企業戰略成本管理大專論文

　　隨著社會經濟突飛猛進的發展,企業面臨的商業環境變化迫使企業運用新的思想來管理企業的生產經營活動,成本管理在整個企業的生產經營活動中佔有極其重要的地位。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析戰略成本管理在企業採購中的應用

　　摘要 為了提高企業的長期競爭實力，戰略管理思想深深影響了成本管理，從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理應運而生。本文將對戰略成本管理的思想觀念、在這一觀念指導下的方法以及這些觀念和方法如何在採購成本管理的應用進行了探討。

　　關鍵詞 戰略成本管理;採購;應用

　　一、戰略成本管理的特點

　　戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的。其與傳統的成本管理相比至少具有以下特點：

　　1.成本管理的目的變化

　　戰略成本管理目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說企業必須探求提高或不損壞其競爭地位的成本降低途徑。

　　2.成本管理的範圍拓展

　　戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。戰略成本管理更應著眼於產前的產品設計和材料採購成本、產後的產品營銷和顧客使用成本控制等方面，它深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售後服務部門，以全面、細緻地分析和控制各部門內部及各部門之間相互聯絡的成本。同時，戰略成本管理範圍不侷限於企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理。另外還對企業外部競爭對手成本資訊進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，樹立起成本管理標杆。

　　3.成本管理的重點轉移

　　傳統成本管理重在成本節省，即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約成本支出。而戰略成本管理重在成本避免，立足於預防。在進行企業策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，從源頭上控制成本的發生。另外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品。

　　4.成本管理的方法更新

　　戰略成本管理的方法主要有源自戰略管理的價值鏈分析法，以及用於制定成本目標的產品生命週期成本法、目標成本規劃法等。另外還有競爭對手成本分析法與標杆制度、成本動因分析法等。

　　二、戰略成本管理方法

　　一價值鏈分析法

　　價值鏈分析法是將基本的原材料到終端使用者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是戰略成本管理制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

　　1.內部價值鏈分析

　　企業內部可分解為許多單元價值鏈，每個單元鏈上都要消耗成本併產生價值。深入分析這些聯絡可減少那些不增加價值的作業，並通過協調、優化等策略的配合，提高運作效率、降低成本。

　　2.縱向價值鏈分析

　　企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的連線點，使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是針對整個產業結構的成本分析。

　　3.橫向價值鏈分析

　　通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢;而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰。

　　二產品生命週期成本法

　　從生產經營者的角度來看，產品生命週期意指產品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程中所發生的全部耗費即產品生命週期成本。近年來，由於對環境的日益重視，有關專家認為應將產品廢置之後對環境的影響所造成的產品廢置成本考慮進來，以更全面地反映其生命週期成本。

　　三目標成本規劃法

　　目標成本是指企業在新產品開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即產品生命週期成本下的最大成本容許值。目標成本規劃法的核心工作就是制定目標成本，並且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小於或等於其目標成本。

　　四競爭對手成本分析法和標杆制度

　　在進行競爭對手成本分析時，首先從各種渠道獲知大量相關資訊，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本;分析競爭對手的人工成本及其效率;評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等。可採用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入瞭解。另外還可根據對手其它資訊來調整上述估計指標，當競爭對手的成本結構被確定下來之後，公司可以使用這一成本資訊作為計量其自身成本業績的標杆，以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。

　　五成本動因分析法

　　20世紀80年代中後期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計演算法，在美國、加拿大的許多先進製造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關資訊如各項作業的資源耗費情況、相應的成本動因及其數量等為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。

　　三、實行戰略成本管理，控制採購成本

　　1.利用價值分析是降低成本的重要方法之一

　　將產品設計簡化從而降低生產成本;使用替代性材料和相應的生產程式。 另外，採用提供較佳付款條件的供應商;採購二手機器裝置;運用不同的議價技巧;選擇具價格優勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，並做出綜合決策。

　　2.估算供應商的產品或服務成本

　　可以通過參觀供應商的設施等方法獲得更多有用的資料，估算供應商的成本;與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑;要與供應商建立長期的合作關係。

　　3.對競爭對手進行分析

　　通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。對競爭對手進行分析，明確我們的優勢在哪裡，對手的優勢在哪裡，優勢和劣勢的根源是什麼。然後從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。

　　4.整合戰略

　　正確運用橫向和縱向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關“自制還是購買”的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本回避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。

　　當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或準整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。準整合是指在縱向相關的業務間建立一種關係介於長期合同和完全擁有所有權之間，可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。

　　參考文獻

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　　篇2

　　談戰略成本管理思想對我國企業的啟示

　　[摘要] 本文通過戰略成本管理思想的啟發，提出對我國企業實施戰略成本管理的必要性以及戰略成本管理在我國具體實踐的方法建議。

　　[關鍵詞] 戰略成本管理思想我國企業

　　戰略成本管理思想起源於20世紀50年代，相對完整的理論形成於20世紀80年代由英國學者西蒙Simon，1981提出，美國學者邁克爾・波特等的進一步研究使戰略成本管理更加具體化。近年來,國內外理論界對戰略成本管理的研究已取得了豐碩的成果，在英美日等發達國家，戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有利武器。國內外理論與實踐的成果都給我國企業提供了諸多的經驗與啟示。

　　一、戰略成本管理的涵義與基本思想

　　戰略成本管理是指管理人員運用專門方法，根據企業戰略目標建立相應的成本管理系統，協調內部資源與外部環境變化的關係，使企業能有效地適應外部持續變化的環境，從而獲得或保持企業長期競爭優勢。

　　1.成本源流管理思想。

　　對成本進行管理應從成本發生的源流入手，從成本發生的角度來看，其基礎條件是實踐、空間、業務三大源流的交匯點，即企業可利用的經濟資源的性質及其相互間的聯絡方式，包括勞動資料的技術性能、勞動物件的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工及企業文化、外部協調關係等。

　　2.與成本戰略相匹配思想。

　　戰略成本管理要以企業策略為核心展開，企業可以採用的戰略有成本領先戰略、差異領先戰略、目標積聚戰略等多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求，成本管理措施的構造和選擇要與企業的發展階段相適應。

　　3.成本效益思想。

　　成本效益思想可通俗的表示為“為了省錢而花錢”的思想，是指為了長期的、大量的減支支出短期內看來似乎是高昂的費用。如企業實施差別化戰略時，開發新產品。實施戰略成本管理不僅僅是要降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢。

　　4.成本外延思想。

　　成本外延思想是指通過將企業內部結構和外部環境綜合起來。戰略成本管理通過運用價值鏈、戰略定位與戰略動因等分析工具對企業內部、競爭對手成本以及企業所處行業的成本進行分析，全方位、多角度地突破了單個企業本身的成本管理。

　　二、戰略成本管理對我國企業的啟示

　　1.在我國實施戰略成本管理的必要性。

　　隨著我國經濟與國際經濟一同走進高度資訊化發展階段，我國參與國際經濟迴圈與競爭的力度也會大大增強，成本管理問題成為企業管理中至關重要的問題。在我國整體環境、經濟體制、成本管理觀念、技術水平等因素的影響下，我國大多企業實行的仍是建立在傳統成本降低思想基礎上的算賬、報賬型成本模式，難以確立企業長期競爭優勢。越來越多的企業開始意識到將成本管理的視點轉移到與戰略結合的現實意義上。

　　戰略成本管理的實施，有利於加強和改善企業的經營管理，有利於企業適應外部環境的變化，有助於建立和保持企業的長期競爭優勢，有助於建立和完善現代成本管理體系。

　　2.戰略成本管理對我國企業發展的啟示。

　　1改進成本降低思想，培養企業全員成本意識。

　　在我國傳統成本管理中，企業用來降低成本的方式主要是節約消耗、防止事故、以招標方式來採購原材料或裝置等，但這種成本降低的方式是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能導致產品質量和企業效益的下降。戰略成本管理在成本節約的基礎上重新定義成本降低，通過改變成本發生的基礎條件來降低成本，使企業在市場上的競爭優勢取決於“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低的成本提供相同的使用價值”。

　　另外，職工良好的成本意識是現代成本管理的必要條件，成本意識的普遍建立有賴於領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員以身作則和職工素質的普遍提高，需要適當的利益機制、約束機制和監督機制相配合，形成縱橫貫穿企業各部門的“組織化成本意識”，並確立具有長期發展觀的“戰略性成本意識”。

　　2優化企業價值鏈，提高市場競爭力。

　　我國企業應注重企業的成本外延，將企業內部結構和外部環境綜合起來。首先，企業應積極參與到與企業生產有直接關係的上游供應商價值鏈中，如諾基亞公司2000年在北京建設了由龐大的產業鏈構成的星網工業園，將93%土地都分給了其上游的供應商，工業園內設定統一的第三方物流中心，所有供應商使用統一計劃協調資訊平臺，並與海關聯網監管，效率之高，成本之低是前所未有的。其次，企業應參與到企業下游的客戶價值鏈中，我國製造業和服務業涇渭分明，許多企業將產品生產視為企業的唯一利益源泉，卻忽視了客戶價值鏈，事實上，良好的客戶服務是實力企業形象與留住顧客的最佳途徑。另外我國企業還可以重構價值鏈，以達到降低成本和強化企業競爭地位的目的。四川峨鐵就是重組價值鏈的成功例證。

　　3明確企業戰略定位，選擇競爭戰略。

　　中國市場經濟是混合經濟，這種市場特殊性造成眾多中國企業在行業規模、公司結構、管理水平及生產效率等各方面存在巨大差異。對於我國大型企業，外部的國內外市場是其發展的機遇，而同類的許多民營企業也加入了競爭，內部往往技術力量雄厚，管理水平較高，但靈活性較差;而對於中小型企業，由於我國目前市場分割情況還普遍存在，國內統一市場在許多行業尚未形成，因此地方性強，市場佔有率低是這類企業面臨的主要問題。企業可通過環境分析，依據自身特點確定應採取的策略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理策略。在我國，依靠高瞻遠矚的戰略思維和卓越的管理取得成功的企業有很多。如海爾集團，自創業伊始，就把產品質量與售後服務作為核心戰略，在內部採用多元化的管理方式，創造了獨特的海爾管理文化，在取得成功後又全面實施國際化戰略，成績矚目。

　　4實施戰略成本管理，注入新的技術力量。

　　目前，我國加入WTO，企業面臨著巨大的國際市場壓力和先進技術競爭的挑戰，只有實施可持續發展戰略，培養核心競爭力，才能在強手之林贏得生存和發展的空間。

　　因此，要實施戰略成本管理，首先，應該技術創新，採用新的裝置工藝，有效地通過成本避免，把成本管理的重點放在企業可持續性競爭優勢上;其次，應引進先進的成本資訊系統，通過科學、先進的資訊加工方法來提高戰略成本管理所需的資訊質量，保證其應用的廣度和深度。現階段立足於戰略成本管理提出的ERP計劃與MRP計劃都較受重視;再次，要提高成本管理從業人員素質，不僅要掌握傳統的成本管理知識，還要熟悉企業的經營活動，並對相關的資訊輔助系統有足夠的涉獵，達到複合型管理人才的標準。