王永慶的創業歷程

　　王永慶，臺灣台北人，祖籍福建泉州安溪。生於臺灣日本殖民時期臺北近郊的直潭***今屬臺北縣新店市***、逝世於美國新澤西州。為臺灣著名的企業家、臺塑集團創辦人，被譽為臺灣的"經營之神"。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。

　　1932年，16歲的王永慶在臺灣嘉義開了一家米店，從此踏上了艱難的創業之旅。

　　王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子裡承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子裡，生意冷冷清清，門可羅雀。

　　怎麼開啟銷路呢?王永慶想起父親常說的一句古訓：“不惜錢者有人愛，不惜力者有人敬。”他沒錢，惟一能做的是不吝惜時間和力氣。

　　剛開始，王永慶曾揹著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢?可怎樣才能開啟銷路呢?王永慶決定從每一粒米上開啟突破口。那時候的臺灣，農民還處在手工作業狀態，由於稻穀收割與加工的技術落後，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。

　　王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然後再賣。一時間，小鎮上的主婦們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。

　　王永慶並沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什麼，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節，於是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施同樣大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務專案等於是一項創舉。

　　一天晚上，天下著傾盆大雨，王永慶忙完店裡的活計，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊剛睡著，就被一陣急促的敲門聲驚醒了。開門一看，原來是嘉義火車站對面一家客棧的廚師。廚師說客棧來了幾位客人，還沒吃飯，剛巧廚房沒米了，請王永慶幫忙送一斗米過去。當時，賣米的利潤極其微薄，一斗米只能賺一分錢。從心情上來說，王永慶不願冒著這麼大的雨賺這一分錢，但為了維持平日的信用，他二話沒說，量了一斗米，披上一條麻袋當雨具，將米送到客棧。回來時，全身都溼透了。

　　王永慶送米，並非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸裡。如果米缸裡還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦乾淨，再把新米倒進去，然後將舊米放回上層，這樣，陳米就不至於因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。

　　如果給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明家裡有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裡。

　　每次給新顧客送米，王永慶都要打聽這家有多少人吃飯，每人飯量如何，據此估計這家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將米送過去。

　　不過，由於嘉義大多數家庭都靠做工謀生，收入微薄，少有閒錢，主動送米上門，如果馬上收錢，碰上顧客手頭緊，會弄得雙方都很尷尬。因此，每次送米，王永慶並不急於收錢。他把全體顧客按發薪日期分門別類，登記在冊，等顧客領了薪水，再去一撥兒一撥兒地收米款，每次都十分順利，從無拖欠現象。

　　王永慶精細、務實的服務，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子裡，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪面，裡間做碾米廠。

　　就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他後來問鼎臺灣首富的事業。

　　王永慶的經營祕訣

　　追根究底：對問題不追究到水落石出，決不罷休

　　務本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結果

　　瘦鵝理論：忍飢耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來

　　基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大

　　實力主義：學歷不等於實力，實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大

　　切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大潛能

　　價廉物美：堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，企業得以蓬勃發展

　　客戶至上：買賣雙方脣齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益

　　王永慶的壓力管理

　　王永慶在總結臺塑企業的發展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“研究經濟發展的人都知道，為什麼工業革命和經濟先進國家會發源於溫帶國家，主要是由於這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的;今日臺灣工業的發展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產生的。”

　　事實的確如此。臺塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”臺塑企業如果在當初不存在產品滯銷、臺灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產，開闢國際市場;沒有臺灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

　　王永慶把這一問題的研究成果，融入企業管理中，創立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業人員有壓迫感。

　　首先，臺塑的企業規模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開闢更多的原料基地，企業才會有生命力。這是企業的壓力之一。

　　其次，全體從業人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司裡吃一盒便飯，用餐後便在會議室裡召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然後會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐彙報”，每週工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事瞭然於胸，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。由於壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫生們戲稱是午餐彙報後的“臺塑後遺症”。

　　王永慶每週的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都瞭如指掌。由於他每天堅持鍛鍊，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。

　　隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業管理機構，具體包括總經理室及採購部、財政部、營建部、法律事務室、祕書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。

　　自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業，大大提高了經濟效益。