績效計劃階有哪些錯誤

　　績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環節，但是很多人都掌握不好這個績效計劃，那麼，呢?

　　1.忽略指標的分解與轉化

　　很多上級把本崗位的關鍵業績指標也用來直接考核自己的下級員工。在這些企業中，主管級的指標大多數與經理級的相同，班長的指標與主管基本相同，甚至班長的指標跟經理的指標相差無幾。為什麼會出現這種情況呢，這是因為某些管理者們普遍擔心考核自己的指標如果不直接放下去，那麼他的壓力無法傳遞;另外一方面，有些管理者就根本不具備指標分解和轉化的能力。

　　對於前一種情況來說，上級認為考核壓力的層層傳遞是對的，但是不同的層級和不同部門及崗位的員工所能控制和影響的範圍是不一樣的，考核他們的指標也就應當注意範圍和程度，如果把部門經理的指標經過層層分解或轉化到主管和班長，那麼考核的壓力也就層層傳遞了。對於那些不知道指標如何分解和轉化的管理者需要加強培訓和輔導，使他們具備這些績效管理的能力。

　　2.追求關鍵業績指標的多而全

　　企業管理者認為如果不讓員工都背上與他工作相關的考核指標的話，那麼員工可能會偷懶或者投機取巧，只做參與關鍵業績考核的工作而放棄那些沒有參與關鍵業績考核的部分。以上的認識有失偏頗，其實關鍵業績指標之所以是“關鍵”就是要抓住主要的業績進行考核，符合80/20原則就行了。

　　關鍵業績指標個數視具體崗位不同而不同，有些崗位可以在5個左右，多的可以達到8個，但是最好不要超過8個，否則就會出現“眉毛鬍子一把抓”，考核沒有重點之分了。至於管理者擔心如何能夠保證沒有參與關鍵業績考核的工作能夠得到很好的執行，一方面我們可以通過考察日常工作計劃的過程考核方式來補充關鍵業績的結果考核方式，另外還需要通過其他的方式如企業文化的塑造等結合使用來實現這一目標，畢竟績效管理只是一種日常管理的工具，不可能解決企業所有的問題。

　　3.忽視被考核人的參與

　　很多企業民營企業尤為突出認為制定考核指標和目標值是考核人的事情，不需要作為被考核人的下級參與，而且擔心被考核人的參與會製造矛盾，被考核人會在指標和目標值方面與公司抬槓。

　　這些企業孰不知被考核人的參與是多麼的重要，如果被考核人本身都不理解不認同被考核的指標和設定的目標值，他們可能會滿懷怨氣而不能全心全意地朝著目標值奮鬥，因此必須讓被考核人蔘與討論考核相關內容並發表自己的意見。這樣，公司一方面可以讓被考核人對考核的理解更加深入，另一方面公司還可以清楚被考核人在完成目標值的過程中可能會遇到的資源不足等障礙並幫助其解決。

　　只有讓被考核人蔘與其中，被考核人才能夠更加容易接受這些考核指標和目標值，並且在工作中時刻提醒自己朝著目標值前進，績效管理體系才能更加完善有效。