企業戰略論文電子版

　　企業戰略是企業適應環境變化並實現長期發展的整體性謀略,對於企業的持續生存和發展具有重要的意義。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　談新時期中國企業戰略

　　摘 要：中國的改革開發的思路基本是按照以林毅夫為代表的經濟學家的“後發優勢”說來實現的，在這個思路下，中國企業大多是引進國外的先進技術，吸收利用。在過去30 年的發展中，有一些優秀的企業實現了“引進——吸收——創新”的飛躍，在吸收引進技術的基礎上開發出自己的技術，然後以自己開發的技術作為競爭優勢，實現產品在市場上的盈利和擴張。然而大部分企業卻深陷“引進——落後——再引進”的泥潭中不能自拔。這樣的企業在中國企業佔大多數。

　　關鍵詞：新時期 中國企業 戰略選擇

　　始於2007 年的美國次貸危機發展到2008 年的國際金融危機是對全世界企業的一場嚴峻考驗，中國企業在這場金融危機深深感到經濟冬天的寒冷：

　　國家發改委中小企業司統計表明，2008 年上半年，全國有6.7 萬家規模以上的中小企業倒閉。其中，僅紡織行業就有超過2000 萬人被解聘;僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業申請破產清算。據香港工業總會會長陳鎮仁近期表示，珠三角7萬家港資企業中，年底時可能會有四分之一即1.75萬家倒閉，以一家企業倒閉導致500人失業計算，1.75萬家倒閉就將導致87.5萬人失業。這些工廠所聘用的絕大多數都是來自中國內地的農民工;面對全球金融危機對實體經濟帶來衝擊的嚴峻考驗，廣東全省中小企業增速總體上有所回落。資料顯示，2008 年前10 個月廣東停產、歇業、關閉和轉移的中小企業有15661 家，其中，僅10 月份停破產的就有8513 家，超過了前三季度的總和。

　　總之，中國企業正處於一個利潤率越來越低、面對的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越複雜、承擔的企業社會的責任也越來越大的時代背景中。

　　一、新時期中國企業戰略困境

　　最新研究報告顯示：2010 年前躋身世界500 強的中國企業將達到50 家，而目前只有29 家中國企業榜上有名。而世界500 強往往是按照企業規模大小來排名的，那麼究竟什麼是大企業。談到大企業，人們的描述往往集中於它們的規模：資產、利潤、銷售收入佔到全社會GDP 的多少等。這些指標固然重要，但還遠遠不夠。跨國大企業的形成可以歸結為以下幾個因素：

　　第一，企業的核心技術。第二，規模經濟，也就是成本優勢。第三，對供應鏈的管理能力。第四，品牌價值。第五，資源壟斷。

　　反過來看，中國今天的大企業之所以成為大企業，靠的是什麼? 根據我上面列舉的因素和對實際狀況的分析，我的總結是：資源壟斷第一，規模經濟第二，品牌價值第三，供應鏈管理能力第四，核心技術第五。而這些與國外其他世界500 強企業形成鮮明對比。比如中國進入前15 位的企業基本上都是資源壟斷型企業，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場準入方面的壟斷。所以我的第一個判斷是，資源壟斷是中國企業目前進入500 強行列的最重要因素。

　　此外，快速兼併目前也成了國內企業迅速壯大的一個手段。據《費加羅報》報道，中國企業向世界超強企業行列進軍的速度比當年的日本企業快兩倍，日本企業從發展、壯大到有能力進行跨國收購用了25 年，而中國企業實現這一目標用了不到10 年。我認為，這樣“拉郎配”式的快速聯姻在國際競爭中面臨著很大的危險。具體表現在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術，我們國家的資源其實非常有限，並且壟斷資源也可能化為烏有; 第二，我們的成本優勢拼不過別人的品牌優勢; 第三，我們的生產能力拼不過別人的供應鏈管理能力。目前中國企業中真正從長遠利益規劃企業發展，並將日常的運營與長遠目標相結合的都很少。中國企業，包括很多明星企業對事關企業生存的質量控制的重視是遠遠不夠的，對品牌的戰略也是沒有清晰的認識。如果這個消費者對自身利益越來越重視、國際質量標註越來越高的時代，中國企業家仍然不提高自身的戰略意識，那麼中國的民族企業將很難走出一條自強自立之路。

　　二、中國企業戰略選擇

　　在中國企業發展的過程中，一方面有很多企業取得了不俗的成就，同時也有很多企業付出了血的代價。在競爭越來越激烈、所承擔的期望越來越大的時代背景下，中國企業更應該吸取教訓、總結自己成功的經驗並吸收競爭對手成功的經驗，形成企業發展戰略，並以此激勵規範企業的發展!

　　1、鞏固發展核心競爭力 讓員工認同企業文化

　　核心競爭力應該是企業綜合運用科研技術、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內在的、不易被對手複製的組織運作能力。有了核心競爭力就能擁有長期穩定的競爭優勢。世界500 強之所以能夠發展到今天，一個重要原因是在發展過程中能夠不斷鞏固和發展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專業化基礎上的。500 強中不少企業有過從專業化到多元化再到專業化的經歷，以前主要是兼併，越大越好，現在則是有兼併，也有剝離。

　　凡是基於外部的如資源、裝置、產品或服務、資金只能是暫時的優勢，都不是真正意義上的核心競爭力。因為當市場發生變化的時候，真正可以支撐企業繼續增長和繁榮的，是再生能力、應變能力、適應能力，比對手更快佔領市場的能力。對比我們進入500 強的企業，都是屬於資源壟斷或行政壟斷企業，發展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內在的修煉，沒有形成自己的核心競爭力。

　　企業文化也是競爭力的一部分，500 強中相當多的企業都有自己獨特的企業文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規範，由此產生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務、責任、滿意等有關。

　　2、多元化與單元化選擇

　　中國的企業很多都想實施多元化，有的甚至是已經這麼做了。在我國現階段，在經濟發展方式還較為粗放的條件下，通過實行多元化，確實也使一些企業延緩了核心競爭力不足所可能導致的衰敗。但是，從企業長期發展的角度來看，從建立企業百年基業的角度講，企業的成功發展路徑則是專業化，而不是多元化。在市場經濟發展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境。回顧一下人類社會的發展史，特別是人類社會進入近代以來，專業化所起的作用之大，常常會超出人們的想象。對此，經濟學鼻祖亞當·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經見過的一個僱用了10 個人的制針小廠為例，深入淺出地分析和闡明瞭分工和專業化對於提高勞動生產力的巨大作用。他指出，一個沒有受過專業訓練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能製造出20 枚針來。然而，如果把制針業務分成18 道不同工序，儘管這家工廠規模不大，人手也不齊，機器裝備更顯不足，但僅僅由於分工和專業化，再加上這10 個工人的奮力而為，結果是他們平均每天要製造出48000 枚針，平均每人每天能製造出4800 枚針。由此，斯密得出的一個結論是：“只要能採用勞動分工，勞動生產力就能成比例地增長。” 亞當·斯密：《國富論》。

　　3、注重企業社會責任 塑造品牌形象

　　從縱向的時間序列看，在經歷了資本的原始積累和資源的優化整合階段之後，企業已經步入了“企業公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會責任已經成為對一流企業“高標準、嚴要求”的公認指標。提倡社會責任不僅僅為了提升企業社會形象，更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業的長期盈利能力。博鰲論壇祕書長龍永圖就中國某些出口產品標準比國內標準高發表評論說：“企業越是注重社會責任，其產品和服務就越有可能獲得更大的市場份額。現在的顧客，特別是歐美顧客，社會意識逐步加強，不單單注重產品是否能滿足自己的關鍵購買因素，如價格、質量、安全、便利等，更關心產品是如何生產出來的。如果一個企業不關心本國消費者，很難讓人相信他會關心他國的消費者!”

　　4、提高企業創新能力

　　創新是一個國家、民族的靈魂。在經濟全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業要想持續繁榮、發展、永遠立於不敗之地必須學會創新，形成屬於自己的企業核心競爭力。

　　技術創新: 企業技術創新是企業創新的核心，企業只有通過源源不斷的技術創新，才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和技術含量，改進生產技術，降低成本，進而提高產品的價值，提高產品的市場競爭力和市場佔有率，並適時開拓新的市場領域。國外成功企業大都遵循著“企業技術創新——企業核心競爭力的增強——新一輪企業技術創新”的發展模式。

　　組織創新: 組織創新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互機制的創造性的調整、開發和完善的過程。組織創新能很好的適應組織規模的發展，內、外部環境的變化。組織創新包括組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等。企業要建立學習型組織，在學習型組織中存在組織學習，併成為企業立身的一個基本原則，能更好的認識環境、適應環境，進而能動地作用於環境。

　　管理創新: 管理創新是一個永恆的話題。隨著企業規模的發展、內外部環境的變化、技術的變革、戰略的調整，企業必須引進新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術，管理創新很好的體現了權變管理理論的思想。只有通過管理創新才能把企業的其他創新更好的有機地結合在一起，才能更好的提升企業的核心競爭力。

　　參考文獻：

　　[1] 《金融危機致沿海企業倒閉嚴重 引發中國就業難題》中國經濟時報社。

　　[2] 《金融危機衝擊中小企業倒閉潮湧 廣東勞動廳長建議設欠薪逃匿罪》

　　[3] 《微利： 企業家時代的開始》

　　[4] 《中國企業500 強與世界500強的比較》

　　[5] 《競爭對手也是榜樣-- 透析世界500 強》

　　[6] 《企業如何化社會責任為競爭

　　篇2

　　淺談企業的戰略成本管理

　　【摘 要】戰略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業的成本管理越來越成為企業經營和發展的重中之重。本文是從企業成本管理的角度出發，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業戰略成本管理的特點，並簡要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執行性成本動因兩個方面做了深入闡述並提出了相應的成本決策。期望可以給企業的經營者和決策者以一些啟迪。

　　【關鍵詞】 戰略成本管理 成本 成本動因分析 成本決策

　　一、戰略成本管理概述

　　一戰略成本管理的概念及內涵

　　“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用於企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷髮展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理Strategic Cost Management的提出。

　　成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中匯入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴充套件，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本資料和資訊，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。

　　二 戰略成本管理的基本思想

　　戰略成本管理思想是關於戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：

　　1、成本的源流管理思想

　　管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯絡方式，包括勞動資料的技術性能、勞動物件的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關係等。這些因素的性質及其相互之間的聯絡方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。

　　2、與企業戰略相匹配思想

　　戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以採取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的衝突，所採取的各種管理戰略措施之間要協調配合。

　　3、成本管理方法措施的融入思想

　　有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先於成本管理措施與方法本身。

　　三 企業戰略成本管理的特點

　　要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

　　1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

　　戰略成本管理是將管理置於影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間範圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。

　　2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

　　戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬於長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關係。

　　3、企業戰略成本決策的重大性。

　　企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的專案一般數額較大、影響面較寬、一個專案的成本全部得到補償的時間較長。

　　四戰略成本管理的基本框架

　　在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯絡，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件;戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命週期戰略及整合戰略等;成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等;二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。

　　二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策

　　一戰略成本動因的定義、特點及分類

　　成本動因cost driver是指引起產品成本發生的原因。

　　這些原因構成了成本的決定性因素determinant。

　　所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：

　　1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

　　2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

　　3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

　　戰略成本動因可以分為結構性成本動因structural costdriver與執行性成本動因executional cost driver。由於這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

　　二 結構性成本動因帶來的問題與對策

　　結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間;而且一經確定往往很難變動;同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

　　1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤於較大規模的業務量而使單位成本降低。

　　2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合integrate是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內製和原材料提供等。

　　3、學習learning與溢位：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

　　1隨著時間的推移，來自使用者資訊的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

　　2通過逐步改善廠房佈置、生產排程、作業進度降低成本。

　　3通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

　　4通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

　　4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

　　1由於工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

　　2企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

　　3企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

　　4地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處於擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

　　5地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

　　三 執行性成本動因帶來的問題與對策

　　執行性成本動因是指決定企業作業程式的成本動因。它是在結構性成本動因決定以後才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

　　1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由於固定成本在相關的範圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對於固定成本所佔比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

　　2、聯絡：所謂聯絡，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯絡;另一類是企業與供應商上游、客戶下游間的垂直聯絡。

　　1企業內部聯絡。企業內部各種價值活動之間的聯絡遍佈整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯絡、生產作業和內部後勤的聯絡、廣告和直接上門推銷之間的聯絡、品質控制與售後服務之間的聯絡。針對相互聯絡的活動，企業可以採取協調coordination和最優化optimum兩種策略來提高效率或降低成本。

　　2垂直聯絡：垂直聯絡反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關係。與上游供應商的聯絡主要是供應商的產品設計特徵、服務、質量保證程式、產品運送程式和定單處理程式等。

　　3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的範圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

　　上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對於結構性成本動因而言，並不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對於執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應儘量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助於企業的成本管理。

　　總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇於已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視

　　參考文獻

　　1、《戰略成本管理》 立信會計出版社 夏寬雲 2000

　　2、《成本會計》 上海財經大學出版社 樂豔芬 2002

　　3、《戰略管理》 中國財政經濟出版社 張士玉 王濱有 張士巨集 2002

　　4、《企業戰略成本管理研究》 中國財政經濟出版社 陳珂 2001

　　5、《成本論》 中國財政經濟出版社 林萬祥 2001