企業如何用薪酬管理留住員工

　　薪酬是企業支付給勞動者的勞動力成本,其是企業經營性成本的重要組成部分,薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容之一,其已經成為企業管理的核心和重點工作。那麼?

　　在人才流動頻繁的今天，什麼樣的薪酬管理體系才能讓員工滿意、讓企業留住優秀員工呢?是不是用最高的薪酬，就能吸引到最優秀的員工呢?可現實中我們經常看到很多企業為員工提供的薪資報酬並不比同行業低，事業發展的機會也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“牆角”或者選擇離職;抑或年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾?這到底是什麼原因造成的呢?企業該如何制定適合自身現狀而又相對合理的薪酬管理體系，從而達到持續激勵員工的目的呢?本文擬從薪酬設計和實施中闡述幾點關鍵原則和因素。

　　一、薪酬應該遵循的重要原則

　　以戰略為導向的薪酬原則

　　企業薪酬管理體系的最終目標是：實現企業的戰略目標、提升企業的外部競爭能力、促進內部組織的均衡發展。企業在不同時期有不同的發展戰略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利於企業發展戰略實現的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實現企業發展戰略方面發揮重要作用。一個卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時期非常受管理層的認可和員工的歡迎，或者給公司發展起到重要作用，但是在另一時期同樣的薪酬管理體系可能由於外界環境變化、企業發展戰略改變、業務需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司發展的包袱和絆腳石。

　　具有競爭力和公平性的薪酬管理體系

　　對外具有競爭力的薪酬管理體系必然帶來較高的滿意度和忠誠度，較高的工作效率、積極的工作態度，與之俱來的還有較低的離職率。反之缺乏市場競爭力的薪酬管理體系，雖然降低了企業的人力資源成本，但是會使企業員工失去工作的熱情和主動性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進而形成不斷招聘新員工的同時老員工不斷離職的惡性迴圈，最終導致企業資源的巨大浪費。因此若要保留和吸引人才，企業的薪酬水平應該在所處區域和同行業中具有一定的競爭力。一家美國財富500強公司的人力資源經理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬於500強中同一梯隊公司的水平。他說，“假如我們的薪資高於市場水平，勞動力成本就會承受巨大壓力。而據我觀察，即使薪資高於平均水平，你的員工離職率也不一定會下降。但如果你的薪酬漲幅比市場水平低，哪怕只低幾個百分點，你的離職率也會上升，而且最先離開的還是那些表現最出色的人才。”

　　對內，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比較，跟自己同等級比、跟不同等級比，當發覺自己的回報量小於付出量時，便會產生不滿和不公平感，有能力的人另謀高就，沒有能力的人則留在原崗位。所以離開薪酬內部公平的前提，再多的物質刺激也不能使員工受到激勵。

　　同時我們也必須認識到，薪酬管理體系的競爭力和公平性是相對的，企業要根據自身所處的發展階段和經濟承受能力決定。

　　如：路橋企業不容易找到外部薪酬資料，同崗位人員能力參差不齊，各企業對人員要求不一樣，這些都是競爭性面臨的問題，怎麼辦?

　　內部公平性方面路橋企業崗位之間差別大，各類素質的人都有，從工人到高階管理者所做的工作差別大，崗位之間如何平衡，如何給大家解釋說明讓大家內心感到平衡?

　　構建以績效為導向的薪酬管理體系

　　具有競爭力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，並不一定會帶來高業績的回報，反而會給企業帶來過高的成本，也實現不了激勵的最佳效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬，但沒有任何獎金和激勵政策;另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作績效從企業的利潤中提成，比如說可以提成1%.如果員工努力時企業的年利潤是1個億，那麼我們可以非常容易地算出，員工的實際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態度和潛力發揮程度卻有著很大的差別。

　　以績效為導向薪酬管理體系強調員工的工資調整取決於員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，強調公平注重工作結果，員工可以從績效反饋中得到激勵或鞭策。

　　但是並非實施績效就一定能夠達到激勵的效果，關鍵在於企業績效薪酬管理體系的設計是否科學合理，科學合理的績效指標和評價體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如果績效薪酬管理體系設計不當，負面影響也是相當嚴重;另外績效薪酬管理體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有;同時公司制定績效工資體系時要吸納一線經理人和員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是防止“績效失靈”的過程。

　　多元化結構的薪酬架構

　　馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個層次，企業在設計薪酬管理體系時，也要根據這種需求層次論，針對不同崗位、不同層次員工的不同需求來設定多元化的薪酬架構。比如對施工一線的工人來說，他不可能是為了事業來公司，所以談公司的發展前景、管理水平和職業發展規劃就是徒勞，對於這類的員工，穩定的工資才是更合適的激勵;而對於可以培養成企業核心的專案經理來說，可能更在乎的是職位、股權而非獎金;同樣的道理，一個大學剛畢業的新員工，提供一個施展能力的職位，讓其充分發揮作用和潛力可能比單純加薪的激勵更為有效。所以好的薪酬架構，一定是考慮員工不同層次的需求，採取靈活多樣的方式，讓員工增加滿意度，在實現企業目標的同時實現員工自身的需要，促進企業的戰略目標。

　　二、薪酬實施中的關鍵環節

　　注重薪酬的溝通

　　好的薪酬管理體系能否起到激勵的作用，不僅取決於設計的是否科學合理，還取決於在實施的過程中是否進行了適當的溝通，因為薪酬管理體系只有被員工接受，才能發揮應有的作用，反之如果員工不理解、不清楚、不認同，激勵的作用就會大打折扣。現實中，很多的企業為了對薪酬進行保密而不願與員工進行交流，不僅容易誘發員工對薪酬管理體系是否公平合理的猜疑，還容易造成員工的不滿和抱怨，最終導致員工離職，因為員工根本不清楚企業到底支付了多少薪酬，自己在企業成長的空間有多大，到哪個層級會享受何等待遇。而企業呢，又感覺自己已經為員工想了很多，為什麼員工不領情呢?這就是忽視了薪酬實施中的溝通工作。

　　如何與員工溝通，讓員工理解和接受公司的薪酬管理體系，一線經理人在此起著舉足輕重的“傳遞”作用，因為他們是員工工作中最直接的管理者，對員工的薪酬激勵作用也最重要，他們的一句話可能讓企業所有的努力付之東流，也可能讓員工更加努力地工作。人力資源部門可與一線經理一起制定簡單、淺顯易懂而有效的溝通方案，使員工能清晰地理解企業的現狀和薪酬管理體系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，這種溝通會讓員工產生一種歸屬感，將有助於薪酬管理體系實施的最終效果。

　　注重做好“軟薪酬”

　　俗話說“留人關鍵在留心”，要留住員工，關鍵是要留住他們的心，同理激勵員工最好的方式無疑是給予員工尊重和關心，營造尊重人才、重用人才、留住人才的良好環境。這既需要公司良好的企業文化環境，比如營造輕鬆愉快的工作氛圍、為員工開生日會、召開表彰大會、評比最佳員工、組織集體旅遊、提供外訓機會和職業生涯發展規劃等，更需要的是一線經理的身體力行，生活中適時的關心問候，工作中耐心的指導、犯錯時一個善意的眼神，都可以給員工帶來莫大的滿足。據一項研究表明，在沒有其他激勵方式參與的條件下，管理層僅僅通過提升組織氣氛，就能產生30% 的績效。這些“軟薪酬”行為看似微小，卻能讓員工從情感上接受公司，換取員工最大的滿意度，使得工作效率提高，也能使企業走出僅靠工資和加薪再加薪才能激勵員工的怪圈。

　　以上闡述了薪酬管理體系設計和實施過程中需要注意的一些基本問題，誠然任何一種薪酬管理體系都不可能是萬能的。不同的企業應根據本企業的戰略目標、盈利狀況以及人力資源戰略和理念，制定適合本企業薪酬管理體系。