管理學人際關係力量

　　在自己的工作和人際關係上都比較重視貢獻的知識工作者，往往都有良好的人際關係，是什麼?下面是小編蒐集整理的一些內容，希望對你有幫助。

　　：互相溝通

　　互相溝通是近20多年最引人注目的一項管理研究課題。無論是在企業界、公共行政機構，還是在軍事機關、醫院裡，抑或是其他所有大型機構中，這個課題都備受關注。

　　但是，為此做出的努力卻是收效甚微。雖然早在二三十年前，我們就已經知道現代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是許多年過去了，今天的溝通工作仍然未見有多大成效。不過，至少我們已經開始瞭解溝通為何不易取得成效的原因了。

　　其原因之一就是，我們一直把溝通當成是上級對下級的事，是上司對下屬所要做的。但是，事實證明僅靠上對下的單向關係，溝通永遠不可能取得成效。這是我們從實踐經驗和溝通理論上得到的結論。上司對下屬說得越嚴厲，下屬就越聽不進去，這也就是通常所說的逆反心理的表現。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的;下屬所要做的是自己想做的，而不是對方所強制要求的。

　　在工作中，以貢獻為重的知識工作者總是以自己的標準來要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻為重。因此，他常常問他的下屬：“作為你的上司，我們的組織和我會期望你有怎樣的貢獻呢，我們應該期望你做些什麼，怎樣才能使你的知識和能力得到最大的發揮?”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。

　　只有在下屬經過思考並提出自認為可以做出的貢獻之後，上司才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經歷：由下屬自己設定的目標，其完成情況往往會出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能幹，就越願意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結論和上司的期望往往是截然相反的。

　　當出現這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常並不值得關注，因為此時的上下雙方已經建立了有效的溝通機制。

　　：團隊合作

　　強調貢獻有助於橫向的溝通，因此能夠促進團隊合作。“誰需要我的產出，並使它產生效益”這個問題能幫助我們意識到與管理者責任範圍無關的一些人的重要性。這種認證是一個知識型組織的現實：在一個知識型的組織中，只要有可以依賴的由知識和技術不同的專業人員組成的團隊，工作就能取得成效。各路英雄豪傑的合作，並主動自發，並能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴於正式的組織結構。

　　比如說，在一家醫院裡***醫院也許是最複雜的一種現代知識型組織***，所有護士、營養師、X光醫師、藥劑師、病理醫師以及其他各個方面的專家，都必須協同合作。他們面對同一位病人，但誰也不覺得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個共同的目標而工作，且必須符合總的行動計劃，即他們都依照主治醫師的治療處方。但是，站在組織結構的立場上，他們各有各的上司。在醫療工作方面，他們也是各自又盡其所長，以專家的身份各盡其職。同時，對一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個人都必須相互告知。否則，他們的努力很有可能只會適得其反。

　　在一家醫院裡，如果每個人都已經把重視貢獻養成了一種近乎天性的習慣、一種潛在的意識，則他們的協作肯定不會出現問題。反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務為中心的工作團隊。

　　：自我發展

　　自我發展在很大程度上取決於其自身是否重視貢獻。如果我們能經常反省：我對組織能有什麼最大的貢獻?這就相當於是說：“我需要怎樣的自我發展，我應該學習什麼知識和技能，才有助於對組織做出貢獻，我應該將我的哪些優勢用在工作上，我應該為自己設定怎樣的標準?”

　　：培養他人

　　一個重視貢獻的管理者必然會同時培養他人***不論是他的下屬、同事，還是上司***謀求自我發展和進步。這樣的管理者設定的標準一定不是他個人認定的標準，而是建立在任務需求基礎之上的標準。同時，他所設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的理想和目標，是具有重大影響力和衝擊力的工作任務。

　　關於自我發展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己希望應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們不嚴格要求自己，就只能原地踏步，不會有任何發展。相反，如果對自己要求很高，也會有助於他們成長為傑出的人物，而所耗費的精力也不見得比那些無所作為的人要多。