降低財務成本的妙招

　　在一個系統裡面，產出值最小的那個環節就是瓶頸，投資必須投在瓶頸，投在別的地方都是浪費立春了，也就意味著冬去春來了，可市場的春天還遠遠沒有到來。企業要熬過冬天，還得像個當家主婦一樣，需要精打細算節衣縮食過日子。於是，“砍成本”成了企業老闆們心裡時時惦念、嘴邊天天掛著的詞兒。但是，“砍成本”是否就是單純地“減費用”?企業成本管理的核心是什麼?《新智囊》就此採訪了中國科學院研究生院管理學院教授、博士生導師韓永生。

　　錯誤的參照系導致成本管理存在誤區

　　《新智囊》：隨著全球金融危機的深入，現金流成了企業最關注的環節。為了最大程度地保證現金流的順暢，安然過冬，幾乎每個企業都在談成本，談砍成本，您怎麼看待“砍成本”這一概念?

　　韓永生：我對成本的定義，是企業為了賺錢而必須花的錢，所以在我看來真正的成本是不能砍的，因為砍成本會影響企業賺錢。企業不要怕花錢，關鍵是看花了錢後能帶來多少利潤，大家都在說砍成本，但是如果砍掉那些費用會導致企業賺錢能力大大下降，那就不要砍。

　　《新智囊》：如此看來，“砍成本”不能簡單地認為就是一刀切地“減費用”。但是由於各個企業對“成本”的理解不一樣，是否就會帶來成本管理上的偏差?企業的成本管理是否存在誤區?

　　韓永生：的確，現在很多企業在成本管理上是存在誤區的。企業是一個系統，包括生產、包裝、銷售等多個環節，系統的產出值等於產出最小的那個環節，也就是企業的瓶頸。但是企業在降低成本的時候往往無法識別瓶頸，把費用分攤到各個環節，把不該降的成本降掉，就會把企業搞死。所以企業要用系統觀來代替區域性觀，邏輯觀來代替經驗觀，產出觀來代替成本觀。

　　企業的浪費很大程度上在庫存

　　《新智囊》：按照您的觀點，企業要提升利潤，真正的運營成本是不能砍的，而是應該增加?

　　韓永生：現在存在這麼一個事實，企業利潤有很大的水分。原因就是很多企業的產品都壓在庫存了，投下去的錢都卡在庫存中，不能形成現金流。所以對於很多企業來說，最大的問題就是如何解決庫存。

　　舉個例子，業界有一句玩笑話，說福特的工廠就好像一個宰牛場，把一頭牛牽進去，出來的是罐頭。福特流水線的特點是卡在系統中的錢最少，沒有任何庫存，這使得企業內部的運作效率達到最高境界，但缺點就是沒有個性化生產，所有的車子都是黑色的。

　　而後來的豐田公司設計了豐田流水線。豐田生產方式的創始人去參觀超市，超市裡有各式各樣的商品，櫃檯上一賣掉倉庫就立即補上，但是你要買的各式各樣的商品都能買到。於是他就改進了福特流水線，變成了一個可以生產各式各樣商品的流水線。實際上是應用了看板管理。

　　《新智囊》：根據最近的訊息顯示，豐田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了銷售冠軍的寶座，但是卻出現了70年來的首次年度營業虧損，達4000億日元。這是否說明了他們的流水線還是存在問題?

　　韓永生：其實豐田的問題也是出在了庫存上，但他們的貨不是壓在自己的工廠裡，而是壓在了經銷商那裡了。

　　庫存的問題怎麼解決?我們看看中關村電腦城是怎麼賣電腦的。企業在電腦城地下有一個倉庫，樓上所有門店都是它的代理，他們要拿貨都到倉庫來拿，拿的貨越多，返給的折扣也就越多，這樣經銷商就沒有庫存了，有了單子才下去拿貨，雖然這樣的折扣比較少，但是經銷商的錢不會卡在系統中了，這就解決了庫存的問題了。

　　《新智囊》：這實際上是運營模式的改變。但為什麼在運營模式的改變上很多企業不敢輕易去嘗試?是否運營模式上的改變帶來的組織架構、業務流程等方面的改變讓企業無法適應?其中的難點是什麼?

　　韓永生：為什麼改變運營模式就這麼難?就是因為工廠的模式還沒有改變。拿服裝企業來說，傳統方式是，一年訂四次貨，訂完貨後工廠生產就有了訂單，接下來大幅度地生產採購就行了。但改變模式後，經銷商就會小批量地拿貨，好賣的就拿，不好賣的就不拿，而且要的時候都是以最快的速度要貨，那工廠就不樂意了，這樣我還怎麼生產呢?這樣看起來單個工廠賺的錢少了，但卻讓整個企業或者整個供應鏈所產生的利潤增加了數倍以上。

　　傳統大批量生產需要轉變為多品種小批量的生產方式，挑戰了原有的生產方式。比如原來大批採購，現在是小批進貨，我在珠海幫助一個服裝企業把庫存降低了50%，我們把一個工廠兩個車間的產能都包下來，沒有訂單就不要幹活，工資照發，但是訂單一到就立即生產，馬上交貨。

　　企業的競爭力需要系統思維

　　《新智囊》：那麼您認為企業應該如何提升在市場上的競爭力?

　　韓永生：企業要想在市場上具有競爭力，必須具備系統思維。我解決問題的思路就是“黑手黨提案”。在這個全球的冬天，如果你擁有“黑手黨提案”，那麼客戶就無法拒絕你給他產生的巨大價值，同時競爭對手也無法在短期內模仿，那麼你就會在市場上無往而不勝。關鍵是我們怎樣擁有“黑手黨提案”?

　　第一，尋找到雙贏或者多贏解決方案，做到既可以解決客戶的痛苦同時又不傷害自己的利益。這些是通過企業自身內部進行重組與變革來實現的。

　　第二，將新的行規推向市場，給客戶帶來不可抗拒的好處，那麼客戶必然會選擇你。之後還會在市場上出現新的麻煩，於是再調整、解決，如此迴圈下去。

　　第三，要研究自己所在行業的傳統行規，找到給足夠多下游客戶造成巨大痛苦的行規要素。為什麼要從行規裡找?因為這是你的競爭對手也存在的問題，他們也沒有解決掉，如果你解決了客戶一定會優先選擇你。

　　第四，競爭對手為何不去關注客戶這個痛苦?因為行規是為了保護自己行業企業的利益，修改這些行規會給企業自身造成巨大傷害，所以競爭對手輕易不敢隨便改變行規。

　　《新智囊》：您曾經說過，企業是個系統，所有的環節都應該為系統效益的最大化來服務。但是現在很多企業在管理上把系統都拆分成子系統。每個子系統都為自己部門的利益最大化來服務，這樣一來，企業內部就產生了巨大的內耗，最後系統的輸出卻變得很小。制約系統產出值的關鍵因素是什麼?

　　韓永生：在一個系統裡面，產出值最小的那個環節就是瓶頸，如果要砍成本，瓶頸的產出是不能影響的，其他環節可以壓縮。瓶頸環節的產出要保護、要提升。投資必須投在瓶頸上，投在非瓶頸都是浪費。

　　受訪者：韓永生

　　現任中國科學院軟體研究所工業管理與設計工程中心主任，研究員、中國科學院研究生院管理學院教授、博士生導師，同時兼任中國機械工程學會常務理事、中國工程圖學會常務理事、中國服裝協會科技專家委員會委員、中國標準化委員會SC4分委員會委員。