不同的團隊應該用在不同的用途上

　　團隊建設如今在美國社會的各種組織中很是時興，然而結果不過爾爾。事實上，團隊可以分為三種類型，它們在結構、要求團隊成員採取的行為、優點、弱點、侷限性、要求，特別是它們的能力和適用的場合等方面，都是不相同的。下面是小編為大家整理的，希望對大家有用。

　　第一種型別的團隊是棒球隊型團隊

　　一個做心內直視手術的醫療小組便是一個棒球隊型團隊。底特律汽車公司傳統的新車設計團隊也屬於這個型別。

　　團隊成員參與團隊的工作，但並不是以團隊的方式開展工作。他們的位置是固定的，從不更改。二壘手極少去幫助投手，麻醉師也極少去幫助手術護士。棒球圈裡有一句名言：“輪到擊球的時候，你就完全成了孤家寡人。”在傳統的底特律汽車設計團隊中，營銷人員極少能見到設計人員，設計人員也從不徵求營銷人員的意見。設計人員完成設計後，把設計方案交給開發工程師;開發工程師完成開發工作後，把圖紙交給製造人員;製造人員把汽車生產出來，把汽車交給營銷人員。

　　第二種型別是橄欖球隊型團隊

　　凌晨三點搶救心肌梗塞病人的醫療小組就是一個“橄欖球隊型團隊”，日本汽車公司的設計團隊也屬於這個型別。橄欖球隊的球員與棒球隊球員一樣有固定的位置，但他們是以團隊的方式打球的。

　　底特律汽車公司和寶潔公司極力模仿的日本汽車公司設計團隊，便是橄欖球隊型團隊。用一句工程術語來描述，設計師、工程師、製造人員和營銷人員是以並行的方式開展工作的，而傳統的底特律團隊是以序列的方式開展工作的。

　　第三種類型是網球雙打組合型團隊

　　——土星事業部的管理當局希望用來代替傳統裝配線的團隊。爵士樂隊、大公司裡構成“總裁辦公室”的高管，以及很有可能推出真正創新的產品的團隊，都屬於這種型別。

　　網球雙打組合的兩個球員擔任的不是固定位置，而是有主次分工。他們應該“幫襯”隊友，根據隊友的長處和弱點以及比賽的要求隨時做出調整。

　　無論是企業管理者還是管理文獻，也無論是在辦公室還是在工廠車間，對於棒球隊型團隊都沒有什麼好的評價，甚至人們根本不認為它們是真正的團隊。其實，這種型別的團隊有很多優點。由於每個團隊成員並不需要根據其他人的情況進行調整，因此每一個位置上面都可以安排一個“明星”，無論這些人的脾氣有多大，嫉妒心有多強，或者多麼熱衷於出風頭。

　　不過，棒球隊型團隊不靈活。只有在比賽進行過無數次，而且所有團隊成員都對動作的先後順序理解充分的情況下，它才能大顯身手。這便是底特律過去採用這種團隊的原因所在。

　　直至30年前，底特律的汽車公司都極其不願意又快又靈活地開發新車型，因為傳統的大規模生產要求採用變化儘可能少的大批量生產模式。

　　“柔性大規模生產”並不是日本人的發明;這一模式最早可能是在IBM公司得到應用的，時間是1960年前後。但是，日本汽車公司在採用這一模式以後，便能在老車型取得成功的同時平行地推出新車型。這時，棒球隊型團隊就再也不適合於底特律汽車公司，甚至是實行大規模生產的所有行業。這種情況下的設計團隊就必須採用橄欖球隊型的結構。

　　橄欖球隊型團隊的確擁有底特律所需要的靈活性，但是它的一些要求比棒球隊型團隊嚴格得多。它需要一個樂譜，一個像教練臨場佈置戰術那樣的綱領。日本企業在開始設計新車型或者開發新的消費電子產品前所制定的規範，會包羅產品的款式、技術、效能、重量、價格等因素，比底特律汽車公司所使用的規範要嚴格得多，也要詳細得多。

　　在傳統的棒球隊型設計團隊中，每一個職位，例如工程、生產和營銷，都是按自己的方式開展工作的。在橄欖球隊型團隊中可不能這麼隨意。在這裡，教練的指令便是法律，球員只接受來自教練的指令，他們的獎勵、評估和提拔也全都取決於教練一個人。

　　要求更加嚴格的是網球雙打組合型團隊——通用汽車土星事業部希望在“柔性製造工廠”裡建立的就是這種團隊，柔性製造工廠也的確需要這種型別的團隊。這種團隊的規模必須相當小，最多是5～7個人。只有在團隊成員一起接受培訓，並且在合作一段時間之後，它們才會像一個真正的團隊那樣發揮作用。儘管每一名團隊成員的工作和績效可以有相當大的靈活性，但是整個團隊必須有一個明確的目標。而且，在這樣的團隊中，只有整個團隊才會有“績效”，各個團隊成員只是“做出貢獻”而已。

　　這三種類型的團隊都是真正的團隊，但是它們在所要求的行為、最擅長的事情以及所能完成的任務等方面都大相徑庭，因此它們不可能混合起來使用。一種團隊只能以一種方式運轉，它想要轉變為另一種團隊會非常困難。

　　要想改變團隊的型別，循序漸進是行不通的，而是必須與過去完全決裂——無論這個過程多麼痛苦。這意味著人們不能既向過去的上司彙報，又向新的教練或者新的團隊領導者彙報。他們的獎勵、薪酬、評估、晉升等，也必須完全取決於他們在新團隊的新職位上所取得的績效。然而，這種方式非常不受人歡迎，因此人們總是非常容易做出妥協。

　　換言之，團隊只是工具，因此每一種結構都有自己的用途、自己的特點、自己的要求、自己的侷限性。團隊協作既不是“好的”行為，也不是“理想的”行為——它只不過是一個事實而已。人們在一起工作或者比賽，他們便屬於一個團隊。出於什麼目的使用什麼團隊才是一個至關重要的、艱難的、高風險的但又是更加難以改變的決策。管理當局必須學會如何做出這個決策。