大學市場營銷學理論案例

　　自80年末以來,隨著中國市場經濟的快速發展,案例分析行業在中國得到了迅猛的發展。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　火鍋店老闆的再次創業

　　這是一個實體店老闆不斷失敗、又不斷出發的真實故事。

　　姚洪***化名***是一位在鄭州打拼已經20多年的商人。而早在上世紀九十年代，他就在許昌立業，與胖東來家族的於東來同時創業，並且財富和名利雙收。但沒有商人永遠順風順水，姚洪經歷商海的幾進幾齣，今天，他揹負一身債務後又重新開始，從紡織、到種植，然後再到食品餐飲，大浪淘沙後，他繼續追隨著當初的創業夢想。

　　發家前：頭腦勝於市場

　　姚洪，許昌人，20多年前，和如今的青年人一樣，奮力打拼著自己的創業夢。2000年，他便在鄭州文化路白廟開了一家老麵館，位於鄭州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師，挑好了地理位置，5元錢一碗的撈麵在這個城中村社群頓時火了起來。

　　在鄭州撈到第一桶金後，姚洪逐步嚐到了幹餐飲的甜頭，又開始琢磨出點子，研究大盤雞，隨即在經一路開店，也取得成功。“那個時候，只要選對地點，有好品質和口碑，生意都能做成。”這是他最初做生意時的商業思維或者說是制勝法則。

　　而在後來的經商實踐中，姚洪卻否定了這一點。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲後，他積累了足夠的資金，姚洪開始涉足別的行業。2014年，他在東區開了一家按摩足療會所。這一次，是一次慘痛的失敗。

　　姚洪始終認為有高消費就會有市場，有市場就會產生高頻率的銷售，但這一次，他算錯了。從2013年開始，由於經濟危機的影響，加之三公消費的限制，娛樂消費包括高階餐飲市場開始極度下滑，生意日益難做。

　　而在位置上姚洪的足療店同樣不佔優勢。姚洪所開的足療店在東區位置比較難找，在街區的不顯眼的位置。“由於這個足療會所的電梯執行問題長時間沒有解決，導致公司一直沒有效益，這也是這個店面經營失敗的最直接的原因。”姚洪說，這樣的店成本消耗極大，原來賺的幾千萬全砸裡面了。

　　失敗後：柳暗花明

　　這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次，一時間債務也如泰山壓頂一般，“有的時候真的堅持不住了，甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當時的狀況，彷彿現在還歷歷在目。

　　員工發不了工資，投資之前的債務登門，讓姚洪似乎瞬間掉進了萬丈深淵。怎麼辦?痛定思痛過後，姚洪沒有失去理性，他還是決定重操舊業，從他熟悉的餐飲業開始翻身。

　　這個時候，最讓他敬佩的商人有兩個，一個是紅遍中國的馬雲，另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵，兩人看似沒有什麼可比性，但後者似乎離姚洪自己更近一些。

　　說到火鍋，不得不提起2012年，姚洪做小毛驢火鍋的一次經歷。當時白廟社群拆遷後，姚洪沒有其他選擇，加上償還以前的債務，身上也所剩無幾。他找岳父借了錢，在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢，就在此種境況下開張了。

　　有所不同的是，這一次的利潤來源與前幾次創業有所變化。支起爐灶以後，姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什麼食材對火鍋最提鮮?什麼口味適合於鄭州甚至是一個片區的消費者?這些，姚洪都研究得一清二楚，並且不惜花本錢請廚師，甚至於向科研單位的教授取經學習。而這個時候姚洪也想到，不能再像原來滿足於一家店，要從一開始就走連鎖經營的路子。

　　這家店做成樣板以後，姚洪想著多開幾家店，一是增加品牌力，二是擴大規模。但一時他拿不出更多的資金去投資，哪怕是第二家店。於是，姚洪開始用加盟的方式做店，加盟他驢肉火鍋的合作伙伴紛至沓來，而這樣一做，反倒是無心插柳柳成蔭，本來思考如何擴大規模，然而卻賺了一大筆的加盟費。

　　說到這裡，姚洪解釋說，連鎖加盟是那個時期餐飲商業市場的一個趨勢，也是一個過渡期。

　　姚洪幾個月前在經三路開的一家魚蝦火鍋店，生意火爆。“一個商人第一要務是利潤，但利潤的第一要務是商業思維，這個思維就是，趨勢大於系統，系統大於團隊，團隊大於個人。”姚洪說。

　　“杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一，我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說，他現在又一次站在餐飲商業的下一個節點，重新蓄勢起航。

　　這個轉變，自然要得益於他自己多次的失敗經驗。何謂趨勢?姚洪的理解是：一是巨集觀的經濟趨勢，二是具體的行業趨勢。“不懂趨勢，無異於給別人做嫁衣，夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。

　　姚洪接著說起現在的生意經，原來一個好位置，一個好產品就能佔領一方市場，但現在可能行不通了。“開啟消費者心理的‘任督二脈’是現在行業的主題，利用好網際網路工具是經濟大勢所趨。”姚洪現在開的店，每天的翻檯率平均達到5次以上。

　　姚洪以現在他所開的魚蝦火鍋店為例，一個果盤怎麼擺放，切塊的標準，食材的選料等都需要站在消費者的角度考慮。另外，在合夥人制度上，姚洪也採用了更加有激勵法則的股東機制，增加實體店運作的活性。

　　“己所不欲，勿施於人，我每天都在背誦自己的企業文化，甚至是生意經，培養有心的員工要比做企業本身更重要。”姚洪說，不管什麼時候，只要有進步的理念，你就不會輸，而對於我，永遠站在事業的起跑線上。

　　二：

　　大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

　　2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

　　看著越來越糟糕的資料，老高越來越膽戰心驚。

　　老高是某著名快消品***本文稱為A企業***的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百臺車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

　　可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!

　　與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

　　但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

　　終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業“友誼的小船說翻就翻”之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標杆客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

　　逼迫在花樣翻新

　　2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

　　但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

　　首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;

　　其次，競爭越來越激烈，為了搶佔份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。

　　2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出“轉型”戰略，要點是“產品升級”“管理複製”和“費用檢核”。

　　其一，開發、推廣幾隻高階產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

　　其二，強硬要求經銷商複製廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用“排他性”條款高效佔用配送資源;

　　其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

　　在營銷高層看來，“轉型”成功的關鍵就是“費用檢核”，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計瞭如下流程：

　　1.任務分解

　　任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出“增長40%”的目標不少。

　　2. 合同簽訂

　　要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

　　由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

　　3. 費用逼迫

　　首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標準，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設定70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

　　其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。

　　最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。

　　最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

　　過度逼迫引發的“血案”

　　2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。

　　問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：

　　1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續衝量，如此反覆迴圈。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。

　　2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高階產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

　　3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

　　4.再看“產品升級”策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假資訊，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

　　5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!

　　老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新***化名***很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態“必須完成”外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

　　老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

　　隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

　　比老高更悲催的是老劉。

　　兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商，而且還開設了不少終端“專營”店。周新大加讚賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。

　　這兩年，周新用老劉這個標杆去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

　　標杆沒有起到標杆的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

　　因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

　　老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

　　與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。

　　於是，2016年3月，春節剛過，老高就不幹了。

　　拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

　　在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支援這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

　　至於許多廠家強調的“轉型”，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產品升級”，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

　　老高放棄代理時，周新還說：“我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?”

　　可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位執行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。

　　反思：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?

　　1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子裡

　　像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼“專營”代理商，搞什麼終端品牌“專營”店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。

　　經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，裡子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

　　經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。

　　只有多元化設計，才能有效對衝廠家侵蝕利潤的潛在風險。

　　2.聚焦渠道分類管理建設，不要“貪多求全”

　　對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯絡的渠道，能不能鋪貨?!

　　但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。

　　因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

　　終端網點臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分型別，而要逐步建立基於銷量劃分終端型別的模式，再明確不同終端型別的基礎鋪市品項，每類產品的大致週轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。

　　3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化

　　很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

　　經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存週轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。

　　4.優化內部管理，規避不合理的管理複製，減少隱形管理成本支出

　　經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要匯入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。

　　尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理複製。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對衝基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。