價值隨著時間的推移顯現出來。最終，使用該模式促進解決問題和輔導的文化。我們看到現實的未來，那時候，領導人不再為了保住工作而抓住主題專業知識不放，而員工也不再為了等著得到正確的答案在領導人的辦公室外大排長龍。
相反，我們看到這樣的地方，即在教練式領導人的幫助下，員工學會如何完成這個過程，並最終獨立解決問題。這樣領導人就有更多的時間花在其他更有戰略意義的活動上。當教練式模式在整個組織內教授和實施時，我們看到敬業的活力像氣泡一樣往上升。
教練式領導人有大好的良機去利用員工力量的巨大影響。雖然千禧一代已經朝著這個方向推動我們，但他們只是冰山一角。我們所有人都希望得到傾聽，獲得尊重， 像我們很重要一樣對待我們。通過使用這種模式，領導人能夠利用員工能量，促使他們解決離他們最近的問題，而不是依賴領導人的能量去承擔所有難題。