零售企業核心能力的建立

【摘要】p入世後,我國政府將逐步取消外國零售業進入中國的一切限制，從而表明，全面的對外開放新格局即將形成。本文針對我國零售業的現狀，尤其是在入世後面臨的挑戰與機遇，我國零售企業要想在競爭中取勝，必須加強核心能力的建立。並著重從戰略意圖、戰略結構、核心能力構成要素的開發、整合及更新等方面提出了核心能力的建立構架。
【關鍵詞】零售企業 核心能力 建立構架1

【Abstract】 After entering the WTO, Chinese Government will cancel all restrictions that the foreign retail enterprise enter China progressively ，All these indicate , the overall new pattern opening to the outside world will take shape soon. This text is to the current situation of the Chinese retail business, the challenge and opportunity faced after entering the WTO.

【Key words】Retail enterprises;Key ability;Establish the framework

【文獻綜述】
一、本論文研究的背景及實際意義
p 在過去的幾十年裡，國際連鎖企業集團大型化、國際化已成為零售企業快速增長的原動力。對於國內零售企業來說，與國際商業巨人的全面碰撞已無可避免。尤其是在加入WTO後，中國零售業是對外開發程度最大的行業，國外很多大集團紛紛闖入中國市場。他們有的以前所為有的密集度集中轟炸，如世界零售業老大沃爾瑪在福州一口氣開了三家店；有的在重新整合資源，如家樂福把現有分散經營的26個門店調整為統一的姿態，以形成重拳之勢。與此同時，沃爾瑪也已經跳出珠江三角洲，麥德龍也跳出長江三角洲，啟動全國發展戰略。與外資零售企業相比，國內零售企業不僅缺乏先進技術，無法做到對企業的物流和資金流進行實時監控，控制成本，而且在經營理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”後，面對外資零售商的大批進入，我國零售業必須增強緊迫感和危機感，虛心學習借鑑國外先進的管理經驗、營銷理念、促銷方式，努力提高自己的經營管理水平。國外許多大型的零售企業的成功都是因為具有自己獨特的核心能力，才能在競爭中立於不敗之地的。例如沃爾瑪的“天天平價”，家樂福的低價策略，7—11公司營業時間長的便利商店網等。顯然中國零售企業缺乏的就是核心能力，作者認為核心能力的建立是中國零售企業目前急待解決的問題，所以本文通過研究如何建立中國零售企業的核心能力來增強中國零售企業的競爭力，使其在日益激烈的競爭中佔有一席之地。這對於處於競爭日益激烈的中國零售企業將具有很大的實際意義

二、本論題國內外研究動態
針對入世後中國零售業的狀況，以及如何建立核心能力，國內很多論文都有所涉及。胡茂磊在《中國零售企業如何與狼共舞》中說到，幾年前，國外零售企業巨頭剛剛搶灘我國市場的時候，國內“狼來了”的呼聲就開始不絕於世，如今，“狼”真的來了，並且又是成群結隊地湧進來。直面“與狼共處”的時代，國內零售企業只有冷靜分析、審時度勢、轉變經營觀念，真正找出一條合適自己的通路，才能化“共處”為“共舞”，在瞬息萬變的市場競爭中立於不敗之地。他認為中國零售業應通過加強建設先進的物流系統和資訊管理系統，健全以人為本的服務觀念，擁有雄厚的商業資本來建立零售企業的核心能力；黃月勝、陳躍剛、彭迪雲在《面對WTO，中國零售業應迅速提高核心競爭力》中認為，中國零售企業在建立核心能力時，應注意以下五個方面的問題：①懂得國際商家的規則；②注重紮實的基礎，穩打穩紮；③強化資訊化處理手段；④塑造企業文化的民族個性化；⑤強力推進“定點超越”和“快魚吃慢魚”；王生輝、施建軍在《以核心能力打造零售企業的競爭優勢》中講到長期以來，我國零售企業的競爭戰略是一種針對產業結構變動做出反應的被動式競爭戰略，絕大部分企業都缺乏培育、發揮和利用核心能力的意識。那些淺層次戰術的運用往往具有以下缺陷：同質性，易於模仿性，易於替代性。所以他認為不能依靠經營過程中的自發性行為來形成，不能通過簡單的價格戰來獲得競爭優勢，而應該採用規劃管理的辦法主動實施開發戰略，並且藉助於學習工具進一步加以推動。
還有人認為中小企業仍是零售市場的主體，國家對中小商業企業的發展持鼓勵方針，需要通過特許經營、自由連鎖、發展各類中介服務組織等方式，增強其競爭力和管理水平。王大倫在《淺談零售企業如何增強自身核心競爭力》中談到可通過以下三種途徑增強核心競爭力：①以聚焦主業為核心，增強零售業的主營積聚力。具體方法有細分市場，開發品牌，調整業態，謀求發展、創新營銷、借勢造市 ②以管理創效為中心，增強零售企業的經營管理能力。③以人力資源開發為主線，增強零售企業的戰略資源力，因為他認為人力資源是企業中最為重要的資源，直接影響著企業核心能力的建設。
國外許多零售企業的成功也正是因為核心能力的建立，例如全球最大的零售企業沃兒瑪就是因為其“天天平價”。通過嚴格的成本管理和先進的計算機網路管理系統來取得成本優勢，並且不斷的進行核心能力要素的更新，使其不斷獲得新的發展。家樂福也同樣具有自己獨特的核心能力，它的規模經營、迅速佔領市場都是其成功的法寶。還有著名的7-11便利店，它對消費者心理的深入研究，它的物流e化系統都是其取得成功的關鍵。

三、本論文的思考框架與研究內容
綜上所說，中國零售企業必須通過建立核心能力才能增強競爭力，才能在入世的環境中取得發展。研究核心能力的建立有利於我國零售企業有意識的培養自己的核心能力，從而獲得可持續的競爭優勢。本文首先從中國加入WTO後，中國零售業的現狀以及入世對中國零售業的影響談起，說明在當今這種競爭環境中，中國零售業相對於外資零售業在許多方面還存在著缺陷，不管是資金實力，還是管理水平，經營手段等等。尤其是加入WYO後，預示著中國將全面開放市場，更多的外國資本進入中國這一巨大的消費市場，預示著更多的外國商品和服務湧入國門，導致中國市場競爭加劇，原有的市場份額面臨重新分配，這一切無疑給原本實力不強的中國零售業帶來了巨大的衝擊。接著本文通過外國零售企業成功的法寶—核心能力，提出核心能力這一概念，同時說明建立核心能力對中國業的重要性，即核心能力是中國零售業最有價值的資產；核心能力是零售企業進行差異化經營的基礎；核心能力可以使零售企業形成永續性的競爭優勢；核心能力是零售企業進入其他經營領域的支援；本文提到應該結合零售企業自身的特點，進行合理的建立。因為零售企業不同於一般的企業，一般不生產有形的產品，其主要智慧是進行商品流通、以服務為顧客創造價值，其價值鏈構成在業務流程、組織管理方式等方面都有自己的特點，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特點。最後提出零售企業如何根據自身特點建立核心能力，還有在建立過程中應該注意的問題。
本文認為可從以下幾個方面入手：確定戰略意圖；建立戰略結構；核心能力構成要素的內部開發和外部獲取；核心能力構成要素的有效整合；核心能力的更新與提升。但在建立過程中，還要注意以下幾個問題：零售企業的核心能力具有不同於製造業企業的自身獨有的特徵；核心能力的培育應從抓好基礎管理入手；資訊科技在核心能力的開發和利用中具有十分重要的作用。當然，是一個很複雜的問題，本文在論述中還不盡完善，許多問題還有待研究。

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【正文】
上個世紀90年代中期開始，隨著我國經濟整體從短缺轉為買方市場，新型業態不斷出現，包括外資零售企業在內的新的競爭對手不斷進入，我國零售行業的競爭不斷加劇，零售企業的經濟效益呈現大面積的下滑，大商場倒閉的事件時有發生。加入W T O後，零售企業要面對跨國零售集團更為有力的挑戰，經營前景不容樂觀。多年來，我國絕大部分零售企業一直疲於應對產業結構的變動，很少有企業有意識的去培養自己的核心能力。而企業要想在這種激烈的競爭環境中取勝，就必須具備自己獨特的核心能力，因此努力構築自己的核心能力，並在此基礎上打造自己的競爭優勢，成為我國零售企業必然的出路。當然核心能力不是自發產生的，需要企業採用規劃管理的方法主動加以開發。在這一過程中，也要結合零售業自身的特性，並互相重視發揮基礎管理、企業文化、資訊科技的作用。

一、中國零售業現狀分析
1、中國零售業發展狀況
中國的零售業經過幾年的發展，已經完成了由傳統的百貨業態為主的經營方式向以連鎖超市為主的多樣化業態經營方式的轉變，規模也比從前有很大的改善。據國家經貿委市場局最近對2001年消費品零售企業的經營情況進行了調查彙總，按銷售額排名的前20家企業已經排出。上海聯華超市公司以140.6億元銷售額、 1225家店鋪的業績，再度名列全國之首。上海華聯超市股份有限公司、北京華聯超市公司分別以85億元、80億元的業績，排列第二，第三名。從表面上看，似乎我國的連鎖經營業績驕人。但是，我國2000年連鎖經營的全部銷售額僅僅是全社會批發零售貿易和餐飲業零售額的6.7％，而美國沃爾瑪公司1家的銷售額就佔全美國銷售總額的7％，其2000年的銷售額高達1932億美元，相當於我國當年全社會批發零售貿易和餐飲零售額的60%。
從目前我國零售連鎖業的市場格局來看，規模比較小、市場集中度比較低。據統計，截止2000年年底，全國2000家連鎖企業中，銷售額超過億元的零售連鎖企業只有 89家，尚不足5％，全國連鎖企業銷售額達2300多億元，其中銷售額超過10億元的有23家，總銷售額達669.585億元，佔29％。其中規模最大，運作較為規範，規模經濟較為顯著的上海聯華，上海華聯和江蘇蘇果，實際銷售額分別為111.4007億元，56億元，40.8276億元。而美國的沃爾瑪、西爾斯、凱瑪特三家大型零售連鎖企業的銷售額佔全美最大50家零售企業的30%以上，其中沃爾瑪2000年實現銷售額1668.809億美元，德國的麥德龍實現銷售額466.636億美元，法國的家樂福實現銷售額398.55億美元。目前即使是上海聯華、上海華聯和江蘇蘇果的門店也分別僅為960 家，682家，416家，而美國的沃爾瑪擁有4039家分店，法國的家樂福擁有分店9483家。
總的說來，我國零售業的發展能力還是不錯的。過去 10年中，我國零售業一直保持著平均年增長9.7％的快速增長，2001年1至9月，全國零售總金額為26793億元，比2000年同期增長10.1％，預計全年保持10％左右的增長速度，2003年也可望達10％的增幅。在全球經濟下滑的大背景下，我國經濟的持續穩定發展，使零售業呈現出高速增長的良好態勢，成了國際零售商眼中的最後一塊蛋糕。
2、加入WTO對我國零售業的挑戰和機遇
（1）加入WTO對我國零售業的挑戰。
①擠佔中國市場份額。進入中國的大型零售企業採取低價策略搶佔市場，紛紛以倉儲式、會員制的形式給消費者以購物折扣，進而降低商品的價格，不但吸引了大批消費者，還成為了一些中小商店進貨的渠道，實現了批零一體化。通過價格優惠，這些零售企業擁有了龐大的穩定客源，樹立起了貼近民眾的形象，打開了當地市場，擁有強大的市場擴張能力。
②加劇我國零售業的市場競爭。外資零售業具有資金和管理的優勢，同時又有稅收方面的“超國民待遇”，憑藉其低價格等營銷策略，搶佔市場並不斷擴大其市場份額，這給我國國有企業帶來強大的衝擊和壓力，導致一些國有零售企業銷量大大下降，其中有些難以維持下去乃至破產。
③造成我國的大量利潤外流。外資進軍中國市場的目的是為了賺取利潤，廉價的勞動、優惠的稅收待遇使得國外投資者能夠賺到豐厚的利潤。當外國投資者賺到的利潤和股息大量匯出時，會導致國內外匯的外流，衝擊我國金融、經濟的正常執行。
④ 導致了我國零售業發展的兩極分化。由於目前我國政策允許在一些城市及發達地區引進外資，外資進駐的基本都是一些發達城市及發達地區，而對那些欠發展地區卻基本無人問津。這一方面使得我國一些大城市和發達地區零售業發展迅速，而另一方面，在中西部地區和一些貧窮地區零售業發展緩慢，不利於國民經濟的綜合平衡和發展。
（2）加入WTO對我國零售業的機遇。
①外商對國內商業的資金投入，緩解了國內企業的財務風險。目前，國有內貿企業的平均資產負債率，高於全國國有企業的平均資產負債率。在日益激烈的市場競爭面前，設施嚴重老化的國有流通企業，不進行技術改造無法適應競爭，借錢改造會形成新的債務包袱。在這種情況下，同外商合資帶來資金，緩解了財務風險。
②彌補了零售網點建設的不足。長期以來我國商業的物質基礎建設相對滯後，大型百貨商場少，商業網點不足，商業技術基礎落後已成為我國大多數地區普通存在的現象。引入中國零售業的外資不但彌補了商業網點建設的不足，增大了商品的供應量，而且對於我國大型零售企業的建設與發展起了很大的促進作用。
③外商帶來了國際上先進的營銷方式和管理經驗。這種先進不僅表現在商場設施、購物環境等“硬體”上，而且體現在營銷觀念、管理模式、服務文化等“軟體”上。先進的營銷方式和科學的管理被帶到了中國，也留在了中國。
④為廣大消費者帶來了更多的利益。這種利益表現為兩個方面：一是商品總量的增加，滿足了我國消費需求的增長。二是中外商品的競爭促使廠家提高商品質量，促使零售企業改善服務，同時競爭也使得商品價格相對穩定。
加入WTO，對外開放我國零售市場已成為不可阻擋的歷史潮流，中國零售業對外開放是機遇與挑戰並存，而且機遇大於挑戰，國有零售業企業應通過建設自己的核心能力來增強競爭。

二、零售企業的核心能力
1、國外零售企業競爭取勝的法寶——核心能力
在國外零售市場上，居銷售額前列的大型企業往往都是在零售業中具有自己獨特的核心能力，本文以沃爾瑪、家樂福的成功為例。
（1）沃爾瑪的“天天低價”。
《財富》雜誌最近公佈的2001年美國500家最大公司排名中，零售業巨頭沃爾瑪以2198.12億美元的年銷售收入赫然位居榜首，這是美國曆史上服務業公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。1955年，《財富》雜誌開始給巨型企業排座次時，沃爾瑪還根本不存在。1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達到 10億美元，可到1993年，一週的銷售額就達到這個數，2001年更是一天就可以完成。沃爾瑪能取得這樣豐碩的成果，就是因為其擁有自己獨特的核心能力。
①沃爾瑪的成本管理——突破極限。“每當我們浪費一塊錢，就等於讓顧客多掏出一塊錢，每當我們替顧客多省一塊錢，就等於在競爭中向前邁進一步”這是山姆?沃爾頓對擁有138萬僱員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言。正是通過嚴格的成本控制，才使得沃爾瑪的商品折扣，向顧客讓利成為可能，才能真正做到“天天平價”。
②高速擴張——科技在先。早在1997年，沃爾瑪便引入了計算機網路管理系統。1983年，第一個在商業領域建起互動式的互動衛星通訊系統，這些設施在加強沃爾瑪資訊管理上起了決定性的作用，也為物流管理提供了強大的軟體支援和保障。通過這一套系統，沃爾瑪可以在一小時內對全球4000多家分店進行盤點，實現實時控制。
③贏利模式——更高更強。沃爾瑪始終堅持其贏利模式的創新。從最初的美式折扣店，到後來發展起來的會員式倉儲店，以及再後來的購物廣場，街區市場等，沃爾瑪通過不斷的探索新型零售模式，來適應不同國家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求。
（2）家樂福的低價策略。
家樂福成立於1958年，經過40多年的發展，目前已擁有連鎖超市9500多家，分佈在世界26個國家和地區，年銷售額突破600億美元，成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商。
①搶佔市場，精確選址。家樂福的策略是儘早開設自己的分店，構建強大的品牌信譽，鎖定當地的目標消費群，以遏止其他競爭對手的進入。家樂福在選址方面注重的是黃金地段，通過大量的考察，對當地的零售市場環境、競爭態勢都要進行深入的調查。
②大而有別，滿足個性。家樂福認為，大規模銷售可以讓商家從大規模採購中享受優惠的價格折扣，從而降低採購成本。其面積雖大，但內部設定並非一個模式，而是充分考慮到當地的消費習慣，各有特色。
③重視商品流轉。家樂福堅持從當地組織採購本土人熟悉的產品，它還特別重視所選商品的流轉性，這使得家樂福的商品結構完全面向顧客的需求，達到充分的優化。
2、核心能力的概念
什麼是企業的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默爾認為企業的“核心能力”就是能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術，也就是企業用於競爭的技能、方法和手段，具體說來核心能力是指能提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和執行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的組合。美國的戰略學家漢爾得與哈預設為，“企業是一個知識的集體，企業通過積累過程獲得新知識並使之融入企業的正式的或非正式的行為規範中，從而成為左右企業未來積累的主導力量，即核心能力”。這是對核心能力的一個認識，實施亦如此，核心能力並不是企業內部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業在市場中保持和獲得競爭優勢。核心能力能夠提供企業戰勝對手的基礎，並能幫助企業獲得商機。以企業資源為基礎的核心能力是企業保持競爭力的決定性源泉，企業如何將自身的資源、知識和潛在能力這些重要因素加以協調和結合是形成核心能力關鍵中的關鍵。
3、零售企業的核心能力
零售企業的核心能力，指的是零售企業內一組經營技能和服務技術的和諧組合，是為顧客創造價值的源泉和準確形成零售企業經營定位的關鍵因素，也是零售企業獲得超過平均利潤、確立競爭優勢的基礎。如全球第一大零售商沃爾瑪高效率低成本的分銷配送能力、英國馬獅百貨的供應商管理能力就是零售企業競爭優勢的典型案例。正是以上述核心能力為基礎，這些企業才能在激烈的零售市場競爭中獲取持續的競爭優勢。從這個角度出發進行分析，我們會發現，我國零售企業當前存在問題的根源，就是由於缺乏這樣一種核心能力
零售企業核心能力的基本特徵：
pp（1）成熟性。零售企業核心能力的內涵非常豐富，它是企業在長期的經營管理活動中逐步培育成熟起來的，形成之後可以為企業帶來能夠持續發展的市場競爭力。
pp（2）獨特性。零售企業核心能力都是結合本企業的實際情況形成的，因而其特點難以被其他企業模仿和替代，顯示出企業在參與市場競爭中獨樹一幟的能力。
（3）延展性。零售企業核心能力是一種基礎性的能力，是一個堅實的平臺，可以有力地支援企業向更有潛力的新的市場領域延伸，從而保證了企業多元化發展戰略的成功。
4、零售企業建立核心能力的作用和意義
以核心能力為基礎的戰略觀點認為，企業現有資源和能力是戰略的基礎，選定的戰略應該有利於充分開發、利用與外部環境中的機會相關的核心能力。現代零售企業的競爭基本上可分為三個層次：核心能力、核心流程和最終市場，這三個層次由深到淺，發揮作用的範圍依次縮小、可獲得競爭優勢的持續時間依次縮短、對零售企業長期盈利和生存的作用依次降低。
在這三個層次當中，核心能力層次的競爭是其他層次競爭的基礎，是零售企業競爭優勢的源泉。
（1）核心能力是零售企業最有價值的資產。這主要體現在核心能力能夠提高零售企業的經營效率，幫助企業在創造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做得更好。例如，沃爾瑪在分銷配送方面以比競爭對手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店鋪補充商品的能力，保證了其“天天平價”的經營宗旨的實現，為顧客創造了更多的價值。
（2）核心能力是零售企業進行差異化經營的基礎。差異化的經營必須以獨特性的能力為基礎，由於核心能力不是單一的技術或技能，而是一組技術或技能的有機結合，不同要素相結合決定了不同的核心能力必然存在異質性，其表現出來的主導優勢也存在差異。例如，英國馬獅百貨的核心能力是建立在大規模生產與大規模零售相結合的供應管理能力，表現在最終市場上就是優質低價的自有品牌商品，這顯然與沃爾瑪和麥德龍等企業形成了明顯的差異。
（3）核心能力可以使零售企業形成永續性的競爭優勢。核心能力既包括公開的知識和技術，又包括不公開的、祕密的知識和技術，競爭對手可能掌握其中的某些部分，但要將這些知識和技術有機結合起來，再現企業的競爭優勢，卻決非易事。例如，凱瑪特為了模仿沃爾瑪的分銷配送能力，曾用巨資購置了與沃爾瑪類似的計算機資訊系統，但由於沒有掌握其他的知識和技能，凱瑪特的物流系統從來沒有達到過沃爾瑪的效率，最終仍難以避免破產的命運。核心能力之所以可以使企業保持持久的競爭優勢，是因為其自身包含了某些競爭優勢的隔離機制，如因果模糊性、路徑依賴性、社會原因複雜、積累性學習和不可還原性投資等。
（4）核心能力是零售企業進入其他經營領域的支撐。核心能力具有“支援多種最終產品或服務的潛能”，可以使企業通暢地進入其他市場，為企業經營的各項業務提供一條明顯的線索。例如，沃爾瑪利用自己的核心能力不但有效地在零售領域進行擴張，而且還成功地進入了批發領域，近年來又開始建立集批發與零售為一體的超級沃爾瑪商店，使企業的經營領域不斷擴大。

三、
1、構架
核心能力是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的最有力也是最有效的“武器”，是“企業持續競爭優勢之源”;在趨激烈的市場競爭中，一個企業要想長久地立於不敗之地，並持續、健康地發展下去，就必須始終把培育、保持和運用核心能力作為企業一項長期的戰略任務來抓，著力搞好企業核心能力的開發與管理工作，從而使企業的核心能力日益壯大，為企業的“長盛不衰”奠定堅實而持久的基礎。但核心能力的開發不是一種自然發生的過程，不能依靠經營過程中的自發性行為自然而然地形成，而應該採用規劃管理的辦法主動實施開發戰略，並且藉助於學習工具來進一步加以推動。
（1）戰略意圖的確定。所謂戰略意圖是指，企業在系統分所內部條件和外部環境的基礎上、根據自身的長期發展目標與發展戰略，制定其核心能力發展目標，即確定要發展什麼核心能力、這些核心能力的內涵以及如何將核心能力轉化成核心產品等。所以核心能力的開發必須先從內外環境分析開始入手。就外部環境分析而言，由於零售業態、消費者的偏好、競爭規則等都可能隨著時間的推移而迅速發生變化，所以零售企業不僅需要分析當前的產業結構、目標顧客和主要競爭對手，而且要考慮更廣泛的競爭空間。如未來可能出現的業態、以前未滿足的消費需求，以便儘可能地對零售業未來的發展趨勢有一個準確的認識。就內部分析而言，主要是審視企業現有的資源和能力，明確哪些是自己的優勢資源，哪些資源對於企業取得競爭優勢至關重要、但目前企業還不具備。在內外環境分析的基礎上，再進一步確定自己的戰略意圖，即：企業未來的發展方向是什麼?在此方向上企業準備達到什麼樣的目標?為了達到這一目標要具備什麼樣的核心能力?這樣的核心能力由哪些要素構成?核心能力如何在最終的零售市場上得到體現?戰略意圖確定之後，還要在企業內部進行廣泛而深入的溝通，使之能被企業上下所理解、認同和接受。
（2）建立戰略結構。戰略結構是戰略意圖的具體化和明晰化。它是辨認構建何種核心能力及其於技術的未來路線圖。它既能為企業的內部開發努力提供明確的焦點與清晰的路徑，又能為企業從戰略聯盟中學習提供正確的方向與有效的激勵：它既能為企業高層管理者的資源配置決策提供樣板和指南，也能為中低層管理者正確理解資源配置優先順序的邏輯以及高層管理者用以維持資源配置一致的原則提供幫助。如果說，明確戰略意圖為零售企業核心能力的建立與提高指明瞭目標和方向的話，那麼，建立戰略結構就是在為零售企業“鋪設”能夠順利到達既定目標的“道路”與“橋樑”。因此，企業高層管理者應當花費大量的時間和精力來精心構築企業級的戰略結構。
（3）核心能力構成要素的內部開發和外部獲取。核心能力並不是指某一種特殊的要素，而是由一系列基本要素構成的，如沃爾瑪在分銷配送方面的核心能力，就是由計算機資訊科技、後勤管理技能與店鋪管理技能等要素組成。這些要素的取得通常有兩種途徑： ①內部開發。對大多數零售企業而言，這是一種主要的獲取方式。因為構成核心能力的要素通常是具有“方法性”特徵的知識，這些知識的特徵是不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以察覺、複雜而又自成體系，如零售企業獨特的文化、員工的技術訣竅、特定的管理技能等，通常無法從外部要素市場獲取，只能在企業內部開發。 ②外部獲取。雖然內部開發存在著種種優點，但也表現出諸如週期長、成本高等不足，幾乎沒有一家企業是完全通過內部開發的途徑來獲取構成核心能力的所有要素。尤其是在當今社會，隨著市場經濟的發展，特別是資訊時代和知識時代的商業背景下，單個企業越來越難以單獨發展，這就使得零售企業必須藉助外部獲取要素。從而合併、收購、合資、聯盟和與外部合作伙伴訂立契約等外部獲取途徑，顯得越來越重要，這些方式可以大大節省時間和降低成本。其中戰略聯盟是國際零售企業向海外擴張的重要手段，是一種既競爭又合作的新型國際商業資本運作模式。例如家樂福順應這一重要的管理趨勢，通過商業資本跨越國際的合作和聯盟，不僅在歐洲市場上獨佔鰲頭，而且在中國市場上實現了快速發展。
p （4）核心能力構成要素的整合。核心能力來自於要素間有效的整合。有效的整合，一方面要求加強對員工的激勵和培訓，因為核心能力對人力資源有著高度的依賴性，企業的員工部分承擔著核心能力載體的功能。尤其是在零售企業，競爭的不僅僅是商品價格的高低，很大程度上與企業的服務水平息息相關。大家都知道對於零售企業，顧客接觸最多的現場員工的素質直接影響企業的形象。而這一部分員工的素質相對於管理層有一定的差距，這就要求企業通過各種培訓來提高其素質，通過各種激勵手段提高其工作的積極性，從而提高服務水平。增強企業的競爭能力。另一方面，核心能力又並非存在於任何單個的個人之中，而是植根於企業的組織環境之中，因此企業必須努力塑造有利於學習和創新的、開放的組織機制和環境條件。可以通過制訂與企業發展戰略相適應的員工培養計劃，加大對教育培訓的投入，通過多元化的培訓體系，定期向員工特別是管理層人員傳遞新知識、新技術和WTO知識，提高他們的管理水平、業務能力和勞動技能。此外，零售企業的核心能力應該給最終零售市場中的顧客帶來獨特的價值，因此，整個整合過程必須體現“以顧客為中心”的基本原則。

（5）核心能力的更新與提升。在當前的超級競爭環境下，核心能力的培育不是一勞永逸的，不可能是一成不變的，而是應該隨著環境的動態變化而不斷地予以更新與提升。因為任何能力的價值都可能隨著時間的推移而衰減，隨著環境的改變而變化，特別是在核心能力的構建過程中需要大量的專用性資產投資，當外部環境變化時，這種核心能力極有可能演變為核心剛性。雖然更新與提升核心能力可能會降低中短期的組織效率，但是可以允許組織有較少的組織依賴性，增強了組織長期的競爭力。以沃爾瑪為例，該公司最初的成功是基於在店址選擇方面的能力，不像大多數零售企業選擇在大城市的黃金地段，而是根據當時自身的條件以大型折扣零售店尚未開發和尚未完全開發的小城鎮作為店址選擇的目標，並在地區壟斷和區域經濟性方面取得了明顯的優勢。在經營過程中，沃爾瑪獲取了大量有關運輸、倉儲、溝通和庫存管理方面的技能、知識和經驗，並逐漸積累整合為分銷配送方面的核心能力。隨著零售業的進一步發展，隨著競爭壓力的增大，沃爾瑪店址選擇能力在創造競爭優勢方面的作用逐漸衰減了，但新的核心能力已成為了沃爾瑪發展的又一塊基石，所以沃爾瑪能憑藉自己新的核心能力在競爭中立於不敗之地，取得更好的發展。
2、零售企業構建核心能力應注意的幾個問題
以上所述的核心能力的構建過程只是一種一般性的描述，具體操作過程中，還應該結合零售行業的特性及我國零售企業自身的特徵。尤其需要注意以下幾個方面的問題。
（1）零售企業的核心能力具有不同於製造業企業的自身獨有的特徵。由於零售行業一般並不生產有形產品，其主要職能是進行商品流通、以服務為顧客創造價值，其價值鏈構成在業務流程、組織管理方式等方面都有自己的特點，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特色。①零售企業的核心能力更多的體現在服務、而不是產品上，為顧客所創造的價值也更多地表現在交付時間、便利性和價格上。②組織管理能力在零售企業的核心能力中具有更重要的地位，而與技術能力相比，組織管理能力中隱含知識的比重更大，對組織學習的要求也更高，所需的培育時間也往往更長。③零售行業具有不同的業態，如百貨商店、超級市場、倉儲式商場、專賣店、便利店等，而不同業態有著自身獨特的特徵，對核心能力的要求也往往不同。因而，從整體上來看，零售業的核心能力往往更加複雜。
p（2）核心能力的培育應從抓好基礎管理入手。我國的零售企業，在進入市場經濟之後，雖然管理水平總體上有了一定提高，向管理要效益已經成為人們的共識，但大多數零售企業尤其是國有零售業的管理中仍摻雜著許多人為因素及感情因素，管理的組織化程度較低，有效的規章制度和約束監督機制實施不利，加之機構臃腫、人浮於事等等弊端，從整體上來看管理效率仍然比較低下，這無疑也增加了核心能力培育的難度。因此，要培育更高層次的核心能力，我國零售企業必須先從基礎管理工作入手，加強管理的組織化、制度化建設，切實把各項規章制度落到實處，為核心能力的培育打下良好的基礎。
（3）資訊科技在核心能力的開發和利用中具有十分重要的作用。隨著科技的不斷進步，企業資訊化顯得越來越重要，許多成功的零售企業都具有自己完善的資訊系統。例如，沃爾瑪在美國的總部擁有儀次於聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統，其總部與全球各家分店和各個供應商的聯絡就是通過共同的計算機系統進行的。而麥德龍則建立了集物流管理系統G M S系統、財務管理系統S A P系統、監控系統MIE系統於一體的管理資訊系統，從而使麥德龍的管理髮生了革命性的轉變。利用資訊科技，企業可以在培育核心能力時快速進行知識、技術和技能的交流與溝通，而利用先進的資訊科技所提供的更迅速、更準確、更實用的資訊資料，企業又可以在訂貨、進貨、分送和銷售等環節使核心能力得到最大限度的發揮和運用。因此，採用和完善資訊科技已經成為以核心能力打造零售企業競爭力的一個先決條件。

結 束 語
企業的持續發展有賴於其競爭優勢，而競爭優勢的源泉是企業的核心競爭能力。面對全球化和中國加入WTO的新形勢，中國零售業面臨著很大的挑戰和機遇，中國零售企業要想在激烈的競爭中取勝，就必須加強核心能力的建設。本文根據零售企業的特點，提出從戰略意圖、戰略結構、核心能力的開發整合及提升幾個方面建立核心能力。但正如文中所說，不是一個自然形成的過程比一般企業更加複雜，因而本文的研究還很淺顯，還有很多問題有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何時進行核心能力的提升等等。

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