人力資源規劃的作用

　　人力資源規劃是指為了實施企業的發展戰略,完成企業的生產經營目標，一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。

　　人力資源規劃在中小企業中的作用

　　摘要： 人力資源規劃問題已經成為了企業管理者需要思考的首要問題。建議企業從崗位的設定，人員的設定，如何開展人員的招聘，有效控制人員的流動等等這些問題進行改善。

　　鍵詞： 中小企業;人力資源規劃;人力資源管理體系

　　1 目前中小型企業人力資源規劃現狀

　　中小型企業已經成為了任何一個經濟制度中產業經濟結構的重要組成部分。中小企業以其自身的特點在現代的經濟市場中賴以生存，中小型企業的優勢由以下幾點可以體現：首先，中小型企業可以運用其靈活的經營方式實現產業的經營。其次，中小型企業能夠在市場中使用低廉的組織成本開展生產經營、中小型企業還能夠利用便捷的資源來源方式及轉移方式，使其適應現在市場中千變萬化的經濟發展。

　　但就目前中國國內的中小型企業來看，大多依靠一個人的資金或與其親屬合資，或者同一些有著相同發展方向的同伴組合而成，正因為這樣，決定了中小型企業多數採取以個人為中心，以親戚朋友為主要的家族朋友式的管理方法。這樣的管理方法有可能會導致這些家族朋友式的中小型企業產業無法快速升級。

　　實際中，中小企業的發展也面臨著各種各樣的問題，其中最重要的因素就是人力資源管理上的諸多弊端。在企業的不斷髮展中，停留在新員工招聘、考勤、福利辦理等事務性工作上，談不上人力資源管理;薪酬激勵作用弱，缺乏合適的激勵手段;崗位職責模糊，大多數員工是以老闆為中心，組織層級、職能劃分就變得混亂，工作中易互相推諉;員工職業發展也缺乏規劃，用人機制缺乏系統性;缺乏科學的崗位分析及人力資源需求分析。

　　如何使這些企業產業得到創新，企業通過何種手段才能夠產業創新呢，其實重點就是對於研發投入的比重有多少，對於目前大多數國內的中小企業中，人員結構中研發人數所佔比例並不多，有些甚至於少於10個人的研發團隊的企業更佔多數。產業如何能夠快速升級?

　　2 崗位的配備問題

　　對於崗位的配備問題首先要考慮的是公司的生存及盈利點在哪裡，華為作為國內發展迅速的民營企業代表，作為高技術，高風險的電信行業，華為一直奉行著兩頭大，中間小的啞鈴原理，在公司的崗位配備問題上，作為公司的技術核心研發部門及公司的市場推廣核心銷售部門，成為公司在崗位配備上的重點，而在啞鈴的中央部分，則是承接產出與輸出的管理部門。在崗位的設立安排上，華為看重的是公司的產出研發部門，通過對於公司研發的投入增大，從而推動創新及產業的發展。而公司的輸出銷售部門則成為了公司賴以發展的橋樑。

　　對於中小型企業而言，這無疑是一個很好的例子，在企業發展初期，對於崗位的配備和設定，要以公司的發展基礎和橋樑為重點，即使公司發展到了一定的規模，需要擴大經營，對於公司而言，重點仍然要以公司的發展基礎和輸出橋樑為主。而這些並不是說明管理及職能層面的崗位不重要，而是要在適當的時機安排適當的人員。

　　3 人員的設定

　　對於中小企業，人員的設定問題已成為企業發展的困難問題了，正是因為中國的計劃及市場經濟發展特點，而使國內的很多中小型企業多數依靠一個人的資金投入或者家族及朋友組合形成的，由此決定了這些家族式企業基本上都是採取的個人為核心的管理模式，因此在中國乃至世界市場上，有很多的中小型企業採用家族式管理方式進行開展。家族是以血統為基礎從而形成的社會組織，而家族也是能夠發揮最大效用的組織，家族企業的優勢在於其能夠在一定的市場環境中更好地整合資源、提高資源配置效率。而在市場及經濟發展迅速的今天，對於多數的高新企業而言，家族式管理模式是否適用呢?一方面家族式企業由於其產品技術含量低的特點，員工素質較低;另一方面員工過去缺少學習機會，形成認識落後，行為低效的惡性迴圈。這種家長式集權化模式從而降低了決策的科學有效性。這些企業常常會過於相信自己的直覺判斷，於是管理方法就會以自己的直覺和經驗居多，而不願聽取或採納創新的意見。因此，國內的中小型企業若得以發展，在人員的設定中不能僅僅依靠家族成員，更應該善用其人，根據員工特性，合理進行人員設定。

　　4 人員的招聘

　　隨著企業的逐步發展，業務的開展擴大，必然會需要更多符合企業要求的高素質高技術的員工加入，對於中小型企業，如果要做好招聘工作需要對以下幾個方面進行優化改善：

　　4.1 招聘的準備工作。首先企業管理者需要從心理和思想上對招聘工作加以重視，不要報以人才好找的想法，首先做好招聘計劃，制定完善準確的職位說明書，細緻的做好招聘的各方面預算等等，其次是需要組成科學的招聘小組，一般由人力資源部及需求方同時開展，從而通過這些計劃系統的開展招聘工作。

　　4.2 招聘的組織工作。組織工作是非常重要及繁瑣的，其中包括招聘資訊的釋出途徑選擇，投入簡歷中的篩選工作，面試名單的確定工作，面試題目的準備工作，面試過程的跟進工作，以及複試的開展工作及最終決定錄用等等一系列進行組織及協調。通過全面的組織工作來確保能夠順利完成招聘任務。

　　4.3 招聘的總結工作。總結工作是必不可少的，對於招聘方式，招聘資訊釋出的效果進行總結，有利於在後期的其他招聘工作的開展中改進。對新入職員工的考核跟進可以根據實際情況測量出合格員工的比率，有利於對於招聘標準的設定進行優化。對後期工作的開展奠定了實戰基礎。

　　5 人員的流動

　　究竟什麼樣的原因導致了中小型企業的人員流動如此頻繁呢?首先是很多員工對企業支付給自己的薪酬待遇相當的不滿。尤其當中小型企業管理者所給予的待遇較低或者相對同行業水平較低的時候，多數員工會選擇離開。其次，中小型企業的運營是否規範，也成為大多數員工離開這些企業的原因之一。

　　我認為，要想真正的留住員工首先需要在企業內部建立正確的用人理念，其實就是四個字，“以人為本”，中小型企業的管理者應該認識到，人是企業的核心資源，只有當員工能夠理解企業理念，能夠和企業融入一體時，這些員工才能夠甘願為企業付出自己的智慧，並於同時，企業也應該給予這些員工回饋。其次最重要的是還需要在企業內部建立一套相對科學的人力資源管理方法。尤其重要的是對於員工關係的處理，因為只有在良好和諧的員工關係之下，才能夠保證員工在企業內部能夠進行有效的交流和溝通，這樣才能保證出現的任何問題都得到妥善的解決。

　　人力資源規劃說到底其實就是企業在建立戰略型人力資源管理體系，企業通過對市場上以及自身特點進行人力資源的分析，由此來確定在人力資源工作中的有效策略。國內的中小型企業的發展務必要在人的作用裡的促進下進行，因此，人力資源也就成為了現代企業的核心，怎樣有效的改善中小型企業的發展難題，從人員的善流，善用，發揮起最大的功效為前提這些步驟開始，必然會得到良好的發展。

　　參考文獻：

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　　[3]朱瑞珍，蔣晗暉.我國中小企業管理的現狀及對策[J].商場現代化，200601.

　　人力資源管理 與職業規劃

　　人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用僱員的能力，併為每一位僱員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個訊號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。

　　人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細緻的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個資訊為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。

　　人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

　　當對其人力資源無法進行適當地規劃時，僱主們被迫在事件發生後而不是之前作出反應;那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裡進行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。

　　如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有僱員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。

　　為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和型別，然後再預測公司的供給也就是預期已經被補充的崗位。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然後人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

　　成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決於他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的僱員具備何種能力。

　　職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越瞭解，這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。

　　要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什麼，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式或職業錨，這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什麼東西是最重要的。

　　許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由於他們認為自己具備以下三方面的能力：1分析能力在資訊不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力;2人際溝通能力在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力;3情感能力在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力。

　　清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言並且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。

　　為了改善你所做的職業選擇，企業及僱員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然後進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：1透視個人希望從職業中獲得什麼;2透視個人的才能和不足;3透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。

　　瞭解僱員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然後將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助僱員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。

　　企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新僱員提供的第一份工作是富有挑戰性的。 然而在大多陣列織中，提供富有挑戰性的工作似乎並不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為物件的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新僱員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、僱傭和培訓新僱員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多麼“巨大的管理失誤”。

　　另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新僱員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。

　　在新僱員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新僱員越信任、越支援，那麼你的僱員幹得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新僱員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支援的主管人員那裡。相反，在一位新僱員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效並且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新僱員提供必要支援的主管人員。”

　　新僱員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等，僱員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴充套件情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位僱員制定他們的後續工作安排計劃。

　　主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關於自己所屬僱員的工作績效評價的有效資訊是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的資訊。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的資訊加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬僱員的需要是什麼。

　　在企業不能讓僱員知道企業中有什麼樣的職位空缺、晉升的標準是什麼，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關係就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。

　　因此，許多企業制定併發布了正規的晉升政策和晉升程式。

　　空缺職位及其對從業者的要求都將公佈出來被傳達到每一位僱員。

　　這種做法的淨效應是兩方面的：1企業確保在出現空缺職位時，所有合格的僱員都能被考慮到;2在僱員的腦子裡，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。

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