會計學畢業論文投稿

　　會計學是促進當代中國經濟穩定發展的一門重要學科,會計學的研究方法即方法論則決定著會計學研究的發展方向。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺談加強施工企業專案成本管理工作的策略

　　一、引言。

　　隨著國內經濟的高速發展、規章制度的不斷完善，建築市場競爭愈演愈烈，低價中標已是市場發展的必然趨勢，建築市場已進入了一個微利和無利時代，適者生存、優勝劣汰，建築施工企業必須通過自身戰略調整、不斷提升精細化管理水平才能獲得最大經濟效益，前任國資委李榮融主任曾說過：“企業之間的競爭首先表現為價格的競爭，價格競爭的背後主要是成本的競爭”。

　　成本指標是反映企業管理水平好壞的基本指標，成本控制是工程專案管理的核心，是企業獲取經濟效益的源泉。

　　二、影響施工企業成本管理的主要環節。

　　成本管理的內容很廣泛，貫穿於專案管理活動的全過程，從標前策劃開始到專案簽約、施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。在這種情況下，先進的成本管理理念和完善的成本管理體系就成為企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。成本管理中的任何一個環節出現偏差，都將影響專案效益。

　　1。標前評估。標前成本預測和經濟評估出現偏差，會導致專案成本管理存在“先天不足”。當前建築市場供需關係失衡，導致行業內惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業不惜採取低價競標，把盈利的希望寄託在後續的專案索賠變更以及其他途徑上。另外標前勘察流於形式，招標檔案和圖紙會審研究不透徹，對專案施工難度、風險預估不到位，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現專案中標即虧損的局面，結果使企業陷於泥潭而不能自拔。

　　2。專案經理的選擇。專案經理的選擇是施工專案成本能否得到有效控制的關鍵。

　　專案經理作為一個工程專案承包方的第一負責人，其組織經驗、職業素養及專業水平高低直接關係到工程質量好壞、企業形象好差、企業品牌戰略的推行快慢。

　　3。施工組織設計。實施性施工組織設計合理與否是專案盈虧的先決條件。實施性施工組織設計是貫穿整個專案施工過程的主線，編制是否科學、合理直接影響到工程的安全、質量、工期、效益。

　　4。專案成本的過程管控。專案成本的過程管控是專案成本管理的關鍵階段。專案成本控制管理是一個非常複雜且系統工程，是一個動態管理的過程。其包含安全管理、質量管理、技術管理、勞務管理、機械管理、物資管理、財務管理等多個環節，任何一個環節都會對專案成本產生影響，只是影響的程度不一而已。

　　5。變更索賠工作。變更索賠工作影響專案最終經營成果。把握變更索賠機會，找準變更索賠事實和充分的變更索賠依據，是施工索賠成功的關鍵。索賠是挽回成本損失的重要手段，可決定專案的最終經營成果。

　　三、如何加強企業成本管理工作。

　　效益和利潤是施工企業生存和發展的根本目的，企業是以利潤為中心，專案是以成本為中心，施工企業的利潤基礎在施工專案上。要做好施工專案的成本管理，就應該樹立施工專案全成本概念，合理預測施工專案的經營風險，從標前、施工實施、竣工收尾全過程對施工成本進行動態管理。先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。

　　1。加強標前的充分研究和科學評估工作。加強專案策劃和充分調研工作，建立標前會審機制，注重成本和效益分析，開展標前成本預測和經濟評估，保證了中標專案質量。對於一些限價低、風險大、條件苛刻的專案應該選擇主動放棄。

　　由於建設方在建設專案進行招標時，其招標檔案的編制都由專業的造價諮詢公司負責，合同條款都制定得比較苛刻，給施工企業的經營和管理帶來較多困難。因此，企業須仔細瞭解現場情況，認真研究招標檔案，充分預測專案風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合專案特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。

　　2。注重專案管理團隊的組建。企業應針對專案特點，認真物色專案經理及專案管理團隊的人選。團結、和諧、高效的管理團隊對於一個專案來說是至關重要的，它是專案管理的核心框架，而專案負責人則是專案管理團隊的主心骨，其業務、管理、人際溝通、判斷、決策、應變等方面能力的強弱將會給專案管理帶來決定性影響。下定專案責任成本，與專案經理簽訂獎懲合同，即要調動專案經理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工專案成本的失控。

　　3。著重抓好實施性施工組織設計編制及完善優化工作。實施性施工組織設計是指導專案工程進行施工準備和組織施工的基本技術經濟檔案，是標前設計的完美和深化，是技術創新和技術進步的具體實踐，是工程建設的質量和技術保障。實施性施組設計方案的編制必須符合以下特點：

　　3。1可操作性。施工企業在中標後應根據自身的人員、機械裝置情況，制定詳盡、操作性強的施工方案，使施工有序進行，從而充分利用自有資源，最求利益最大化。

　　3。2靈活性。由於施工現場各種因素的影響，工程建設不可能是一帆風順，施工企業應根據各種因素的影響，調整施工方案、施工工序，減少窩工，以達到保證工期的目的。

　　3。3完善性。根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程式、作業組織形式、機械裝置選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計。施工方案的優化完善是專案施工中降低工程成本的主要途徑。

　　3。4全域性性及全面性。實施性施工組織設計內容是全面的，發揮的作用也是全方位的，在方案的制定過程中應以“重點突出，兼顧全面，技術先進，經濟合理，確保質量，安全適用，實事求是，動態調整”為指導原則，與提高專案經濟效益相結合，計劃安排留有餘地，施工方案詳盡可行，技術組織措施可靠。

　　4。加強專案施工全過程的管控。專案施工階段的過程控制管理是成本發生的主要階段，是成本管理的關鍵階段。只有通過有效的管理手段和嚴密的生產組織，才能確保專案成本始終處於可控狀態。

　　4。1認真做好圖紙會審工作。圖紙會審是一項嚴肅而認真的技術工作，是施工準備階段技術管理的主要內容之一。認真做好圖紙會審，對於減少施工圖中的差錯完善設計，提高工程質量和保證施工順利進行都有重要意義。對圖紙的會審主要目的是查詢設計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方，並與業主及設計單位進行溝通，並提出合理化建議，供設計參考，以利於方便現場施工的同時節約成本。

　　4。2編制實施性的施工成本計劃。施工成本計劃是施工專案成本控制的一個重要環節，是實現降低施工成本任務的指導性檔案。施工成本計劃的關鍵是確定目標成本，需要結合實施性施工組織設計，通過不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素，對工、料、機的消耗進行分析，從而制定相應的節約成本和挖掘潛力措施。

　　4。3施工成本的過程控制。

　　***1***安全管理。安全管理工作是施工企業在進行專案生產經營活動中的一項非常重要的工作內容，它事關企業生存發展，關係到企業的前途和命運。①建立健全安全管理規章制度，好安全預案措施，強化責任意識，樹立“以人為本，安全第一”的思想原則。安全管理工作必須做到政令暢通、上傳下達、令行禁止。②落實安全生產責任制，層層分解責任，加大獎勵懲處力度，採取“誅連”政策，一人違章，多人受罰。③切實加強針對性的三級安全教育工作，要做到全員參與、全程管控、全面覆蓋，通過圖片、案例等學習方式來強化安全意識，從自身、家庭、利益等角度出發，反覆強調安全與其自身的利害關係。實行班前十分鐘安全教育，讓每一位作業人員知道今天干什麼、怎麼幹、安全隱患有哪些及如何消除隱患。

　　④加大安全經費的投入，完善安全防護措施，消除安全隱患，安全防護工作怎麼做都不為過。

　　***2***質量管理。質量是企業立足之根本，是企業生產發展的前提，是企業品質的象徵。

　　①建立健全內控質檢體系，落實質量責任制，層層分解責任，強化施工現場的質量管理。

　　②進行全員質量教育，強化質量意識，提高質量覺悟，抓好技術交底，加強施工規範及操作規程的宣貫工作。

　　③建立成品檔案簽證制度，對發現的質量問題要深入研究，開展分析討論，制定防範措施。

　　***3***物資管理。材料費是施工總成本中所佔比重最大的，一般在60%-70%左右，其重要程度自然不言而喻。

　　①通過細緻的圖紙及工程量會審工作，計算出相對準確的各類材料的總需求量，按照施工成本計劃的要求，提交申購計劃;②控制材料價格。通過掌握市場資訊，應用招標及詢價等方式控制好材料採購價格，貨比三家，在確保符合設計要求及質量標準的前提下，選購質優價廉的材料。同時根據市場價格走勢，合理確定進貨批量與批次，除非價格看漲，否則要儘可能降低材料儲備，避免存貨過高佔用資金。

　　③材料入庫驗收管控。材料送達專案所在地後，應由採購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收後直接卸到用料現場，減少二次搬運費用。

　　④發料領用控制。健全出庫臺帳和審批領用手續。針對合同中約定的材料消耗指標，實行限額發料制度。在規定限額內分期分批領用，對超出限額領用的，必須先查明原因，經過審批後方可領料。

　　⑤下料控制。施工下料用料，尤其是鋼材類材料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，根據規範和設計要求，合理制定下料標準，減少浪費。

　　⑥廢舊返還料管理。充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤活這部分資產，避免長料短用、優材劣用;加強返還料在解體、清理、堆碼及使用過程中的管理，避免野蠻作業、隨意切割，做到分類堆碼、下墊上蓋;廢料要及時按規處理或者退庫，防止丟失。

　　⑦週轉材料的管理。施工企業應建立週轉材料統一管理機構，負責購置保管、租賃經營、統一調配、維修保養、回收處置和資源資訊管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，從而提升企業競爭優勢。專案上要設立週轉材料庫，根據施組需要設立臨時庫房或存放場地，做好週轉材料的驗收、出入庫和保管工作。

　　***4***勞務分包管理。

　　①選擇與技術、裝置、資金、人員等方面具有突出施工能力的勞務公司簽訂勞務分包合同。分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味最求專案效益而過分壓低勞務分包單價，如此反而會導致成本增加、工期延遲，如果監管不到位嚴重的還會存在質量隱患，得不償失。

　　②實行“量價分離”的方法，要從合同的簽訂、過程中的質量與進度控制、過程結算、完工驗收、最終結算付款等方面切實加強對勞務分包方的管控。

　　③在合同商務談判過程中，將大部分小型機具和零星材料費納入勞務分包單價中，實行包乾制，不僅減少自身工作量，還有利於材料節約。

　　***5***機械裝置管理。施工企業應加強企業內部機械裝置的調配，以提高裝置的綜合利用率。機械裝置管理包括從裝置選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。機械費一般約佔專案成本的5%-l0%，合理選擇機械裝置對成本管理是有十分重要的意義，應根據根據工程工程特點、工期要求及工程量大小，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需裝置。對於初期購置費用較大、使用週期不長但又必須要用的裝置，可以考慮到租賃市場租借的形式。

　　在機械裝置使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高裝置的使用效率，減少裝置閒置時間，降低機械臺班使用成本。

　　***6***進度計劃管理。進度與安全、質量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科學嚴謹的管理顯得十分重要。

　　①樹立進度計劃多方案比較和選優的觀念。合理調配使用資源，科學安排工作面，採取必要的經濟激勵措施，儘可能做到前鬆後緊，力求節約成本、保證工期。

　　②按施工階段分解，突出控制點。

　　以關鍵線路為線索，以網路計劃起止里程為控制點，在不同施工階段確定重點控制物件，制定施工細則，力保控制節點的實現。

　　③對計劃進行動態控制。施工現場的條件和情況千變萬化，及時掌握施工進度有關的各種資訊，建立日協調會制度，對施工中存在的問題做到隨時發現，隨時解決，同時相應地調整階段性計劃，從而保證工期。

　　***7***現場經費管理。合理配置人力資源，人多並不一定能達到最佳。做好內部控制，把好現場經費的支出關，控制非生產性支出。企業內部還應當在一定範圍內定期公佈各專案的非生產性支出情況，以相互比較，促使專案降低費用。

　　***8***經營盤點分析工作。經營盤點工作主要目的是如實反映專案運營情況，瞭解專案成本構成;便於分析產生偏差原因，採取針對性的糾偏措施，強化專案經濟管理核算流程，從而實現專案成本的動態控制和主動控制。通過開大會、晒資料、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來並且放大，從而促進管理。

　　5。加大變更索賠的力度。工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理，通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項專案，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。

　　5。1努力爭取變更，擴大利潤空間在專案施工過程中，常常存在現場情況與招標檔案中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分專案在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。

　　5。2當發生工程變更事項時，應及時出具變更聯絡單，徵得設計單位、監理和業主一致同意後，及時組織實施。變更專案完成後，應就工程量及價款出具聯絡單，及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中，應善於“抓大放小”，把申報重點放在金額大的、利潤高的專案上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批覆。

　　5。3專案從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件並及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高專案的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

　　6。高度重視專案收尾及竣工驗收工作。施工企業因為自身管理人員和技術力量的相對匱乏，在專案竣工收尾階段，往往將已完專案的主要技術力量抽調到其他在建專案，非常不重視竣工收尾工作，導致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失。

　　6。1委派專人，組建一個精幹的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。根據設計要求及合同內容認真研究、查漏補缺，確保資料正確、完整、及時。

　　6。2特別強調收尾工作的計劃性。收尾負責人根據工程實際情況，結合合同條款擬定初稿，經過內部會審後，以檔案形式下發執行。舉行定期例會制度，定期報告審查進度，及時解決存在的問題，以保計劃時效性。

　　6。3及時辦理工程決算，加強應收帳款管理。

　　***1***工程竣工後，要及時進行專案決算，明確債權、債務關係。

　　***2***指定專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。

　　***3***分析總結，反饋考核專案竣工決算後，應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為日後的專案管理提供參考經驗。

　　***4***企業的財務、審計部門應對已完專案的結算資料和施工成本、專案績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見，企業根據實際情況及時兌現。

　　四、結語。

　　施工企業專案成本管理是一個系統的、全面的、全員的動態管理工作，只有通過自身戰略調整，不斷提升精細化管理水平，做到安全質量規範化、進度控制剛性化、文明施工常態化、成本管理精細化，通過嚴格的成本過程管控，才能獲取最大經濟效益。

　　參考文獻：

　　[1]全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會 編《建築工程專案管理》。中國建築工業出版社，2010

　　篇2

　　試論電網資產全週期成本管理

　　【摘要】隨著電網建設發展加速，電網資產規模巨大，傳統的資產管理方式已經不能適應新形勢下發展的需要，必須加快轉變管理理念。本文探討新管理方式，統籌處理安全、效能和週期成本三者之間的關係，提高電網資產的使用效率，降低全壽命週期成本，實現電網資產精益化、全過程、全方位管理。

　　【關鍵詞】電網資產，全週期，成本管理。

　　電網的建設、改造、運維任務愈加繁重，傳統的管理方式存在的很多問題，如裝置壽命短、使用效率低、技改投入大、維護成本高等逐漸顯現。全週期成本管理，實質上是系統工程理論在資產管理上的應用。

　　全週期成本管理是以資產作為研究物件，從系統的整體目標出發，統籌考慮資產的規劃、設計、採購、建設、執行、檢修、技改、報廢的全過程，在滿足安全、效能的前提下追求資產全壽命週期成本最優，實現系統優化的科學方法。

　　一、成本管理的工作比較薄弱。

　　1。電力建設專案成本控制的侷限性。專案成本控制只關注建設期成本。現有的成本控制多是建設業主、設計方、施工方的成本控制，成本控制的物件是建設專案的建設期或建設期的某一階段。

　　專案成本控制物件是工程造價，對專案執行成本不夠重視。從壽命週期的角度說，相當於對建設階段成本控制，但其成本控制內容又小於建設階段的成本控制。

　　專案成本控制對各個階段之間的相互影響和整壽命期成本的影響考慮較少。割裂了建設專案各個階段成本的內在聯絡。這就可能造成某一階段成本控制的效果明顯，卻造成其他階段成本增加，使得建設專案整個壽命週期成本較高。

　　2。電網資產成本管理的現狀。基於資產“分段式”管理，使各部門有不同的工作目標、範圍和側重點，各階段管理資訊無法共享，反饋評估機制不健全，工作銜接不夠有效，業務流程設計不夠精細，制度、標準之間存在差異或衝突，資產管理欠缺“全過程”評估，更注重某個時間點或某段時期的成效，造成資產管理目標不完全統一、造成各階段的資訊不對稱，導致成本增加。

　　***1***基礎臺賬的資料不準確，與現場實際情況相差較大，不能及時反饋修正，缺乏長時間的基礎資料積累;***2***資料資訊化水平不高，無法實現現場資料的直接採集、統計和分析，資訊管理亟待加強;***3***財務管理精益化程度不高，沒有實現帳卡物的聯動，缺乏基於全資產、全壽命的成本預算和核算機制;二、全週期成本管理。

　　全週期成本管理以實現資產全壽命週期成本最低為目標，尋找一次投入與執行維護費用二者之間的最佳結合點，從而改變割裂二者關係、片面追求一次投資最低的做法，有效地實現資產全壽命週期各個階段的銜接，從而非常顯著地降低資產全壽命週期的總體成本，提高公司資產的運營效率。

　　1。電網資產全週期成本的組成。電網資產全週期成本指的是壽命週期內，所支付的總費用，由以下幾部分組成：

　　***1***一次投資成本，指在電網建設和除錯期間內，在正式投入執行以前，所付出的一次性成本。

　　***2***執行成本，指電網執行期間所花費的一切費用的總和，包括：維護保養費、能耗費、人工費、環境費用以及其他費用。

　　***3***中斷供電損失成本，供電中斷使電力企業減少供電量和售電收人，對使用者造成一定的經濟損失，中斷供電損失成本是由多個因素所決定的。目前，使用者對中斷供電的抱怨還在逐年增加。

　　***4***報廢成本，指產品壽命週期結束後，清理、銷燬該產品所需支付的費用，以及電力通道。

　　2。全週期成本管理方式。開展資產全週期成本管理是管理上的一次變革，在管理方式、工作機制、考核辦法等方面有所創新和突破，需要在電網資產管理的各環節全方位、全過程更新理念。深入推進電網發展方式轉變，不斷加快各級電網協調發展，規劃理念不斷創新，設計標準持續優化，採購成本大幅降低，建設水平不斷提高。同時，積極推進生產系統標準化、資訊化建設。

　　長遠規劃、科學設計：做好負荷預測，延長規劃週期，制定10年～20年的長期規劃，優化技術經濟評估辦法，完善規劃滾動更新機制;提高“兩型一化”和“三通一標”的指導原則，進行多方案比選，優化工程設計方案。

　　合理採購、嚴格入網：以全壽命週期成本最低為目標，差異化設計招標方案，修訂評標細則，加大裝置監造工作力度，嚴格控制入網裝置質量，嚴格執行驗收標準和制度。同時，應避免裝置廠家過多、型號複雜，給執行維護帶來不便，導致後期執行檢修成本的增加。

　　資產退役及報廢管理：清理裝置基礎資料和臺賬，要建立統一的退役資產管理平臺，完善技術評估辦法，完善報廢資產處置流程等相關規定，根據資產的狀態和利用價值，在更大範圍內安排退役資產的轉讓、置換和重新使用，實現電網資產全壽命週期的使用價值最大化。

　　實現資產的資訊化管理：資訊的及時傳遞與反饋將資產全壽命週期管理的各個階段和主要業務流程緊密聯絡在一起，形成一個整體，為通過科學決策實現整體優化打下堅實的基礎。通過建立統一的資產電子標籤系統，整合資產的實物流、資訊流和價值流，實現帳、卡、物的一致和聯動，實現資產管理各階段的資訊共享。

　　在運裝置精益執行：推廣線上監測、裝置評價和狀態檢修，建立健全以狀態為基礎的安全風險評估機制，依據裝置狀態優化檢修策略，合理檢修週期，減少裝置陪修、過修，減少檢修維護工作量，實現在運裝置使用經濟效益最大化。

　　備品備件管理：建立統一的備品備件資訊管理平臺，完善以舊換新、裝置輪換、資產置換、裝置翻新等相關辦法，實現備品備件的資訊共享和統一呼叫，使備品備件在公司系統範圍內實現跨地區、跨區域優化配置，實現備品備件全壽命週期使用效率最大化。

　　3。全週期成本與安全和效能之間的關係。全週期成本管理是優化電網資產成本效益的重要手段。全週期成本管理是提高運營效率的重要基礎。電網企業屬於基礎服務行業和公用事業，是關係國計民生的重要基礎產業，肩負著重要的政治責任和社會責任，確保電網的安全穩定執行是公司面臨的首要任務。一方面，執行階段的要求在資產形成前期決策過程中得到了充分考慮，大大降低了規劃、設計、招投標和建設等前期階段造成資產健康隱患的可能性;另一方面，在資產執行過程中基於全週期成本管理理念採用的各種管理方法，有助於執行管理水平的提高。

　　全週期成本管理是提升資產質量延長裝置使用壽命的關鍵舉措。

　　在電網資產全壽命週期成本中，故障引起的損失佔較大比重，全週期成本管理在裝置或系統的規劃設計和招投標時就充分考慮可靠性因素，將故障成本作為一種懲罰性成本折算進全壽命週期成本，全面分析可靠性對全壽命週期成本的影響，有助於從源頭提高裝置和系統的可靠性，從而提升輸變電裝置資產的質量並且延長其使用壽命。

　　三、結語。

　　我國正處於電網建設的高峰期，資產規模大、增長快，在資產管理模式上，要改變過去“分段”管理的情況，採用流程管理模式統一各部門工作目標，優化各階段業務管理策略，以實現資產管理全過程最優。傳統的電網成本管理模式只重視一次投資成本，不重視執行成本;只採用手工操作，不考慮先進的管理手段;主要依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應電網發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念等新的觀念。管理思想是靈魂，管理組織是保證，管理方法是條件。首先，管理組織合理化。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。其次，管理手段程式化。充分應用網路資訊系統，不但可替代繁雜的事務性勞動，而且可以加速資訊處理，便於管理人員及時作出正確決策。

　　參考文獻：

　　[1]李安定，成本管理研究[M]，北京：經濟科學出版社，2002。

　　[2]陳勝群。《企業成本管理戰略》，立信會計出版社，2000年版