財務部日常管理論文

　　財務管理是企業內部管理的中心環節，加強企業的財務管理可以節約運營費用、加快資金回籠，並使企業的競爭力明顯提高。下面小編給大家分享一些，大家快來跟小編一起欣賞吧。

　　篇一

　　淺談建築企業日常運營中的財務管理問題

　　中圖分類號：F230 文獻標識：A 文章編號：1009-4202***2013***06-000-02

　　摘 要 財務管理是企業內部管理的中心環節，加強企業的財務管理可以節約運營費用、加快資金回籠，並使企業的競爭力明顯提高。本文結合筆者自身實際工作實踐，針對建築企業日常運營中財務管理方面常出現的問題，深入分析這些問題產生的原因以及帶來的負面影響，並提出解決問題的對策。

　　關鍵詞 建築企業 財務管理 問題 對策

　　隨著社會主義市場經濟的進一步發展完善，建築企業的發展步伐也隨著不斷加速，高速的發展使一些隱藏的問題逐步顯露出來，尤其是企業財務管理方面問題愈加明顯。這些問題如果不及時解決，就會對企業的正常經營行為造成巨大不良影響。建築企業要想持續、健康、穩健發展，就需要重視財務管理，從內部找到這些問題產生的根源，並且根據企業自身的情況來解決這些問題。財務管理主要涵蓋企業的籌資活動、投資活動和日常運營方面的活動，筆者結合自己的實踐經驗，對財務管理日常運營中存在的問題進行深入分析，並提出對策和措施。

　　一、建築企業日常運營中的財務管理問題

　　1.企業管理人員對財務管理的重要性認識不足

　　在建築企業的發展過程中，財務管理髮揮著至關重要的作用，不僅為企業平穩有序的發展提供必要的基礎，而且有效的財務管理還能夠滲透到企業管理的各個階段，為企業的發展創造條件。但是，現下很多企業的高層管理人員對財務管理工作重要性認識不夠，他們十分關注工程投標、質量以及進度方面的問題，投入了幾乎全部的精力，認為有工程就能帶來經濟效益，而財務管理就是記賬、整理資料而已，不值得關注。

　　2.企業財務管理制度不健全或執行不力

　　很多建築企業的財務管理制度不健全，沒有形成嚴格的規章制度規範財務行為，造成財務人員無章可循或不章不循。比如：墊付工程款是建築企業常見的現象，但許多企業未建立應收帳款臺帳管理制度，而僅僅在資產負債表的補充資料中按帳齡對應帳款的數額進行簡單分類，平時未對其進行輔助管理;未建立應收帳款清查制度，導致應收帳款的數額越來越大，期限越來越長，壞帳越來越多，所以很多企業甚至一些具有良好盈利記錄的企業經常出現有利潤、無資金;帳面狀況不錯卻資金匱乏的現象。

　　還有一些企業雖然制定了財務制度，但卻形同虛設一般，財務人員根本不遵守相關的規定，依舊按照違規行為處理日常的財務事務，一旦出現問題，直接責任人互相推諉，不按制度進行制裁和懲罰，使得財務管理制度完全流與形式，根本起不到應該發揮的作用。

　　3.企業資金管理比較薄弱

　　建築企業的資金流動和其他行業的資金流動有很大的區別，一是資金分佈高度分散。由於建築企業自身的生產、經營特點及管理體制，遠距離施工、中間管理層次多，造成多頭開立銀行賬戶，資金大多分佈在各分公司及專案部，月末報表反映貨幣資金餘額幾千萬元，實際上分散在各地，難以集中管理和統一排程，使本來有限的資金形成不了合力，資金的綜合使用效率得不到有效發揮。二是資金墊付和拖欠工程款情況嚴重。目前，建築市場不規範、建設任務不足，帶資、墊資問題非常突出，而且大部分業主還把支付保證金作為招標入圍的先決條件，少則幾十萬元，多則幾百萬元。即使工程中標，業主還要求先預支工期、質量等各類履約保證金，且金額較大。加上較多企業在資金監管方面比較薄弱，不能有效管理資金。有些企業雖制定了資金使用及管理制度，卻不按照規定執行或者執行的力度很弱，這種計劃和實際操作嚴重脫節的情況經常發生，導致企業的資金鍊容易發生斷裂，失去了很多好的機會去做拓展市場。

　　4.企業財務人員業務水平不高

　　部分建築企業的財務管理人員思想比較落後保守，不能與時俱進地學習最新的會計政策和財經法規，更有甚者，一些無上崗證、低學歷的財務人員佔著財務崗位，影響財務工作質量。很多財務人員在日常工作中缺乏自主的創新和學習能力，不能根據企業自身的特點去具體問題具體分析，所以在工作中出現效率低下，甚至出現嚴重的錯誤，給企業帶來不必要的麻煩和損失。例如在應收帳款方面，財務部門本應充分發揮會計監督職能，輔助應收帳款的回帳，建立臺帳管理制度，定期統計應收帳款臺帳的金額、帳齡及增減變動情況，及時反饋給主管領導及相關管理部門，儘快催收欠款。而那些水平不高、工作態度消極的財務人員很難及時、準確地提供相關的財務資料，給企業管理層作參考依據，導致企業錯過一些關鍵的決策時間，這是十分可惜的。

　　二、解決建築企業財務管理存在問題的對策

　　1.提高重要性認識，高度重視財務管理

　　企業要想向著更大更強的方向發展，無論是哪個部門的人員，尤其是企業高層的管理人員，一定要把財務管理的認識提高到一定的高度上來，不能只對企業的業務投入全部的精力。企業要合理地安排時間，在內部開展各種提高財務管理重要性認識的活動，並對各部門人員分批分次地培訓相關的財務知識，循序漸進地使財務管理知識得到鞏固，並且將其重要性普及到每個員工的思想裡，所有從業人員都能參與到財務管理的過程中來，以有效的財務管理方法加強企業內部財務環境控制，促進企業的規範化發展。例如：經營部門人員可以適當地學習稅率方面的知識，在洽談業務、預估工程利潤時就可以把稅負考慮進去，使得企業利潤最大化，企業業績有所提升，這才最大限度地發揮了財務管理的作用。

　　2.完善財務制度建設，加強財務執行力度

　　為更好地進行內部控制管理，企業應制定一套規範完整的財務管理制度，使財務管理工作充分滲透到內部管理的各個環節、各個方面，且隨著經營環境的變化、知識技能的提升、管理理念的更新，還須定期對財務制度進行梳理，對不完善的制度及時修訂，對缺失的制度及時補充，對不適用的制度及時廢止，確保制度的有效性和權威性。

　　當然，新的制度出臺，會有一段時間的適應期，這就需要做好新制度的宣傳工作，將制度修訂的背景、目的、要規範的內容、具體操作流程等都作詳細介紹，使相關人員尤其是財務人員理解執行制度的意義，順利由適應期過渡到自覺執行。企業應把培養財務人員的業務素質作為提升財務執行力的基本戰略，強化其對財務制度的學習和理解，提高執行制度的自覺性，嚴格考核，防微杜漸，以最大限度地實現制度的預防功能，減少問題發生。比如：企業可以制定檢查表，不定期地抽查制度執行情況，按照制度流程，抽樣檢查各個關鍵控制點，總體評價制度執行情況，對未執行或執行不到位的嚴格考核，對因執行不力而產生的工作失誤實行工作問責制。 　　3.加強資金使用效率，保障經營資金需要

　　針對建築市場普遍存在的墊付資金和拖欠工程款嚴重的現狀，控制墊資，防範風險是企業當前的主要問題。首先，企業在承攬專案時，要做好資信調查和可行性研究，瞭解建設單位的資質的等級和信譽度、投資的來源渠道，資金的到位情況以及償債能力等，對要求施工企業墊資施工的，還要考慮墊資的期限長短、存貸款利率差額以及建設單位的償還能力等。在施工過程中，一旦發現付款不及時，業主出現較大資金缺口時，應立即採取應變措施，減少資金墊付。其次，建立應收帳款臺帳管理制度和定期清查制度，定期對帳，這是確保債權準確完整的有效手段，同時又可提醒債務人員儘快還款。企業要建立應收帳款管理辦法，將應收帳款責任到人，有獎有罰，這樣可以督促專案經理及時進行工程中期結算，催收工程進度款。

　　除此之外，企業日常的資金使用也須做一個系統的規劃，比如：對於工程專案的相關採購費用，以及人員的日常費用甚至突發狀況所產生的費用等等都應該有一個預算機制。在採購以及日常費用的支出方面要有嚴格的審批以及稽核制度，部門可以預測到的費用應該由部門主管上報財務部門以及相關的領導，財務部門應綜合各部門的資料做一個系統、有效的資金管理方案，保證資金鍊的完整和企業經營活動的高效運轉。

　　4.加強財會隊伍建設，提高人員整體素質

　　在制定了適合企業經營發展的財務制度後，重要的是培養一批具有良好職業素質和較高業務水平的財務管理人員，只有當他們的綜合素質都達到企業發展所要求的高度時，才能充分發揮好的財務管理機制的優化作用，保證財務管理工作的有效進行。建築企業財務管理人員不僅要有較強的專業知識和專業技能，還要有一定的市場學習和調查能力，這就要求他們在現有財務理論基礎上，積極學習新的財務知識以及新財經法規，緊跟時代發展變化對財務管理工作提出的新要求，並切實落實到工作中，理論與實踐兩者有機結合，融會貫通，提高實戰能力。例如：2012年11月廣東省試行的“營改增”政策，因為營業稅與增值稅的會計核算完全不一樣，這就需要財務人員主動學習，及時與國稅部門溝通，以順利完成報稅、會計核算等工作。2013年1月份實施的《小企業會計準則》，對小企業的會計工作作了更為細緻的規定，通過學習，小企業會計人員在日常工作中會有更加明確的指導方向。

　　四、總結

　　總之，財務管理貫穿於建築企業運作的各個階段，體現在生產經營的各個過程，並且關乎整個企業的生死存亡。所以，針對企業存在的實際問題，管理者必須重視財務管理，充分發揮其在企業管理中的重要作用，通過財務管理來帶動企業管理的方方面面，為企業的可持續發展奠定良好的基礎。

　　參考文獻：

　　[1]李喜明.試論施工企業財務管理中存在的問題及對策.會計之友，2009***9***.

　　[2]王佳飛.建築裝飾工程實行成本管理之探究.科技創新導報.2009***12***.

　　[3]王淑芳.略論鐵路企業財務人員管理觀念的轉變.邊疆經濟與文化.2010***01***.

　　篇二

　　淺析事業部制財務管理體制

　　摘 要：西方學者威廉姆森從 組織體制的角度將公司內部 管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業部制組織體制，是U型與H型兩種結構 發展和演變的產物。本文主要分析事業部制的財務管理體制。

　　關鍵詞：事業部制 財務 管理體制

　　一、事業部制組織體制

　　事業部制組織體制，實行集權與分權程度介於前兩者之間的體制。公司關鍵性的決策和經營活動高度集中於母公司，母公司進行戰略控制;非關鍵性經營決策則下放給子公司，由子公司全權處理，子公司擁有經營自主權。

　　採用該體制時，母公司的戰略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面，子公司的經營自主權表現在員工培訓、生產進度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。

　　事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的 經驗，以事業部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型。

　　二、基於事業部制組織結構的財務管理體制

　　***一***事業部制的特點

　　事業部制就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客***市場***等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業統一領導下，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

　　事業部制組織結構由三個相互關聯的層次組成。第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部;第二個層次由職能、支援和服務部門組成，事業部制結構的財務是中央控制的，子公司的財務只是一個核算單位;第三個層次是互相依存又互相獨立的子公司，每個子公司都是一個單元型結構。公司的內部資源配置和交易協調不僅考慮各個子公司的財務業績，更重要的是體現公司的戰略重點和整體優化。

　　***二***事業部制下的財務管理體制

　　一般來說，與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種型別。一種是實行分公司領導下的事業部體制，財務由分公司經理和集團總部的財務部“雙重”領導。另一種是實行集團總部領導下的事業部制，財務實行“統一領導、分級核算與管理”。

　　從財務上看，事業部及其財務機構的設定，使得總部的財務組織與管理活動更具戰略性。基於行業或區域戰略管理的需要，總部對事業部大多采取“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產經營上則較多地採用靈活的管理方式。在集團戰略和政策框架內，總部一般不直接干預事業部的日常管理 工作。

　　***三***事業部財務機構及其職責許可權

　　事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構;另一方面，它又是事業部下屬子公司的財務組織領導和管理控制機構。事業部的財務職能主要包括：負責事業部戰略預算的編制、上報與組織實施;貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度;實施對事業部下屬子公司的財務運作過程的控制;依據總部業績衡量標準，強化對子公司的管理績效考核;規劃與調控事業部範圍內各子公司之間的資金調劑與配置等。

　　在事業部制下，各事業部實際上是分行業子公司的業務管理部門，並沒有真正的人事、財務管理權，對各子公司的財務管理實際上都集中在母公司的財務管理部。對於投資控股型公司來說，財務管理部實際上是對不同行業的子公司進行直接財務管理的，這就需要有足夠的人力，並且有豐富的行業知識和較高的財務管理水平。如果是子公司制，則由各子公司按照行業對三級公司分類進行管理，母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。

　　***四***事業部制下財務管理許可權的劃分

　　企業組織結構和管理體制的轉型涉及深層次的權利再分配。以通用公司為例，在具體的財務管理許可權劃分上，遵循瞭如下原則：

　　1、集中籌資、融資權

　　資金籌集是集團公司資金運作的起點，為尋求最低的籌資成本，集團公司統一籌集資金，各事業部有償使用。

　　2、集中投資權

　　集團公司統一投資決策，集團內部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資決策權屬母公司。

　　3、集中擔保和資金調配權

　　大額資金撥付嚴格監督，建立審批手續。集團內部所有資金應由公司集中統一管理，通過資金結算中心對內部各單位統一結算和收付;各二級單位在資金結算中心開立內部結算賬戶，並執行資金的有償佔用;各事業部不得以集團名義提供對外擔保。

　　4、集中收益分配權

　　收益分配影響到各方面的利益關係，由集團總部統一行使收益分配權。一方面，各事業部必須及時、真實地反映其財務狀況及經營成果;另一方面，在杜絕相互侵佔的基礎上，按貢獻與收益大小分配。

　　5、集中發票購領和固定資產購置權

　　發票管理也屬財務管理的一項重要內容。集團公司必須集中發票購***領***管理權，各事業部所需發票應及時到集團財務部領取。

　　6、分散經營自主權、人力資源管理權

　　集團總部只負責各事業部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業部經理全面負責。但事業部的財務主管必須報經集團財務部批准後才能任免，屬於集團財務部派出人員，其工資由集團財務部核定，並與其所在事業部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務部在聽取事業部彙報的基礎上，負責對外派財務主管進行工作業績考核。

　　7、適度分散費用開支審批權

　　所謂“適度分散”就是各事業部必須遵循集團公司統一的財務制度，而且其範圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上，各種用於公司經營管理的合理費用開支，必須經由各事業部的財務主管稽核，方能報銷。為及時溝通訊息，實施有效控制，集團公司可以實行“財務月度例會”制度。由財務部負責人主持，負責 總結和佈置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內容。