卓越績效管理學習體會

　　績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。管理好績效也是個難點。今天小編整理了，希望對你有幫助。

　　篇一

　　績效管理是通過把每一個僱員或者管理者的工作與集團的整體使命聯絡在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。我在這門課程的學習之中，瞭解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設定流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好後續工作的基本事項。

　　我們在老師的帶領下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統的設計。績效管理是由五個部分組成，它包括：制定績效計劃、持續不斷的溝通、資訊收集與文件記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

　　我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續不斷的修飾溝通的目的在於，強調績效溝通的關鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關資訊的過程就是持續不斷的溝通。缺少溝通一定會出現很多問題，很多矛盾，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

　　績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個重要切核心的內容，它的重要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。

　　在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、KPI管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業、部門也是這樣。制定目標之後，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰略層逐漸向戰術層轉化，逐漸分解，目標逐漸明晰化、指標化。

　　課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學生進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。

　　在績效管理中，績效指標的制定和權重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之後所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。

　　雖然學習的時間很短，但是我們都學到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項重要的管理技能。在以後的生活中、學習中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。

　　篇二

　　我們把公司比做成一個人體。高管層無疑就是首腦，他們的職責是高屋建瓴出思路、定政策;首腦的思路與政策總是要通過我們的手和腳來完成、來實現，那麼，一般公司職員就是我們的四肢;正如首腦與四肢需要由軀幹來銜接一樣，中層就是公司用以銜接高管層與廣大公司職員的橋樑和紐帶。高績效的中層是公司的“脊樑”。聆聽完章哲教授的高論，掩卷仔細品味，忽然就有了以上這段感悟。

　　章哲教授講課深入淺出，高深而不隱諱、直白而不媚俗，妙趣橫生而又意味深長，用心琢磨，讓人受益匪淺。起初我覺得，做一個高績效的中層管理人員，似乎就應當學著把自己變成面面俱到、八面玲瓏的“完人”，容不得有半點差池和瑕疵，平心而論，我輩自認不能——因為，這太難了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但對照一下高績效中層的標準學一學、靠一靠總還是可以的、應該的。高績效中層的特徵，章哲教授講了很多，給我印象最深的有五個：

　　首先，要清楚自己的角色。擺正自己在公司中的位置，用好自己的權利和義務，既不能簡單的去充當高管的“傳話筒”，照本宣科、上行下達，也不能盲目的去做員工的“民意代表”，了無主見、人云亦云。中層，上對高管層下對一般職員，要想讓高管的意圖迅速、有效地覆蓋到一般員工，一方面，既要明確“上意”做到不“貪汙”精神、不衰減訊號，又要善於對“上意”進行再加工，做一個訊號“放大器”;另一方面，實踐中經過“民意”檢驗為切實、有效的“上意”才是科學的，高效的中層要善於對實踐中的各類資訊進行歸納、整理和總結，去粗取精、去偽存真，並及時向高管層提出建議或報告，以便於其不斷修正和完善公司決策，形成更加科學的“上意”。

　　其次，要有明確的工作目標。在具體工作中，目標就是一種追求和努力的方向，一個高績效的中層，要善於根據公司的經營目標來制定符合公司要求的、切合本部門實際的發展目標，做到長計劃、短安排，並且善於總結、勤於反省。以我們的實際工作為例：從上年度開始，行裡在大的發展思路之下，實行了無指標考核的管理模式。但無指標考核的管理模式不等於沒有發展目標，而是意在通過績效政策的合理引導，讓大家去能動地確定更高的、不設限的發展目標。建立這一考核模式，實際上是向全體中層尤其是向各支行負責人及市行擔標部門的中層傳遞了一個明確的資訊：本支行、本部門設定怎樣的目標，才能既達到行裡的要求又符合本支行、本部門的利益?說白了，行裡就是希望通過授權支行及部門自主制定各自的工作目標，來激勵和促使大家不遺餘力，不斷衝擊新高度，最終達到按照全行發展思路實現全行經營目標的目的。

　　再次，要有好的激勵政策，以促進實現工作目標。根據全行的發展思路和經營目標來制定本支行、本部門的工作目標是一種態度和願望，但要“心想事成”還必須制定好的激勵政策或者說是“遊戲規則”。制定“遊戲規則”的過程實際上就是一個分解指標、落實責任的過程。無規矩不成方圓、無規則難分勝負。現在看來，業績無疑是衡量下屬貢獻程度最重要的一把尺子，所有政策或規則都要緊緊圍繞業績這個中心來制定，並配套相應的獎罰政策，客觀考核、獎優罰劣，才能在支行或部門內部營造你追我趕的良性競爭氛圍，促進實現工作目標。否則，不管是規則不公正還是尺度有彈性，都很難讓部屬工作起來心服、氣順。

　　第四，要聚合團隊精神、群策群力，切忌“單打獨鬥”。作為一個高績效的中層，自身具備較高的操作技能是件好事但這遠遠不夠，更重要的是能夠調動部屬的工作積極性、激發部屬的工作熱情，群策群力，而不是好大喜功、“單打獨鬥”。我個人理解，行裡要求工作中“人人頭上有指標、人人肩上有壓力”，就是提醒我們中層要運用和實踐好“眾人拾柴火焰高”這個樸素的原理。我想這決不僅僅是一句口號，更應當是每一箇中層的管理追求和境界。“我要幹”和“要我幹”，兩種截然不同的態度，帶給我們的感受和由此產生的工作效果是大相徑庭的——這是我在近兩年的監督工作中，從各位監督員身上體會最深的一件事。

　　最後，要用科學的理念來帶隊伍、抓管理。但凡會管理的中層都善於在陽光下看人、都善於用自己的人格魅力去影響人。任何人都是一分為二的，評價部屬要多看他她的長處，少看他她的缺點，日常工作中的表揚與鼓勵要遠比批評與懲罰更有效，用人的準則應當看他她是否有利於團隊目標的實現，而不是僅憑中層自己的遠近親疏。俗話說：“打鐵還須自身硬”，作為一個高績效的中層應當嚴於律己、率先垂範，慎用手中的權利才能更好的展現自身的人格魅力，進而在潛移默化中去影響自己的部屬;否則的話，在部屬眼中，你永遠只是一個權力的符號而已。一句話：榜樣的力量是無窮的!

　　三天的課程聽下來，與其說章哲教授在幫助我們這些做中層的充充電、不斷提高理論水平，還不如說他是在手把手地教給我們如何去做一名高績效的中層，實用的戰術多過抽象的理論，不愧大家風範。因為聽章哲教授講課，就像置身於一個神奇的多稜鏡當中，不經意間就能從各個層面照出自己的前、後、上、下、左、右。彷彿有一種魔力總是在催著你，不停地對比、不停地反省、不停地自問：我的工作角色到位了嗎?我有明確的工作目標嗎?本部門的激勵政策有效嗎?部屬的工作熱情高漲嗎?部屬的工作潛能得到充分展現和發揮了嗎?我自己離一個高績效的中層還有多遠?

　　“吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也”。走出連日來的困惑，讓我明白了一個道理：每解決一個問題，每克服自身存在的一點不足，就是你向高績效中層這個目標邁進了一步。如此看來，做個高績效的中層也不難!

　　篇三

　　績效管理學習也有一段時間，根據所學結合我局基層實際我談以下一些看法：

　　績效是一個體系，該體系包括個人績效，部門績效以及組織績效，它們之間相互聯絡，其中部門績效是連線個人與組織績效的橋樑企業實施績效管理的目的和實際用處在於：績效管理促進組織和個人績效的提高;績效管理促進管理和業務流程優化;績效管理保證組織管理目標的實現。

　　推行績效管理，要講究科學，企業需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核。考核應按企業、部門實際需要，重點解決一兩個問題，而績效管理是全方位的。績效考評、360 度評估，強制排名等方式方法的運用，都不是千篇一律的，適合的部門及工作實際不盡相同。對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的應用。績效管理應是整個企業的大事，是“大合唱”而非“獨角戲”，績效管理需所有部門共同參與，而不是隻有人力資源部唱獨角戲;任何部門、任何員工都應該重視。

　　一、結合我局實際，我認為職工普遍對關鍵業績與非關鍵業績理解不夠，兩種指標之間的矛盾同時也無法避免。我局自上而下統一推行了以KPI為核心的績效管理，大部分部門及職工不能夠充分理解何為KPI，就算知道這個名詞的含義也無法將關鍵與非關鍵區分開來。既然是關鍵業績，業績指標不能太多，但是指標少了又無法覆蓋工作的所有內容，企業是一個整體，某一個部門的關鍵業績，還在於別的部門的配合，而別的部門的配合工作，對於這個部門又是一個非關鍵業績。如果都考核，就會發現考核指標太多，不考核，又不全面。在某種程度上就造成部門之間相互推諉責任、“事不關己高高掛起”的局面，出了問題不能統一協調，造成資源浪費，降低企業效率。

　　二、績效考核暫時停留在只與獎金掛鉤階段，績效管理單純性的成為績效考核。與獎金掛鉤合理性值得思考，還有考核維度需要進一步改進。將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，在各個部門所指定的考核的指標中，有很大一部分會受到外部環境的影響。有時候實現了目標的，不見得是做的好的，沒有實現目標的，不見得是做的不好的。考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工，而成為賭誰運氣好，在基層為了避免這種情況的發生，採取的措施基本上都為均獎模式，大家都一樣，誰也不多，誰也不少。有什麼問題別問，你看看別人就行。而員工本身就會理所應當的認為我每個月都應該發多少，少了我的就不行等等各種負面影響。

　　三、績效激勵不夠明顯，績效考核幾乎成為管理層的懲罰工具。會有管理層經常將類似的話掛在嘴邊“你不怎麼怎麼就考核你，你不服從安排就考核你”，而很多東西都沒有在指標體系裡面體現出來，也不會考慮到基層員工的工作實際，僅憑感覺進行考核與評價，而對事情或者工作本身的事實完全忽略，不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的，而運用事實評價所蒐集到的事實，也會受到客觀因素的影響。更嚴重的是，跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，管理層亂使用考核權利，跨部門無標準地進行考核，一意孤行地認為作為管理者我就有權利懲罰你，雖然我不是你的直接上級但是我就是要考核你，“考核”二字已經變相發展為只是單純的懲罰而沒有激勵層面。所以績效激勵必須全面，績效評價應該感覺與事實相結合，避免激勵的片面性。

　　四、績效申訴是否應該考慮在績效管理範圍之內?績效溝通的渠道是否應該多樣化?管理者在績效溝通中扮演的角色十分重要，有效溝通成為績效管理中績效評價合理性至關重要的決定因素。所以，績效面談是績效管理工作中一項非常重要的環節。績效面談是通過面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經驗，不僅要找出不足，而且要與員工共同確定下期績效目標的過程。從而來實現上級主管和下屬之間對於工作情況的溝通和確認。不愉快的溝通或者不暢通的溝通渠道往往造成基層員工對於績效管理的消極牴觸及排斥心裡，有怨言卻無處申訴，迫於權威壓力寧願“息事寧人”的想法作祟。造成績效管理流於形式。

　　五，績效管理如何更好的為企業文化建設服務?誠信、責任、奉獻、創新，構建和諧企業文化，需要獎勤罰懶、優勝劣汰、目標明確、公平公正，這些都是和諧企業文化的關鍵內容。績效管理需要在這些方面進行努力，而且也只有績效管理能夠將其量化而更好地為其服務。建立“努力超越、追求卓越”為企業文化為背景的公司及個人價值取向，只在公司普遍達成這種價值取向，合理設定績效目標，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行，並且能夠超越目標的執行。