創意型領導人的五種行為

當今，不少企業已經充分意識到創新是生存和發展的關鍵。因此，如何打造自身的創新能力就成了每個企業關注的話題。一般而言，人才、資金、創新文化與合理的創新策略是一個企業形成創新能力的要素。但近期的一項研究表明，一個具有創意的領導人才是決定企業創新能力的關鍵。

哈佛商學院克里斯頓森教授經過對全球型企業的六年跟蹤後發現，一般企業的高管認為他們的責任並不是自己參與創新，而是提供良好的環境以促進員工們去創新。與此相反的是，最具創新能力企業的高管則認為創新本身就是他們最重要的工作內容。所以，他們並不只是把創新任務分派給手下去完成，而是親力親為。這樣的高管就稱為創意型領導人***creative leader***，他們才是一個企業具有強大創新能力的關鍵。

當然，創意型領導人並非技術研發人員，他們直接參與的不是去實驗室搞科研，而是從事產生企業戰略性創意的五種行為，即關聯***associating***，發問***questioning***，觀察***observing***，試驗***experimenting***及交流***networking***。關聯就是將不同領域的表面上毫不相關的知識，經驗及解決方案成功地融合在一起，形成對一個問題的嶄新理解和視角，即知識的雜交。這是創意的最核心步驟，其他四項創意行為都以其為基礎而展開。最具有創意的想法，往往都是從多學科跨領域的雜交過程中產生的，這種現象被稱為麥帝地奇效應***Medici Effect***。

易貝***eBay***的建立人奧密達和蘋果已故總裁喬布斯都是運用關聯方法產生新創意的能手。易貝本身就是網路公司、虛擬市場、普通日用品和報紙廣告的融合。喬布斯則將書寫藝術、電腦、賓士汽車的完美技術細節和東方內觀哲學巧妙結合，構思出美觀高效令人驚歎的iMac。喬布斯一生都在探求由這種多元融合而產生新產品的方法。他也曾說，創意就是把看似不相關的事聯為一體。正是因為他的這種創新理念，蘋果特立獨行，雖然是全球大型企業，但它從來不設定事業部***SBU***，就是為了促進各部門之間的交流和碰撞，通過雜交產生優異的創新。

CEO創意行為的第二項“發問”***questioning***，是指不斷提出用來挑戰現有定論、慣常思維和行為的問題。這樣的CEO不斷給自己和員工提出的問題就是：如果我們不照常理為之，會有什麼結果?正因為他們積極摧毀舊的思維方式和行為方法，才令企業不斷推出讓人耳目一新的創新。這些創意型CEO關心的主要問題不是如何讓現有的過程更好，而是為什麼要採用現有的這個過程。也就是說，他們深入地挑戰現有過程下的最基本假設和運作條件。他們問的不是怎樣***How***而是為什麼***Why***和為什麼不***Why Not***。正是因為這種發問方式使得戴爾***Dell***看到原有電腦行業的缺陷，而創立了電腦直銷的新商業模式，從而異軍突起，成為電腦業的領軍人物。

創意型總裁還善於觀察***observing***。他們不但可以高瞻遠矚，而且極其關注細節。他們尤其善於深入地觀察表面平常的現象，比如使用者行為的特徵，並從中看出旁人忽略的關鍵細節。從這個意義上說，他們如同社會學家，隨時用放大鏡細心觀察周邊的世界。美國極其成功的財務軟體公司財捷集團***Intuit***的總裁庫克，就是在觀察到使用者在進行個人財務管理時遇到的種種問題及蘋果早期電腦莉莎***Lisa***的圖形使用者介面後，萌生了開發與現實生活中的財務媒介外觀相似的使用者介面的念頭。這項創意使得他推出的財務軟體在第一年就佔據了50%的市場份額。

試驗***experimenting***是指創意型總裁不但頻繁地產生創意的想法，而且時刻將想法付諸實現。他們會經常推出產品模型和試驗版產品，利用先鋒使用者的反饋進一步改善這些創意，直到可以推出面向大眾市場的成熟產品或商業模式為止。例如，亞馬遜推出的平板電腦Kindle就是這種試驗的成功結果。亞馬遜總裁貝佐斯不但積極試驗他不斷湧現的新想法，而且在全公司範圍內打造了鼓勵員工進行大膽試驗的文化。他大力推廣被稱為雙比薩餅***two-pizza team***的創新方式，即利用5-7個員工形成的創新小組***午餐只需兩個比薩餅***對所有服務和流程進行小氛圍內的試驗，事實證明這項工作成就顯著。

創意型總裁從事的第五項活動就是積極與各不同領域的專業人士進行交流***networking***。絕大部分CEO利用各類社交機會去推銷自己，推廣企業或獲得資源，但創意型總裁往往不滿足於此，甚至不屑於此。他們會花費心血去主動接觸結識各類有見地的專業人士，通過和他們交流來驗證自己現有的想法並獲得嶄新的思路。為達此目標，這些總裁甚至會遠赴重洋，三顧茅廬。他們也會積極參加以創意為主的國際會議或論壇如著名的TED會議，達沃斯論壇***Davos***和阿斯潘創意節***Aspen Ideas Festival***等。曾經輝煌一時的黑莓手機和美國低價航空公司JetBlue的核心產品理念就是其總裁參加專業會議時獲得靈感的結果。

實際上，一個產業最具有創意的創新往往來自於產業之外的行業。例如，生產陶瓷原料的CPS技術公司極具創新能力。它的一個主要的創新來源就是行業外專家的建議。它賴以成功的原料加固技術和低溫防凍技術來自於完全不相關的照相膠捲和精液冷凍兩個領域。對於創意型CEO而言，這種跨行業的交流活動極其重要。

克里斯頓森教授的研究小組發現，創意型CEO比非創意型CEO在這些行為上投入的時間和精力多出50%，而這種投入的不同直接造成了這兩類企業創新能力的巨大差別。 所以，企業創新能力的建立一定要從上而下進行。雖然先天條件決定一個人的創意能力，但心理學研究表明後天的努力更重要。因此，CEO的創意能力可以通過不斷學習和實踐得到顯著提高。首先，CEO要意識到創新不只是員工的事，而是他自己的主要責任。一個企業的總裁就應該是這個企業最主要的創新者***全球最具有創新力企業如蘋果、谷歌、亞馬遜、Salesforce等都是如此***，否則，這個企業的創新文化很難真正形成。

其二，要想成為創意型總裁就一定要敢於挑戰現有傳統和慣例，敢於變革並具有變革的能力，在必要時勇於自我顛覆，將現有的盈利產品和方式完全放棄***willingness to cannibalize***。以銷售為理念的總裁如微軟的鮑默等永遠也無法做到這一點。這也就是微軟衰弱的主要原因。其三，一個總裁要不斷實踐這五種創意的活動並找到適合自己和自身企業的有效方法。尤其是在進行觀察時，他要仔細觀察使用者在自然狀態下如何使用自己的產品，使用者用自己的產品到底去解決什麼樣的問題。很多創意就會在這個過程中出現。另外，在進行試驗時，一個創意型總裁不但自己嘗試各類創意，而且要充分鼓勵員工進行試驗幷包容失敗。

哈佛商學院克里斯頓森教授的這項研究具有一項重要的啟示，一個企業的創新能力和它總裁的創意能力息息相關。如果一個企業的總裁真心希望本企業具有很強的創新能力，那麼他在打造良好的環境大力鼓勵員工創新的同時，不妨自己也認真學習和實踐一下這些有效的創意手段，把自己變成一個創意型的領導人，這才是一個企業建立創新能力的關鍵。