華為培訓心得體會

　　華為技術有限公司是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，其產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品。以下小編為你帶來，希望對你有所幫助!

　　篇1

　　當今，國內的許多大中小企業都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應用應用的甚好，但是在國內有太多家公司難以運用國外的管理模式，甚至運用它們的模式之後情況更加惡劣，最終丟棄改用原來自己的管理模式。到底是什麼原因造成這種情況的出現?

　　原因可能有這幾種：1沒有完全按照國外的管理模式去執行;2儘管按照外國的管理模式去執行，但是執行的過程中依然摻雜著“給他人留情面”的因素按照這種做法，任何戰略都是執行不徹底的，最終也難以達成目標;3百分之百的按照國外的管理模式去操作，然而對於眾多不適合國內文化的管理方法沒有進一步改進，最終成為了僵硬的條例，無法適應而被淘汰。

　　以上分析的各種原因歸根於一點就是沒有高效的執行力!以華為公司為例，我們來分析以上原因。

　　一、華為認為執行重在到位。創業初期，華為面臨著眾多的挑戰。華為就是憑藉著執行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮鬥的精神文化：責任、敬業、奉獻„„在我們看來這些文化是多麼的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實處上，而不是空談。運用這種精神往往他們能變不可能為可能。

　　將戰略目標執行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強烈的責任感，對工作要敬業、風險之精神，還要擁有成功的榮譽感。

　　二、華為的高效執行方法：第一，注重細節細節成就完美;第二，職業化的管理解決企業內部問題要靠“法治”，而非“人治”;第三，培養優秀的執行者優秀的執行者要具備積極主動的品質，自覺地從被動執行走向主動執行;第四，注重時間管理以SMART為導向的華為目標原則：具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基於時間的;事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因為長期處於重要且緊迫的狀態下，容易使人筋疲力竭;排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時也要與別人的韻律相協調;執著於流程優化的華為精簡原則

　　篇2

　　如果說天心天思是一幢大廈，天心天思>企業文化就是大廈的根基，大廈的主體則要由過硬的產品來搭建。我們向華為學習打造根植於企業內部的深邃價值觀與文化。 '以奮鬥者為本',說起來容易，但真正做起來又並不容易。它不僅要求每個員工堅持長期奮鬥，還要求員工做到集體奮鬥，並時刻秉承團隊及集體的利益高於一切;同時，艱苦奮鬥不僅體現在高喊>口號上，更需要體現在精神及行動上。

　　我們要培養怎樣的隊伍

　　道。心思

　　我們要在平行架構下，打造一支專業強、效率高的團隊，在保證組織架構靈活且可伸縮的基礎上，讓每個員工堅持'勝則舉杯相慶，敗則拼死相救'的團隊文化，要推倒部門牆，減少爬坡管理，以事件或流程來驅動具體工作，從而實現團隊奮鬥、協同作戰。 家人支援

　　我們從根本上認同以奮鬥者為本的企業文化。我觀察到華為從基層到管理者可以全身心地投入到偉大的事業中去，不僅僅是華為人在奮鬥，更重要的還有他們身後整個家庭都在支援華為的事業。華為人長期'5+2','白+黑',沒有任何理由的服從公司安排，如果沒有家人無私的支援和付出，我覺得華為人也很難堅持下來。華為的成功最先要感謝的是員工家屬。

　　信念

　　任何一件偉大事業的成就都需要很多人做出犧牲。這讓我想起連續劇《我的絕密生涯》、《破陣》中的共產黨員，抗戰期間無數共產黨仁人志士為了心中的信念，不顧個人和小家安危，奮戰一線，為的是讓所有中國人能擺脫厄運，過上幸福生活。共產黨、華為雖然是不同意義的成功，但是成功關鍵都在於組織中的所有人都有一個共同的信念。今天的華為工資水平已經不再有絕對的吸引力，但是在我與華為人接觸的過程中，華為人從下到上所體現出來的華為精神，努力、拼搏、忠誠、無怨無悔的付出，確實讓人值得尊敬，這應該是有信仰的力量吧。一個公司如果上下沒有共同信仰的價值觀，那麼成功機率會很小，並極有可能淪為碌碌之輩。有信念的支撐，我們才不會懈怠甚至推脫拒絕工作，為自己找各種理由不服從公司整體佈局安排。華為人能靈活適應各種型別的工作任務分配，甚至隨時面對工作地點的變換，為什麼能做到這點?我想是因為他們一早就有這樣的認知跟信念，'我是一定得上‘戰場’去為公司拓展疆土佔領市場的',所以華為人遍佈世界各地，華為精神讓世界開始懂得要尊重中國企業。

　　我們要培養什麼樣的人

　　天心天思會培養什麼樣的人?毫無疑問是能為我們團隊中所有人謀福利的人，只為一己私利的人，不管多麼有能力我們只能讓他永遠做基層員工，不能成為幹部，被提拔的同事必定是有 '大家小我'境界的，更要具有全域性觀念，沒有這種境界跟胸懷的人遲早會被團隊淘汰。

　　心懷大家 無私奉獻

　　天心天思培養的人，不能因為個人利益影響團隊運作，公司發展。公司要培養人才必定會花費時間成本、公司資源，當你漸漸業務能力成熟準備上'戰場'去實現自我價值，壯大公司的時候，你跟我說因為種種原因你不能去完成既定的工作任務。如此，會讓公司覺得培養錯了人，寒心。對於這樣的人，公司不如不花時間、不傾注心血去培養，因為在關鍵時候不能獨當一面，為公司事業身先士卒，導致整個團隊運作艱難，這樣你難道不會愧對團隊其他成員嗎?你如果只想著與自己利益攸關的事情，可能就會因為你的一些私心，導致公司很多專案執行出現問題，造成公司利益受損，公司集體為你的行為買單。所以，公司培養以自我為中心的人對於團隊中的其他人是不公平的，也是間接對整個團隊的犯罪。大家緊盯目標的習慣一旦形成並根深蒂固，就會形成個人價值觀與行為準則，自然而然外在影響因素就不再是拒絕命令的理由。

　　公司要重任心裡裝著大家的人，人作為群居動物不能只顧自己，為什麼大家要跟著你?那是因為相信你會為大家共同利益著想，跟著你能工作更充實，人生更精彩，沒有人為了你的個人私利而去努力。學習把個人的人生目標與組織目標相結合，讓自己的進退的之舉，自然而然的符合總體利益，並深度內化成為行為價值觀。

　　個人利益服從團隊利益

　　如果公司每個人只考慮自己，那麼索取將是無止境的，不和諧因素難以消除。在天心天思，我們奉行個人利益服從集體利益，部門利益服從公司利益。也就是個人利益服從團隊利益，小團隊利益服從大團隊利益，大團隊利益服從公司利益。如果大家都沒有全域性觀念，每個人都盤算著一些小利益，那麼要共同成就一項偉大事業幾乎是不可能的。 我一直強調員工不能因為私人事情或個人情緒影響到自己的工作和其他人的心情。你的不快不能讓別人代你受過，不能因為你自私的需求就要別人都來照顧、遷就你。我自己是女人，公司也請了很多女員工，公司在提拔任用上面不分男女，只看責任心、能力，覺悟。例如在女員工懷孕這件事上，公司會給予該有的幫助和照顧，但是你不能把這件事情放大到去影響其它同事，這是你個人的事情，讓周圍的同事去遷就你，為你服務，承擔你應付的責任，這對其它同事是不公平的，公司不主張這樣。

　　危機意識

　　現在市場競爭一點也不亞於以前硝煙瀰漫的戰爭，其實沒有硝煙的市場競爭更激烈、更殘酷，商海是一片血流成河的紅海。尤其是當下，大家更要有危機意識，每天都有企業倒閉，去年小米的工程師嘲笑Nokia由言在耳，今年小米被華為手機兵臨城下，所以你沒有理由拒絕公司給你的工作安排。比如說戰爭時期，指揮官說要攻下一座城池，共產黨戰士沒有人會說因為什麼原因我不能去前線，大家都不去的話仗誰來打?指揮官誰來當?那這樣的話，以前組織對你的培養豈不是很白費。另外，總是在關鍵時候拒絕工作，你在團隊中的信任度也會急劇降低，大家會逐漸喪失對你的信任感和安全感。之前可能因為你工作業績突出，很多專案組剛一開始都會找上你，願意讓你成為其中一員，可是後來你一次一次的臨陣脫逃，讓很多人開始不敢相信你、依賴你，慢慢的你也就被大家孤立了，因為你就像不定時炸彈讓人心有不安。你再有工作業績再有才華也不敢任用你了，因為這時候你會是個變數，給很多工作帶來不確定因素，給人不安全感，不敢安心把工作交代給你做。公司需要敢於擔當、能打硬仗的衝鋒部隊。

　　責任心

　　我認為罰款是最低階解決問題的方法。曾經看到有篇文章說的是這樣的>故事，一個團隊必須一起完成一項任務，有一個人完成不了團隊所有人都要剃光頭。在規定任務完成前最後的三天，大家都一起同心協力幫助還沒有完成任務的人。我想，這時候被幫助的人內心一定是羞愧的，在以後的工作中必定會加倍努力跟上大家的步伐。這種方法不失為培養團隊責任心的一種好方法，今天我是團隊一員，不能為團隊抹黑，我成為其中一份子不僅是能把自己的事情完成好，還要儘可能多地去幫助其他人，這樣我的價值就會充分顯現，公司重點要培養的是敢於承擔的自然領袖。真正的領袖是經過眾多戰役自然脫穎而出，被眾人所信賴所體現的地位，而領袖的權力並非組織所賦予，而是通過眾人的信賴與託付體現。

　　管理結構

　　我們公司是專案運作的管理模式。公司每銷售完成一單交易，就會有一個人成為專案經理，充當'包工頭'的角色在公司內部組織調配資源，大家共同漂漂亮亮地把任務完成，讓客戶滿意。在很多時候任務是交叉進行的，一個人可能同時接受多份工作，擔任專案經理或組員。公司人人是武將、主角都可以帶隊，同樣的人人也都應該是別的主題任務的配角。我們執行網狀的組織結構，沒有絕對領導也沒有'金字塔'級別，整個公司實行專案經理負責制的高效運作，組織上具有了較強靈活性，避免犯'大公司病'. 我知道公司很多同事，尤其是市場部和智慧城市事業部的同事們，經常同時接受幾個工作任務，但是大家都有條不紊進行得很好。也只有這樣才能實現公司資源的靈活調配、保證組織的活力和激情，企業才能不犯官僚結構硬化的病。我們不喜歡'金字塔型'結構，我也跟公司>人力資源管理部門明確過，我們基層員工如果覺得領導不公平，說明經過情況屬實，是可以申請換領導的，領導要無條件同意。反之，每一個領導都必須要充分的覺悟，任何人力資源都是公司的人，不是各自部門的人。作為公司領導要為團隊裡面的人服務與主動擔責，讓他們有所收穫和成長，領導做不到這點，下面員工是可以申請換領導的，我們做不到絕對的公平，但我們儘可能的要體現公平。公司可以原諒因謀私利以外的犯錯，允許年輕人犯錯，年輕人大多會因為工作經驗不足而走些彎路，但這不要緊，公司會給你改進和積累的機會，但有一點，我們不能接受年輕人犯錯後拒絕新的工作挑戰，不敢再做事。公司上下要有共同的認知，無為而不犯錯比偷懶更令人不齒。

　　天心天思追求人性化管理，但在公司利益和個人利益之間取捨時，必須以公司利益為重，因為這關乎更多人的利益。我作為一個6歲孩子的單親媽媽，有很多原因推脫出差這件事，但是我沒有，公司需要我去哪，我就去哪，從不猶豫。因為我深知我牽扯了太多人的命運，所以我不能不去，有責任心意味著你不能只想一己之私，這樣將難擔大任。我們要有著強烈的責任心，責任心大於一切理由，這就是以奮鬥者本。

　　在這裡，我再次強調，感謝背後支援我的家人，沒有全家人在背後的支援，我無法全身心的投入。感謝天心天思所有員工的家屬，感謝你們對天心天思公司的全力支援，成就我們去完成一個又一個看似不可能完成的任務。希望你們能一如既往地支援天心天思，讓我們一起共同成就一個偉大而被尊重的企業!

　　篇3

　　作為XXXXXX集團有限公司管理幹部培訓班的第三期學員，我十分榮幸地在深圳華為公司進行了為期三天的參觀和學習，此行讓我受益良多獲益匪淺。

　　華為公司，創建於1987年，當時的註冊資本只有20000元，但在2000年銷售額達到159億元，2008年達到1252億元，到了2012 年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元。同時這一年華為宣佈利潤突破154億元，這還不包括準備另外用來發放員工獎金的125億 元“紅包”。華為經過26年的艱苦奮鬥，以1000倍的速度飛速擴張，在世界五百強企業中名列第315位，併成功超越愛立信公司成為全球通訊裝置行業的第一名!就是這15萬人的團隊，他們敏銳執著、富有激情、卓有成效地工作，使華為成為了中國企業實現國際化的一面標誌性旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法，那麼它的成功靠的是什麼呢?

　　華為公司東北歐地區部人力資源部部長陳XX就談到：華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非華為創始人所說：“人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”企業文化實際上就是企業沉澱的集體人格。在華為，每個員工臉上都洋溢著自信、低調、謙和以及蘊藏於內心的激情，這是別人無法複製的競爭力。企業文化展現到員工的執行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。華為的核心價值觀涵蓋了：成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作六個方面。

　　華為是一家非常熱愛學習的企業，也可以說是一家非常夠格的學習型組織。這不僅得益於華為領袖任正非的以身作則，也得益於華為管理層自創業以來養成的學習文化與學習精神。華為的學習能力體現在方方面面，從華為向標杆企業學習到華為領導層的自學，從學習先進管理模式到學習先進企業文化，華為始終用超越其它企業的學習激情和的持續不斷的努力完成著一次又一次的蛻變。華為從1998年至今向IBM投入的顧問和諮詢費用高達10億美金。可以說任正非在學習和顧問諮詢領域的投入毫不吝嗇，也正是由於華為孜孜不倦的學習和不打折扣的學習終於讓華為修成正果，成為目前中國企業中管理效果最高，流程最優化的一家企業。

　　孟子早在公元前就提出“生於憂患，死於安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現在來講，一樣是適用的原則。現代企業處於一個資訊高度發達，市場競爭高度激烈的環境下，市場環境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業績、眾多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業發展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華為人正是不斷追求創新，不斷超越自己，成為了最終的贏家。

　　毛主席曾經在1953年發表過關於《批評與自我批評》的重要講話，一代偉人尚且如此，對於把毛主席作為自己崇拜偶像的任正非在這方面可以說是過猶不及。任正非是一個敢於自我批判並且把自我批判作為一種領導者關鍵氣質的人。 在華為內部，自我批判已經成了華為核心價值觀的主要內容“自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。”

　　激勵機制，華為對於在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，並享有分紅的權利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現了“有效管理員工”。以奮鬥者為本的理念使華為能招募到並且留住一大批優秀的人才，並充分發揮他們的作用。

　　通過這次參觀學習，我為深圳、以至中國有這樣的企業感到驕傲和自豪，而且學習到要有不斷創新、追求卓越的精神;要以“專注、創新”的理念開展工作;要通過管理創新，調動全體員工的積極性和主動性;加強對員工的培訓，提升員工的工作水平和效率，實現共贏發展。

　　篇4

　　以前就知道華為。一是1997年華為進入俄羅斯市場的時候，正好我在俄羅斯工作，那時候我在國企，對民營企業的前途不清楚，沒有選擇去民營。二是2015年隨外經貿部陳健副部長率領的訪問團去歐洲，同行的有中興通訊的老總，順便也瞭解了華為。三是2015年在重慶的時候，跟聯通的老總、華為重慶辦事處的負責人一起吃飯，談論起華為的發展。四是2015年讀過華為有位離職的總經理寫的一本關於華為的書，學習他們“走出去”發展海外市場的經驗。我以前在宗申集團負責國際市場8年多，也擔當了“走出去”發展戰略的規劃和實施。

　　前幾天聯絡到我的一位老部下朱江，我在宗申集團的時候招聘到他，並且派他常駐奈及利亞辦事處工作過，很不錯的一個小夥子。昨天是星期天，朱江約我去玩，說他進入華為已經兩個月了，準備去西非常駐做客服工作。我到深圳也大半年了，正想去看看這個企業，就欣然前往。

　　我和朱江在萬科城一家自助餐廳吃了午飯，就開車來到旁邊的華為集團。先是在外圍開車看，整個華為區域很大，街道兩邊都是其範圍，分為ABCDEF幾個區域，有行政中心、研發中心、培訓中心、生產中心、接待區域、生活區域，等等。然後朱江又為我辦理參觀的手續，進去參觀幾個地方。我最喜歡的是培訓中心，華為重視培訓是很有名的。比較我以往參觀的企業，華為確實有它獨到的地方。印象較深的，一是建築的設計，美觀實用，不張揚，但很有現代感。二是環境優美，無論是綠化面積還是室內裝修，都是那麼完美。三是園區管理，據說園區管理是外包的，井然有序，氣氛活潑，充滿生機。

　　參觀完後我們來到生活區。活動中心有各種設施，員工們在籃球場、網球場、乒乓球室、檯球室、羽毛球館搞運動，或者在閱覽室看書閱覽室看書是免費的，夏天還有游泳池可以游泳，員工們互相打著招呼，非常陽光和熱情。

　　我一直在跟朱江談話，想了解華為的一切。從員工培訓到市場拓展、客戶服務，從分配機制到員工福利，從架構管理到企業文化。由於是星期天，很多地方我沒有辦法看到和了解。

　　就昨天的參觀來看，華為是民營企業中最優秀的企業了。以前在宗申集團工作時，常常為宗申優秀的硬體設施自豪，希望這些一流的硬體設施總有一天發揮其優勢作用。看到華為企業文化建設的方方面面，不難理解去年華為的出口銷售是300多億美元，而這個數字我們在宗申集團奮鬥了9年，僅僅只是其1%的規模。

　　中國的民營企業，做的最大的就是華為了。之所以能做大，一定有它獨到之處。

　　去年我參觀了青島的三利公司，印象非常的好。今年參觀了華為公司，只有短短的幾個小時，又學到了不少的東西。中國的發展，中國的未來，就在這些優秀的企業身上。