華為企業戰略論文

　　企業的戰略是著眼於長遠、適應公司內外形勢而作的指導性發展規則，它指明瞭在競爭環境中公司的生存態勢、經營方針和發展方向，進而決定了其重要的工作內容和競爭方式，所以戰略對企業至關重要。下文是小編為大家蒐集整理的的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　華為企業戰略分析論文篇1

　　淺談華為公司的戰略分析

　　摘要 企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業的發展成為了越來越多企業家思考的問題。在當今時代，越來越多的企業湧進市場的同時也鑑證了越來越多的企業正在消亡，那麼企業如何才能實現可持續發展呢?

　　本文以華為公司為例，重點分析它的發展環境及其戰略的定製，概述華為在發展的道路上是如何制定正確及有效的發展戰略的，指出發展戰略的重要性，並敘述華為公司與其競爭對手的差異及發展戰略模式所不同之處。最後對華為所制定的發展戰略進行選擇與評價!

　　前言 在資訊產品生產全球化的今天，各國政府對資訊產業的參與度和干預度進一步增強，具體表現在從政策和財力上給予支援;在國際經濟和外交中給予保護;直接參與組織制訂和監督實施資訊科技的戰略性發展計劃。體現出政府爭奪21世紀技術優勢、保持和增強經濟競爭力及國防實力的強烈意圖。

　　華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信裝置的員工持股的民營科技公司，於1987年創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站裝置供應商。華為的主要營業範圍是交換，傳輸，無線和資料通訊類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路裝置、服務和解決方案。在2013年公佈的2013年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。本文所要研究的問題是在對華為所在環境，行業，市場等各方面的分析，研究華為的企業發展戰略及其在發展中所面臨的困難，對其所選擇的發展戰略進行評價，同時說明企業制定與選擇適合自身發展的戰略對於提升企業的競爭力具有巨大的推動作用。進行發展戰略的定製都是非常必要的。

　　本文對華為公司發展戰略進行研究，應用企業戰略管理的基本理論和分析方法，從行業的特點出發，結合當前國際行業發展的局勢、國內通訊行業發展形勢以及通訊技術的發展趨勢，深入探討了公司發展戰略的形成機制和實施方法。 文章首先結合華為公司的基本情況對其外部環境和內部資源能力進行了詳細的闡述，總結分析了華為公司所面臨的機遇、威脅以及存在的優勢和劣勢。在識別其核心競爭力後，綜合應用戰略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法對公司的戰略加以分析和評價，確定了華為公司制定發展的戰略的重要意義。最後，提出了對華為公司未來發展戰略的構想及建議。

　　1.1華為公司概況

　　1.1.1華為公司介紹

　　華為技術有限公司成立於1987年，專門從事通訊網路技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力於為電信運營商提供固定網、移動網、資料通訊網和增值業務領域的網路解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市場。目前正專注於3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光網路、xDSL、資料通訊等幾個領域，希望通過持續投入和努力成為這幾個領域的全球領先者。華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。華為是全球領先的資訊與通訊解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬頻、IP、光網路、電信終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案，使終端使用者在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通訊體驗，豐富人們的溝通與生活。

　　華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務270多個運營商，產品已經進入德國、法國、西班牙、巴西、英國、美國、日本、埃及、新加坡、韓國等70多個國家。據Dittbemer統計，華為NGNNext Generation Network，新一代網路系統全球市場佔有率18%，全球排名第一，交換接入裝置全球出貨量連續3年局第一;據Gartner統計，華為DSLDigital Subscriber Line，數字使用者線出貨量全球排名第二;據RHK統計，華為光網路市場份額全球排名第二;華為是全球少數實現3GWCDMA商用的廠商，已全面掌握WCDMA核心技術，並率先在阿聯酋、香港、模里西斯等地區獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，成為全球少數提供全套商用系統的廠商之一。

　　華為在整合產品開發IPD、整合供應鏈ISC、人力資源管理，財務管理、質量控制等諸多方面，與Hay Group、PWC、FHG等公司展開了深入合作。經過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

　　1.2華為公司外部環境分析

　　1.2.1巨集觀環境分析PEST分析

　　巨集觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種巨集觀力量。對巨集觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治Political、經濟Economic、技術Technological和社會Social這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。

　　1Political Factors----政治法律環境

　　在電信裝置產業方面，電信裝置產業在政府的支援下經歷了數字交換機階段、GSM階段和3G階段，實現蛙跳式追趕，為中國企業進入電信市場開啟看大門。在2000年以後，華為完成了市場開拓初期的任務，形成了比較完備的全球市場體系和產品體系。此時華為非常需要中國政府出口信貸的支援。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領導人率領的企業家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進雙邊合作、擴大中國企業銷售的出口信貸政策，而且重點是支援重大合作專案。

　　2Economic Factors----經濟環境

　　社會經濟結構——產業結構。世界資訊經濟和網際網路產業的迅猛發展，為通訊裝置製造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通訊裝置的投入，這就卻給低產品價格的華為公司裝置帶來了機遇。

　　3Sociocultural Factors---社會文化環境

　　近年來，中國逐步成長為世界最大的行動電話市場，但無論是在國內還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。2010年，這一情形終於有了變化。以下幾個數字就能說明問題：據市場調研公司iSuppli統計，深圳華為位列第九。

　　4Technological Factors---技術環境

　　隨著數字化生存真正來臨，在寬頻網路必將更加普及的基礎上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。在授權範圍內，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的資訊，不為資訊海洋與壁壘困擾。 同時，互動視訊成為資訊的主導表現形式。資訊載體的發展歷經“文字、圖片、聲音、視訊”過程，視訊是資訊表達最直觀的形式，ICT基礎設施的完善、寬頻的普及和服務的雲化，將促進人們從使用“語音+文字”向使用“視訊與影象”轉變。

　　1.2.2華為公司外部機遇與威脅

　　1機遇

　　第一，華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通訊產業中，人們交流的需求與日俱增，電信裝置製造行業有著豐厚的超額利潤。

　　第二，憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

　　第三，中國研發成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。

　　第四，近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國製造”產品大大走俏。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“價效比”，使得歐美市場份額進一步提高

　　第五，中國政府給予了通訊產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通訊行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支援起到了至關重要的作用。

　　2威脅

　　第一，來自通訊行業的威脅。目前有種說法：通訊裝置製造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端使用者固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響裝置製造商的收入和利潤情況。

　　第二，來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

　　第三，來自同行競爭的威脅。通過合併和併購，電信裝置製造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

　　1.3 華為公司內部環境分析

　　1.3.1華為公司的核心競爭力

　　華為公司特有的不可被複制的核心競爭力按重要性進行排列:第一，研發能力、產品差異性;第二，企業文化;第三，普遍客戶關係。

　　1 研發能力

　　a低成本研發。在中國，每年畢業300萬的工科大學生，華為可以在裡面招聘優秀的學生來華為工作，在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當於歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發成本是歐洲公司的十分之一。

　　b高質量研發。從“華為”知識戰略制定的角度：每年把不少於公司收入的10%投入並將研發經費的10%投入新技術預研;從研發人員數量看，擁有研發員工51000多名，佔公司總人數的46%，其中，有1400多人專職從事中長期技術研究工作;從研發成果看：迄今為止，華為已累計在全球申請專利40148件。

　　2企業文化

　　華為文化主要是兩點：第一，奮鬥文化;第二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮鬥，就有好的回報，就有發展成長的機會。有急著去採訪參觀華為時，記下了企業的兩個標語：“準時上班就是準時進入工作狀態”、“簡單的事情重複做就是專家，重複的事情簡單做就是贏家” 。

　　3普遍客戶關係

　　華為提倡普遍客戶關係。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構築的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關係。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關係的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

　　華為的領導力素質模型第一點就是發展客戶的能力，其定義是：這是一種致力於理解客戶需求、並主動用各種方法滿足客戶需求的行為特徵。

　　1.3.2華為公司的內部優勢與劣勢

　　1優勢

　　a華為擁有通訊裝置製造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同裝置間的相容性問題，不但提高了裝置利用率，也節省了除錯時間，為使用者創造了價值。

　　b產品價效比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低於10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由於華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。

　　c先進的生產工藝體系縮短了產品的生產週期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

　　d企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

　　2劣勢

　　a品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國製造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對於華為電信裝置的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利於其品牌價值提升。

　　b研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。

　　c營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，採取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這隻在南美之外的發展中國家比較有效，在發達國家更是行不通。

　　2.華為公司發展戰略選擇與制定

　　2.1華為公司發展戰略選定

　　華為將繼續秉承“以客戶為中心”，基於客戶的需求，逐步建立在電信網路、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供雲、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益 ARPU、提升頻寬競爭力 Bandwidth和降低總擁有成本 Cost，實現商業成功。傳統行業的界限越來越模糊，資訊科技行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統行業更高效發展，並經歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變為聚焦資料、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連線、業務型別也從傳統的電信業務轉向融合的資訊通訊技術業務。

　　2.1.1市場主導戰略

　　市場是一切工作的源泉，沒有市場的成功，公司不僅不能開發出有競爭力的產品和領先的技術，也不可能實現所有的戰略。

　　1市場是華為的生命。華為今天的成功主要得益於市場和技術兩方面的實力。其實，華為也是近年來才逐步在技術方面領先的，前幾年的產品和技術根本談不上有多麼好，但是，華為的市場人員卻能把並不怎麼樣的產品賣得風風火火。因此，業界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場，二流的服務，三流的產品。”我們知道，產品即使不好，也還可以通過強有力的客戶關係進行彌補。而客戶關係的建立是通過對客戶需求的高度關注以及快速反應獲得的，也就是通過各種途徑，和客戶建立各種不同型別的利益共同體。

　　2市場是一切工作的核心。首先體現在產品的研發方面，如產品的研發是否立項，產品的設計思路與研發路標如何確定，產品的技術標準如何選擇，產品的改進和完善如何進行等等，都是依據市場前景和市場反饋來進行的。

　　2.1.2 核心技術戰略

　　華為是一個由“營銷團隊+研發中心”構成的高科技公司，從事的是世界上最前沿的IT與通訊技術研發與銷售。因此，核心技術與產品研發是確保華為公司成功的最關鍵的兩個系統。而確保擁有世界領先的核心技術，是華為公司的四大戰略之一，因為華為確信，公司產品的競爭力來自核心技術。研發投入達世界領先水平

　　華為研發中心華為為了持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持投入不少於銷售收入10%的費用用於研發，而且近兩年更是進一步加大了投入。2005年度，華為研發的投入高達47億元人民幣，占上一年度市場銷售總額的14%，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業中排名第一。華為還堅持將研發投入的10%用於預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。

　　2.1.3 全員持股戰略

　　獨特的全員持股制度，在華為的發展史上曾經起到了巨大的作用，沒有這個制度，華為就不可能生存，也就不可能發展到今天。因此，全員持股戰略是華為成功的四大戰略之一。然而這個制度是引發華為爭議最多的話題，也一直是社會關注華為的焦點之一。世上最成功的“畫蛋孵雞”激勵法

　　2.1.4 國際化戰略

　　一家公司只有從管理體制、流程、供應鏈、生產、研發、人力資源等方方面面都實現了國際化，形成相互配套、相互適應、彼此支撐的國際化體系，才能最終實現市場的全面國際化。

　　和發展中國家所走的道路一樣，先是供應鏈的國際化，再逐步實現生產的本地化。華為在獲得代理PABX使用者交換機的第一桶金後，通訊行業巨大的市場容量和高額利潤回報迫使華為著手組建自己的技術團隊，開始研發自主品牌的產品，逐步掌握了PABX的生產技術，並且開始向市場更大、容量更高的運營商級產品也就是業內所說的“局用程控數字交換機”衝刺。

　　目前，華為的大部分物料都可以從國內市場獲得，物料採購成本因此大幅度降低，公司的供應鏈經過了一個由“國際化”到“本土化”的自然轉變過程。這是發展中國家獲得國際產業轉移的一個成功範例。“本土化”是在國際競爭的環境裡，中國企業憑藉實力獲得的戰果，和改革開放前的那種一切供應鏈必須來自國內的行政壟斷是完全不一樣的。

　　2.2華為公司發展戰略效果分析

　　1華為公司近財物狀況

　　2013 年，華為銷售收入實現 1,852 億人民幣，同比增長 24.1%。這主要源於華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網路、終端和服務產業的均衡、快速發展。淨利潤達到 238 億人民幣，利潤率為12.8%。與此同時，華為實現了 285 億人民幣充裕的經營活動現金流，這將有利於公司與客戶一起，把握行業融合帶來的市場機遇，實現持續穩健增長。見圖4-1由圖可見，華為的銷售收入、營業利潤、和經營活動現金流均為逐年上漲趨勢。

　　2華為公司市場佔有率

　　2013 年，華為搭起的全球化均衡佈局使公司在電信網路、全球服務和終端業務領域均獲得了快速穩健的發展 , 全年實現銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 24.2%。國內市場實現銷售收入人民幣達 64,771 百萬元，同比增長了 9.7%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩定的市場地位。

　　3.華為公司發展戰略改進建議

　　華為在躋身全球電信裝置廠商前列的同時，也把整個電信裝置製造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由於華為和中興的介入，使得中國電信運營商採購裝置的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。

　　3.1高層人才戰略建議

　　任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發著員工的創業激情，但這是一個危險的訊號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創業領袖，應該培養職業經理人執掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。

　　3.2 TD戰略建議

　　華為真的不應該放棄TDS-CDMA這麼大的市場，而是應該放棄公司在TD方面的一些觀點，改變公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奮起直追，應該還有時間留給華為。

　　3.3 與中興合作建議

　　目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰，這有好處，激發了鬥志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業的手裡。但有增加了內耗，同時由於國際電信巨頭的合併，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。如果兩個公司形成一個聯合體，將節省研發成本，在全世界都有實力的研發隊伍，組成聯合體也避免打價格戰”。

　　3.4 人性化管理建議

　　華為應該更加考慮到人性化的真正內涵。人除了物質之外，還有其它層次的需要，物質是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設上除了員工有物質需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。

　　結束語

　　通過對華為公司的發展戰略研究，我們可以得出以下結論：在全球經濟一體化日益密切的今天，隨著市場經濟的不斷髮展和外資企業的大量湧入，我國通訊市場在走向成熟的過程中將面臨激烈的競爭。華為公司如何在危機下求生存，如何在競爭中求發展，如何迅速的佔領市場主導地位,提高自己的市場競爭力。這就使得公司必須重視企業戰略的管理和企業發展戰略的選擇與制定。

　　本文在對華為公司面臨的內、外部環境進行詳盡、透徹分析的基礎上，進行企業目標的確定，制定適合公司發展的發展戰略措施，即市場主導戰略、核心技術戰略、全員持股戰略、國際化戰略。同時提出了華為對華為發展戰略的改進建議，即高層人才戰略、TD戰略、與中興合作、人性化管理個方面建議，目的為華為有更好的企業發展戰略。

　　因本文的企業發展戰略研究是在充分了解華為公司、國內通訊行業的基礎上，應用所學戰略管理的知識，採用理論結合實際的方法進行研究分析。希望通過該企業發展戰略的研究，及提出的改進建議，是華為公司克服發展中的艱難萬險，在競爭中不斷的壯大。

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