高階財務管理職稱論文

　　財務工作在企業經營管理過程中佔據著中重要地位,提高企業財務工作質量,有利於企業規避經營風險、提高企業經濟效益。下文是小編給大家蒐集整理的關於的內容，希望能幫到大家，歡迎閱讀參考!

　　篇1

　　淺析現代企業財務管理模式的規範性

　　一、引言：建立現代企業財務管理模式的必要性

　　殘酷的競爭環境，使企業揹負著較大的生存壓力。建立現代財務管理模式，完善財務管理機制，雖不能確保企業在競爭中脫穎而出，卻足以指導其補強財務短板、彌補管理漏洞，不至於因為財務管理制度缺陷而被優勝劣汰的市場選擇機制所淘汰。

　　現代企業制度要求建立現代企業財務管理模式。現代企業制度絕非抽象的概念，也非孤立的專案，而是涉及面較廣的系統性工程。其中，企業產權制度的變革、組織形式的改變、不同經濟參與者之間關係的規範與重塑等均要求建立現代企業財務管理模式，均需要建立完善的財務管理機制。

　　現代財務管理模式是現代資本運營制度的重要保障。投資主體的多元化已然成為現代企業制度的一大特徵，單一資產管理模式無法滿足投資資產的效能最大化要求，現代企業財務管理模式的建立勢在必行，財務管理機制的完善勢在必行。

　　二、我國現代企業財務管理模式存在的問題

　　一財務組織機構一元化導致財務管理理念落後

　　在我國，絕大多數企業的會計工作與財務管理工作混然一體，具體表現為：兩項工作由同一個機構、同一套人馬執行，未能實現組織上和職責上的分離。此種會計工作與財務管理不作區分的傳統，使得企業在現實中出現了重會計輕財管的問題，財務管理常常被置於陰暗的角落，難以發揮應有的促進和導向作用。

　　組織機構的高度統一削弱了財務人員的財務管理意識，使其風險收益意識薄弱，理念比較落後。體現在財務管理實踐上便是許多做法欠缺合理性：籌資時，將獲取計劃籌資額作為唯一目標，很少乃至從不考慮目標資本結構的保持以及不同籌資方案下籌資成本的比較;投資時，過分關注投資方案的回報絕對值，忽視投資與回報的相對數比較以及取得回報的時間長度。這種落後的財務管理理念指導下的不合理工作實踐很容易使企業面臨資本結構頻繁變動、資本成本過高、流動資金短缺等困境。

　　二缺乏統一有效的財務管理體系

　　戰略擴張是企業集團與生俱來的戰略傾向。通過戰略擴張，企業可以兼併競爭對手、涉足多個業務領域、增強自身財務穩定性，從而使企業集團在殘酷的競爭中立於不敗之地。然而，應運而生的關聯主體是形形色色、各有差異的：母子公司之間、兄弟公司之間以及其它關係的主體之間，無論是規模上、組織結構上，還是經濟實力上不可能完全一致。這在客觀上導致各主體採用的財務管理模式千差萬別，財務管理水平參差不齊。缺乏統一有效的財務管理體系不利於中央集權，會使集團內各主體各自為政，最終控制方對於整個集團財務的掌控力度大打折扣，難以在整體範圍之內合理排程企業資產，難以實現資源的最優配置，難以保證企業總體發展目標的低成本實施，這對企業集團好不容易積累起來的規模優勢而言，是一種赤裸裸的消耗。

　　三資金管理制度不夠完善

　　從籌資角度看，即便是在籌資途徑多樣化的今天，企業集團仍舊習慣性的依賴銀行貸款。不可否認，銀行貸款的確擁有成本低、籌資週期短等優勢。但長此以往，卻使企業融資渠道漸趨閉塞，資金來源不足，制約了企業集團的高速發展和規模擴張。從投資角度看，多數企業集團未形成系統的投資管理體制，忽視投資的科學管理與戰略性規劃。成員企業擁有較大的投資自主權，為自身利益完全不顧企業集團整體利益的亂投資現象比比皆是，無法實現整體投資效益的增加，難以實現規模效益。當某些成員企業存在大量閒置資金，而其它成員企業出現嚴重的資金短缺時，集團總部若發揮不好對集團資金的合理配置作用，將會使持有成本與短缺成本同時存在，極大增加集團總成本。

　　四財務監督缺乏力度，財務控制機制不完善

　　企業集團規模巨集大、組織機構複雜、涉及行業廣泛，其財務監督與財務控制難以有效地波及所有主體，監控效果勢必大打折扣。面對複雜的財務管理環境與會計核算，穿透力薄弱的財務監管，難以對企業集團整體效益形成有效的保護。集團內部審計作用有限，一方面風險導向審計不可能進行事無鉅細的監督，另一方面面對複雜的資訊科技環境傳統審計手段早已力不從心。財務關係與財務活動是企業集團財務監督的物件。從流程來看，絕大多數企業集團的財務監督與控制並沒有貫徹到全程，“重事後、輕事前及事中”的理念與實踐仍然風行，事前階段與事中階段仍舊是預防性控制與反饋性控制的真空地帶。

　　三、完善現代企業財務管理模式的對策

　　一逐步打破財務組織機構的一元化，實現財務和會計的職能分離

　　現代企業財務管理模式要求實現財務組織機構的二元化甚至多元化。考慮到組織結構的分離勢必增加企業的管理成本，財務管理和會計工作的分離可以逐步實現：規模較小、實力較弱的企業可以先從財務管理理念的灌輸與培育做起，使財務人員樹立財務管理意識，實務中注意財務管理知識的結合與運用。待到時機成熟，再單獨設立與會計機構平行的財務管理部門;實力雄厚、財務基礎較好的企業集團可以徹底調整傳統型財務管理的定位，直接設立獨立的財務管理機構，充分利用掌握的市場資訊，運用現代財務管理手段，將資本的管理與運作同開放的市場相聯動。除財務組織機構的二元化之外，設立集團財務公司可以成為打破財務組織機構一元化的另一種選擇，財務管理與融資業務由集團財務公司專門負責可以增強財務管理的專業性。

　　二統一集團內財務管理模式，加強中央集權

　　實現企業集團內部財務管理模式的大一統，有助於資源的最優配置，減少集團內耗，將理論上的規模效益轉化為實際的規模優勢。一方面，可以由集團母公司制定集團層面資金管理與核算的統一標準，各關聯主體貫徹執行，消除財務管理模式上的各自為政;另一方面，可以由集團母公司向各管理主體委派財務管理負責人，通過財務管理負責人的統一實現集團財務體系的統一。此外，還可以成立獨立的集團財務管理公司，各關聯主體不再享有財務管理許可權，其籌資、投資等財務管理活動由集團財務管理活動全權負責。無論哪一種具體措施，都可以收回下級單位過多的財務管理許可權，實現財務管理模式的統一。

　　三完善資金管理制度，統籌資金使用安排

　　企業集團應當開闊視野、拓展思路，除銀行貸款外，大膽嘗試信託融資、發行股票與債券等其它籌資方式。企業可以嘗試同時使用多種籌資方式，完善籌資結構。集團總部應當統籌投資安排，制定統一的投資策略與投資規範，在集團層面形成統一的指導思想。集團總部應當將集團整體效益作為重要參考因素，制定科學合理的成員企業管理層考核指標，避免成員企業管理層盲目追求業績而置企業集團整體利益於不顧。企業集團總部應實時關注各成員企業的資金狀況，站在整體角度統籌資金使用，引導資金由閒置企業流向短缺企業，避免集團內部現金持有成本與短缺成本的同時存在，使集團整體的資金成本維持在最低水平。

　　四加強財務監督，完善財務控制機制

　　集團企業財務管理的複雜性要求財務監督在制度建設與機構設定上下工夫，財務監督機構的設定應當確保職能的履行足以涉及所有子公司及其它關聯主體。集團內部審計也應當順勢升級，一方面要進一步強化內部審計的獨立地位，確保內部審計工作不受干擾，確保監督工作的客觀性;另一方面要順應資訊科技的發展要求，培訓內部審計人員，使其掌握資訊科技審計的一般技能。

　　事前監督、事中監督、事後監督是密切相關、環環相扣的三個階段，事前監督與事中監督的存在既可以防患於未然，又可以增強事後監督的效果。針對財務管理過程中，“重事後、輕事前及事中”的監督理念與實踐，企業集團有必要在事後之外的其它階段設定行之有效的預防性控制與反饋性控制，確保財務管理的全部過程均被置於監督控制之下。預算制度的運用與完善有助於將監督貫穿於財務管理過程的始終，是增強企業集團財務管理效果的重要手段。

　　四、結語

　　市場經濟體制的完善為現代企業制度的發展提供了良好的市場環境，然而計劃經濟體制的陰影並未完全消除，這在財務管理方面體現得尤為明顯。就我國企業集團而言，財務組織機構一元化的格局亟待打破，統一有效的財務管理體系有待建立，相對落後的資金管理制度以及財務監督機制急需完善。唯有正視和積極應對，我國的現代企業財務管理模式才能真正地確立。

　　>>>下頁帶來更多的