經銷商成功案例3個

　　經銷商，就是在某一區域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人。這個就是經銷商。經銷商具有獨立的經營機構 ，擁有商品的所有權***買斷製造商的產品/服務*** ，獲得經營利潤 ，多品種經營 ，經營活動過程不受或很少受供貨商限制 ，與供貨商責權對等。以下是小編為大家整理的關於經銷商成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　經銷商成功案例1：

　　白城紅日農資公司的李國成經理與魯西合作已有10餘年之久，李經理主要代理豔陽天、洋豐、雲河等知名品牌複合肥，普通尿素品牌有魯西、及部分華

　　魯恆升、長山尿素，而功能尿素只代理魯西。白城紅日農資公司旗下設大安、安廣、紅旗街、東風、洮南、鎮西6個分店，年銷售化肥15000噸左右。

　　客戶的尿素銷售模式主要以零售為主，2015年魯西多肽尿素330噸，魯西水稻專用及鋅寶尿素980噸，共計銷售魯西功能尿素1310噸。而在2016年1-3月份期間魯西功能尿素累計發貨已達600多噸，其中魯西鉀寶180噸，魯西水稻肥、魯西鋅寶420噸。該客戶整體銷量穩定在該地區前三名，而且魯西功能尿素的銷量也是連年增長，總結經銷商成功經驗主要體現在以下幾點：

　　一、創新操作模式、順應市場需求。

　　李經理前幾年以批發為主，由於批發環節存在利潤低、風險大、資金佔用嚴重的問題，李經理逐步轉變操作模式，從批發為主逐漸向分店零售、種田大戶直銷的操作模式轉變。

　　另外，白城洮北區水田面積有3萬公頃，旱田8萬公頃，由於目前玉米價格不斷下滑，農民效益不好，相對來說水田的效益則比較高，種植水田的農民購肥賒銷的風險就比較小小，考慮到這一問題李經理的客戶群體也逐漸地從旱田向水田傾斜，通過李經理的操作魯西功能尿素的銷量能佔該地區水田尿素使用量的三分之一。

　　二、老產品保證市場佔有，挖掘新產品利潤點的才能開啟新的市場。

　　客戶每年氮肥需求3000噸左右，早在2012年魯西生產氮鉀二元肥時，客戶發貨800多噸;2013年客戶預訂氮鉀二元肥2000噸左右;魯西水稻專用尿素、鋅寶尿素自上市以來，李經理2015年合計操作980噸。魯西鉀寶產品研發成功後，客戶首批打款180噸，三家分店同時鋪貨，預計後期銷量會迅速提升。李經理始終相信，老產品保證市場佔有，挖掘新產品的利潤點才能開啟新的市場。

　　三、誠信經營、品牌至上。

　　該客戶目前操作品牌有豔陽天、洋豐、魯西，從不銷售小廠家貨源，銷售產品質量比較高，當地口碑較好。

　　四、緊跟魯西步伐，做好功能尿素的宣傳推廣

　　自16年銷售以來，功能尿素定價和普通尿素相同，無論量大、量小從不低價銷售，批零價格、市場網路管控到位。根據功能尿素的不斷推陳出新，客戶積極進行宣傳促銷。

　　15年水稻肥宣傳促銷毛巾

　　16年製作的KT展板

　　今後工作中，重點與客戶做好功能尿素的選推廣，爭取提高銷量，並將該客戶好的做好、思路在經銷商之間相互傳達，相互促進，提高銷量及品牌影響力。

　　經銷商成功案例2：

　　慈溪恆泰貿易有限公司單獨對回頭客產品設定專門的銷售隊伍，該公司是寧波慈溪餘姚市場的總經銷，因為其經銷理念思維創新，是一個大客戶制的代理商，其中慈溪市區有4個業務員單獨管理負責，餘姚市場5個業務員;外圍鄉鎮市場有8個業務員;2個業務員負責整個商超和流通系統。分配比較全面，每天早上7:30分開會，計劃當天要做的業務，下午18：00開會做當天工作總結。

　　鎖定終端：自己區域內的重點終端力爭實行專賣，不給競爭對手留太多機會。這種操作模式雖然前期費用比較大，但是一旦鎖定就會在未來與終端的談判中佔有比較有利的地位，並且該法能夠有效的打擊競爭對手，使競爭對手少了一份生存的希望。並且還可以以提升銷量或者改變單品的方式增加利潤，從而最終分擔自身的終端費用。

　　與終端建立戰略聯盟：就是你主推我的產品，我要麼入資你的企業、要麼加盟你的連鎖系統、要麼分銷你的部分業務等等各種與終端店的結盟方式。通過這種方式也可以改變與終端談判中的不利位置，和有效打擊對手。

　　自建終端：利用自身的產品優勢，自建專業終端或者綜合類終端。因為剛才提到，本身很多經銷商是由終端店老闆轉化過來的，自建終端很多經銷商有自己的經驗優勢，再加上上游廠家的支援，在與其他終端博弈中也能佔得一份先機。如果建立專業終端會更加得心應手，該專業終端不但會起到產品展示的目的，而且還能起到有效阻隔其他終端的目的，並能得到廠家的更大力支援。

　　客戶寄語：機遇是我們成功的關鍵因素，機遇或許就在我們身邊，我們要抓住機遇、創造機遇，走上成功的道路。堅定地樹立起我方百擊不倒的立場：機遇是成功的關鍵!而回頭客就是機遇，它能使天食走向成功。

　　經銷商成功案例3：

　　我國啤酒市場區域分割相當明顯，出現了北京人喝燕京、青島人喝青啤、大連人喝棒槌島、瀋陽人喝雪花、四川人喝藍劍、廣東人喝珠江的強烈消費習慣，內地許多中等城市更是如此，啤酒消費多以本地品牌為主。但來到六朝古都、豫北重鎮安陽，你就會發現奇怪的現象：在安陽酒桌上、商店陳列裡、超市貨架上總少不了一個品牌琥珀啤酒。琥珀啤酒在安陽的影響超過了本地品牌紅旗渠、本省名牌金星、全國名牌青島。琥珀啤酒目前在安陽佔有60%以上的市場份額，遠遠超過金星、奧克、航空、青島、燕京、珠江等十幾個品牌的銷量總和，可謂一枝獨秀。琥珀啤酒，為何能獨霸安陽?

　　琥珀啤酒是山東某中型啤酒企業的產品，2003年該企業的年產值是13萬噸。論企業實力、品牌影響、競爭能力，該啤酒都不應該在幾百公里之外的安陽獨霸一方!究其原因，琥珀啤酒在安陽的成功主要是啤酒經銷商的成功。琥珀啤酒在安陽的經銷商是安陽市通海貿易有限公司***以下簡稱安陽通海商貿***，這是一家以啤酒銷售為主的貿易公司，95年起開始代理琥珀啤酒。在經銷琥珀啤酒期間，安陽通海商貿已連續9年銷量排名第一。目前通海商貿的銷量已佔據琥珀公司總產量的30%***約4.5萬噸***,年銷售額過億元。在安陽通海商貿的總經理朱東明被譽為“啤酒大王”，通海商貿絕對是啤酒大戶中的大戶!

　　安陽通海商貿為什麼能把一個區域市場運做得如此成功?用總經理朱東明的話說：除了把琥珀啤酒當作自己的品牌經營外，就是分銷管理上的成功。 安陽市場其實並非想象中的容易操作，在95年前，琥珀啤酒曾在安陽運做兩年，代理商是安陽某國營副食品公司，但琥珀啤酒的銷量微乎其微。安陽地處中原，自古是兵家必爭之地，市場競爭異常激烈，當時啤酒市場上有大小十幾個品牌。95年起，安陽通海商貿代理了琥珀啤酒，在沒有市場基礎、沒有產品知名度、沒有廣告投入的情況下，通海商貿改變多年的“坐批”習慣，開始逐級分銷，從二批商、零售商，直到消費者，實行創新管理，逐步建立了成熟、穩定、可控的分銷網路，市場銷量也穩步上升，形成今日市場上60%以上佔有率、生產廠家30%以上銷量的業界奇蹟!

　　通過對通海商貿的深入訪談，我們想從以下幾個方面，分析通海商貿的分銷管理： 一、逐步建立分銷聯合體，固化下游客戶

　　傳統的啤酒批發體系非常繁雜，貨物流向雜亂、無序、交錯，影響了廠家、代理商對分銷體系的有效掌控;分銷渠道成員忠誠度差，價格體系混亂，沖流貨現象猖獗。啤酒企業必須跳出傳統粗放的批發體系，對批發渠道有效引導、改造和利用;在97~99年，通海商貿摒棄傳統的批發市場，全力打造分銷聯合體，主動攔截批發市場，將當地市場做細做透，到2000年已建成具有全新內涵的分銷網路。

　　通海商貿在眾多的下游批發部中選擇最具有潛力的分銷商結成戰略聯盟。原來每個縣可能有十幾個下游客戶，通海商貿固化下來一兩家，簽定聯銷協議，建立戰

　　略同盟。同時，通海商貿也把每個下游分銷商的終端客戶固化下來，每個分銷商只對固化下來的終端客戶負責。通海商貿對此固化下來的分銷成員提供細緻、深入的專業服務，保證其穩定、長期的獲利。

　　通海商貿通過渠道結盟，改變啤酒分銷商依賴打價格戰、利益不穩定、個人無依託的窘境，很受分銷商歡迎。目前和通海商貿簽定分銷聯合體協議的經銷商有十幾家，在通海商貿建立終端檔案的終端客戶有二萬家。通過對整個網路的控制，琥珀啤酒的產品政策、價格政策、促銷政策、培訓交流等能更快、更好地執行。通海商貿通過分銷管理、市場精耕帶來較高的產品覆蓋率和市場銷量。 二、強化分銷管理，提升渠道競爭力

　　目前，很多啤酒企業也企圖將渠道重心、管理重心下移，建立二級聯銷體系，但建立分銷聯合體後，廠家沒精力、沒人力、沒財力支援分銷管理，經銷商也沒意識加強分銷管理，最終的渠道下沉只能流於形式，市場反映肯定不理想。

　　通海商貿重視分銷管理，把分銷管理落到實處，主要通過以下幾個方面：選擇最有潛力的經銷商/分銷商，結成戰略聯盟;控制帳齡，提高資金週轉速度;管好庫齡，保持合理的庫存結構;規範銷售渠道，控制產品流向、流速和流量;協調統一價格，降低銷售重心;深入現場，提高回訪的數量與質量;提高地鄉鎮級市場分銷覆蓋率，掃除分銷渠道銷售盲點;研究競爭對手，尋求市場機會，穩固市場第一。 通海商貿的分銷管理從粗放走向精細，也帶來了顯著成效，2000年安陽市場上，下屬五個縣的銷量已經和安陽市區基本持平，整個市場銷量也較三年前增加了一倍。 三、強化分銷人員管理，提高對分銷網路的掌控

　　“好的產品是優秀的工人造出來的，好的市場是優秀的業務員造出來的”，通海商貿加強對業務人員的管理，實行“七定”、“八步驟”管理：

　　七定：定人，每個核心區域的業務人員相對穩定;定域，每個業務人員的銷售區域相對穩定;定線，每個業務人員的工作線路相對穩定;定點，每個業務人員的銷售網點相對穩定;定期，每個網點的訪問頻率相對穩定;定時，每個網點的訪問時間相對穩定;定標準，每個網點的巡訪作業標準統一。

　　八步驟：出發準備;檢查POP;統計進銷存;陳列理貨;填制巡訪卡;建議銷售訂單;及時送貨;返回交單。

　　通過“七定”“八步驟”的規範管理，業務人員的效率大大提高，分銷商、零售商的積極性也日益提高，掌控終端的目的得以實現。 四、強化分銷創新管理，提高產品核心競爭力

　　通海商貿能在激烈的市場競爭中脫穎而出，得益於總經理的創新意識。在經營琥珀啤酒期間，通海商貿做出了許多創新舉措，主要有：

　　1、模糊返利，價格監管，確保分銷商的利潤。通海商貿整個運作思路是如何讓分銷商賺錢，如何幫經銷商賺錢。在價格管理上，不使用一次到位的價格，防止經銷商砸價。在返利上，制定模糊返利標準。根據分銷商的一次性進貨量、銷售週期、終端覆蓋率、價格執行情況等幾個關鍵指標進行考核，考核週期是每月一次，按考評得分，每年度兌現返利一次。在年底前能得到5~10%返利，分銷商也比較滿意。

　　在利益保證和市場嚴管情況下，分銷商沒有了破壞價格體系的動力，琥珀啤酒的銷量就有了保證。

　　2、淡季做市場，旺季做銷量。在啤酒銷售淡季，通海商貿要求銷售人員大力做鋪市、做促銷、做廣告，與傳統的啤酒企業背道而馳。正是這種做法，琥珀啤酒在安陽市場消除了淡旺季差別，樹立了品牌，穩定了分銷網路。 3、制定《銷售服務手冊》，掌控終端。通海商貿按終端客戶檔案專門設計了《銷售服務手冊》，每次給零售商送貨時，在此手冊上登記註冊。公司另有專人負責手冊登記數字的統計分析和監督核查，有效地掌握了每個終端客戶的進、銷、存，及時應對市場的各種變化，把啤酒行業不可能控制終端的神話打破!

　　4、建立安全貨款信用制度。通過一段時間的試合作，通海商貿對下游分銷商進行信用等級評定，設立不同的貨款信用額度。在安全貨款信用額度內可以先發貨，再收款，從而保證市場上貨物的及時配送。由於建立了戰略聯盟，強化了對分銷網路的管理，基本上沒出現過為追款而疲於奔命的事。

　　5、先做直銷，自己控制終端，再找二批商配送，牢牢控制結盟分銷商的質量。通海商貿時刻教導業務人員不要怕辛苦，不要懶省事，結盟分銷商一定要寧缺毋濫。 6、重廣告宣傳。通海商貿實施“鋪天蓋地”廣告計劃，所有消費者能看到、接觸到的物品都儘量印製上琥珀啤酒的標誌，如門頭、店招、服裝、起子、菸灰缸、車輛等。現在看來這些舉動是多麼司空見慣，但在十年前，在安陽市場，絕對是獨創! 7、重公關，不斷提升琥珀啤酒的知名度和品牌形象。在舉辦消費者促銷活動或每年一度的分銷商兌獎時，通海商貿就會召集電視臺、報紙等新聞媒體來現場報道，有時候還邀請政府人員來現場頒獎。

　　8、對分銷成員的促銷激勵策略。對分銷商的促銷策略主要是實物返利，通海商貿制定不同銷量不同實物獎勵政策。分銷商自己為自己制定年度銷售目標，只要完成目標銷量，通海商貿就兌現實物獎勵，獎勵物品多為汽車、三輪車、自行車等業務用車。通海商貿對零售商的促銷策略主要是積分卡促銷，零售商每銷一件啤酒給積分卡一張，不同數目的積分卡可領取不同的獎品。零售商銷售越多，獲得的積分卡就越多，收集的積分卡越多，獲取的獎品也就越貴重。促銷卡長期有效，獎品也隨時可兌。零售商一旦賣了琥珀啤酒就有收集積分卡兌獎的“癮”。通海商貿對消費者也開展了生肖卡抽獎促銷活動，通過瓶蓋內的生肖圖案可贏取不同的獎品。琥珀啤酒每次促銷活動都提前告知，加上終端銷售人員巡訪到位，促銷政策得到很好的貫徹。經銷商、分銷商、零售商、消費者之間通過促銷建立了相互信任，通過相互信任，推進了促銷效果的實現。

　　9、重分銷商培訓與考核。通海商貿不惜重金聘請專業培訓師，為分銷商培訓營銷管理知識。定期召集分銷商進行專業培訓，在90年代，在安陽，是沒有先例的。通過培訓，一方面提高了分銷商的業務能力，另一方面又增加了客情。

　　10、重視現代渠道的開發，主要是商超渠道和餐飲渠道。通海商貿能根據現代渠道的特點，制定營銷策略，把握市場的發展趨勢。

　　目前，啤酒行業集中度是越來越高，渠道下沉是很多啤酒企業迫切願望。但在渠道下沉過程中難免一放就亂，一抓就死，啤酒企業很難單憑廠家的力量掌控終端，廠商共建分銷聯盟就顯得特別重要了。通海商貿通過加強對分銷網路的控制，提高了琥珀啤酒的競爭力，加上琥珀公司的產品策略，對安陽通海商貿的支援，琥珀啤酒獨霸安陽已是再自然不過了。