知名企業薪酬模式比較及啟示

作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關係到企業人力資源管理的成效，同時對企業的整體績效產生巨大影響。各家企業均在探索著卓有成效的薪酬模式，然而，每家企業各有其特性，不存在普遍適用的薪酬模式。不過，當前主流的以及知名企業的薪酬模式卻可以給我們帶來一些可貴的思考。

當前主流薪酬模式

薪酬模式的設計需要高度遵循企業戰略，沒有匹配戰略的薪酬導向就是沒有方向的瞎指揮，對企業的發展將起到阻礙作用。

概括來講，薪酬有五種主要依據，相應地形成當前的五種主流薪酬模式：基於崗位的薪酬模式、基於績效的薪酬模式、基於技能的薪酬模式、基於市場的薪酬模式、基於年功的薪酬模式。

基於崗位的薪酬模式

基於崗位的薪酬模式，顧名思義，是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據，即在確定員工的基本工資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然後再根據評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當的基本工資。通俗地講就是在什麼崗，拿什麼錢。對崗不對人，對於員工而言，崗位更為客觀、穩定。

優點：和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強。職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。

不足：如果一個員工長期得不到晉升，儘管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由於崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由於企業內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

基於績效的薪酬模式

基於績效的薪酬模式是以員工的工作業績為基礎支付工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件工時工資制、佣金制、年薪制等等。績效工資制適用於生產工人、管理人員、銷售人員等。

優點：員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“幹多幹少幹好幹壞不一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現。企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。

不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協作制勝時，不應過分強調個人績效對收入的作用。績效評估往往很難做到客觀準確。對大多數中國企業來說，少有企業的績效考核系統很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大，長期使用後會產生不良的導向，在企業增長緩慢時，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到“共渡難關”，而可能會選擇離職或消極工作。

基於技能的薪酬模式

基於技能的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接物件。這種模式認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。基於技能的薪酬模式用通俗的說法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬模式適用於企業中的技術工人、技師、科技研發人員、專業管理者等。

優點：員工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發展機會，將來即使不在這個企業也會有競爭力。不願意在行政管理崗位上發展的員工可以在專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業來說留住了專業技術人才。員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。

不足：做同樣的工作，但由於兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作。界定和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼於提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。已達技能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其弱點之一。

基於市場的薪酬模式

基於市場的薪酬模式是根據市場價格確定企業薪酬水平，根據地區及行業人才市場的薪酬調查結果，來確定崗位的具體薪酬水平。至於採取高於、等於或是低於市場水平，要考慮企業的贏利狀況及人力資源策略。市場經濟供求關係決定價格的基本規律也適用於員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用於企業的核心人員。

優點：企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才。企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業競爭力。參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業內部的矛盾。

不足：市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常瞭解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場資料的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求。完全按市場付酬，企業內部薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性。

基於年功的薪酬模式

基於年功的薪酬模式是一種簡單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生僱傭制相關聯。其基本特點是員工的企業工齡越長，工資越高。

優點：培養員工的忠誠度。員工的安全感強。

不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調整。容易形成論資排輩的氛圍，不利於有才能的人才成長。不利於吸引年輕人，即使進入企業也會因漫長的等待而失去信心。

當前主流的五種薪酬模式各有其優點和不足，筆者通過下面的表格，更清晰地比較他們之間的不同之處。

崗位工資制、績效工資制、技能工資制、市場工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素，年功工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用，因此任何一個單一的薪酬模式都不可能構成一個系統的薪酬體系，只有將這五種薪酬模式結合成一個完整的薪酬體系，才能更好地發揮薪酬的戰略作用。下面筆者將分析一些知名企業的薪酬模式，尋找一些可供借鑑的實踐經驗。

各國知名企業薪酬模式

中國、美國、日本的企業各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業進行分析，比較他們薪酬模式差異。

中國知名企業的薪酬模式

恆順

過去，恆順集團內部存在分配體系複雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流於形式等問題，嚴重挫傷了恆順員工的積極性。因此，深化分配製度改革，顯得尤為迫切和重要。

恆順集團決定全面改革原有薪酬分配製度，一步到位實現同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。統一了薪酬標準：將員工的收入統一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理、重點更加突出，實現了同崗同酬，徹底打破論資排輩現象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，並逐步向承擔重任的人員以及苦髒累工種傾斜。推行了全員考核：根據企業生產、銷售、管理、後勤保障等不同型別人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，並將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。注重了團隊建設：將中層幹部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。

海爾

海爾為了符合國際化發展的需要，採用多種工資模式並存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規範了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過當地職工平均工資的3 倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。 對於一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位、績效聯酬的全額計點工資制。

在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡3E——每人：Everyone;每天：Everyday;每件事：Everything，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的積極性。

美國知名企業的薪酬模式

IBM

IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比其他公司擁有更多的優秀人才、留住內部的優秀人才，IBM在確定薪酬標準時，非常看重市場上的薪酬水平。IBM會組織市場調查，就某些薪酬專案進行調查，準確而及時地掌握同行業其他公司的標準，確保IBM的薪酬水平在同行業中經常保持領先地位。選擇調查物件時，優先考慮幾類企業：1 一流企業，基本薪酬標準、員工福利都優越的一流企業;2有類似崗位的企業，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調查，選擇從事技術、製造、營業、服務部門的企業;3一些發展前景比較好的企業，對人才具有一定吸引力的發展型企業。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優秀人才，確保了IBM在市場上的領先地位。

微軟

與傳統行業不同，高科技企業中的知識型員工具有顯著的差異，傳統的薪酬模式已經不再適用。微軟創造性地採用基於能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發了員工的工作積極性。

微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業裡設立了“技術級別”，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷，並根據技術級別確定員工的工資水平。這種“技術級別”在很大程度上激勵了技術人員，讓他們安心從事自己的專業工作。

微軟是全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，開創了股票期權獎勵的先河。據統計，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數以千計。2003年，微軟在薪酬改革中將期權激勵方式從受限股票轉為股票期權，其目的在於更好地激勵員工，繼續吸引和留住人才。與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。