薪酬管理體系

　　企業的薪酬不僅僅是一種制度，它更是一種機制、一種體系，小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　****有限公司薪酬體系

　　企業的薪酬不僅僅是一種制度，它更是一種機制、一種體系，合理的體系能驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高。為了使企業能夠更好地持續發展，特制定本薪酬體系。

　　一、薪酬制定的原則：

　　本公司薪酬制定考慮的原則主要包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。

　　1.戰略導向原則：

　　企業薪酬制定必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。

　　2.經濟性原則：

　　企業薪酬制定必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的收入扣除各項非人工人力資源費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬;從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。

　　3.體現員工價值的原則

　　企業薪酬制定時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇價值創造與價值分配之間短期和長期的平衡。

　　4.激勵作用原則 ：

　　企業薪酬制定時必須充分考慮薪酬的激勵作用，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

　　5.相對公平內部一致性原則

　　相對公平原則主要包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平，即企業薪酬制定時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。最後就是外部公平，即企業的薪酬制定與同行業的同類人才相比具有一致性。

　　6.外部競爭原則

　　企業薪酬制定必須考慮到同行業的市場薪酬水平和競爭對手的

　　薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有競爭力

　　二、薪酬管理制度

　　第一章 總則

　　第一條 為建立科學合理的薪酬架構，激勵並吸引公司優秀員工，更有效調動員工工作積極性，特制定本制度。

　　第二條 以員工崗位責任、勞動態度、勞動技能、勞動績效、等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

　　每三條 構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。

　　第四條 公司根據上年的經營情況、來年的發展戰略及公司的人力資源規劃，確定公司來年的工資總額。

　　第二章 薪酬結構

　　第五條 薪酬結構

　　1、工資：

　　工資包含基本工資、崗位工資和考核工資。基本工資確定的主要依據有：社會同行業人員的市場水平、勞動者本人的勞動技能和綜合素質。基本工資按照基層員工、主管、部門副經理、部門經理、副總及總經理分別分成6個不同的等級。崗位工資確定的主要依據是崗位職級、個人能力、工齡以及工作潛能，不同崗位的員工具有不同的崗位工資。每個崗位的崗位工資先確定一個範圍，然後劃分成5級。各個不同職級的員工其基本工資和崗位工資詳見附錄1重慶佳興環保工程有限公司工資級序表。考核工資根據各部門考核結果進行發放。

　　2、福利：

　　公司根據發展情況，通過不斷提高員工的福利，以增進員工的凝聚力。主要福利包括：交通津貼、誤餐津貼、通訊津貼及節日費、賀儀費等，具體實施標準詳見附錄2 重慶佳興環保工程有限公司津貼發放標準表和附錄3重慶佳興環保工程有限公司節日費、賀儀費發放標準

　　3、獎金：

　　獎金分為：月獎、季度獎及年終獎。不同崗位獎金的額度範圍不同。月獎和季度獎根據公司經營情況和崗位差異確定發放額度範圍，根據員工考核結果確定具體發放金額具體發放額度範圍詳見附錄4 重慶佳興環保工程有限公司獎金髮放標準表。根據當年的經營情況制訂每年年底獎金總金額提議，報董事會同意後執行。

　　4、績效：

　　公司依據總體經營目標超額完成情況及員工個人業績超額完成情況，經考核後確定員工的獎金數額。

　　5、特別獎金：

　　公司行政部根據員工工作情況，制訂年終評優方案報相關領導同意後執行。評選出若干名優秀員工及若干名有重大貢獻的公司員工，按員工當年貢獻發放特別獎金。

　　第三章 薪酬職級、職檔

　　第六條 公司薪酬結構共6級，每級5檔，涵蓋公司除非凡約定的如顧問等所有正式員工崗位。

　　第七條 各崗位職級的確定

　　公司行政部根據各崗位的職位描述，依據各崗位的重要程度、對公司的貢獻、所承擔的責任、所需要的非凡技能等付酬點確定各崗位的職級範圍。

　　第八條 員工職級、職檔的確定程式

　　1、公司的一般員工、職員由各部門主管、經理提出初步意見，報總經理同意後確定。

　　2、公司部門經理，由分管領導提出初步意見，報總經理同意後確定。

　　3、公司總監級以上的由公司常務副總提出方案，報公司總經理確定。

　　第九條 職位職級的調整

　　綜合行政部每年進行地區及行業薪酬調查，根據行業及地區薪酬情況、人力資源供給、緊缺情況，每年年底提出公司來年各崗位職級、職檔調整方案，報分管領導、總經理批准。作為來年各崗位職級設定的依據。

　　第十條 員工工資職級的調整

　　1、工作崗位調整

　　公司根據每位員工的工作崗位確定每位員工的工資職級，變動崗位即調整工資職級。

　　2、考評調整

　　公司根據每年底對員工的考評結果進行來年工資職級調整。

　　第十一條 員工薪酬的成長性

　　1、 基本工資依據物價指數上升和同行業社會平均水平調整;

　　2、 崗位工資依據崗位調整情況及員工職業技能、公司效益、工作

　　年限、對公司的貢獻大小進行調整。

　　3、 獎金與績效：根據公司效益和個人工作考評結果進行調整。

　　第四章 薪酬發放

　　第十二條 工資發放：每月行政部依據員工的出勤情況發放基本工資和崗位工資，具體情況見《重慶佳興環保有限工資考勤管理制度》第十三條 福利發放：依據附錄2和附錄3中確定標準發放。第十四條 獎金髮放：月獎和季度獎根據公司制定的發放額度範圍、考核辦法和相應考核結果報總經理同意後發放。年終獎依據公司整體經營目標超出完成情況提出年終總獎金額度，報董事會同意後發放。 第十五條 績效發放：

　　根據公司制訂的績效考核辦法相關規定及考核結果，報總經理同意後發放員工的績效獎。

　　第十六條 特別獎金髮放：

　　公司根據行政部年終考評結果，報總經理同意後發放。

　　第十七條 試用期員工按轉正崗位的工資標準的80%發放，無獎金和績效。

　　第六章 附則

　　第十八條 公司實行保密工資制。任何人不得打聽其他員工工資或透露個人工資，否則，公司將視其情節輕重，給予降職、降檔直至開除的處罰。

　　第十九條 本制度由行政部負責解釋，自頒佈之日起執行。

　　如何有效管理薪酬體系

　　薪酬管理一直是企業必須面對的棘手的問題，一方面，薪酬關係到員工的切身利益，管理得好壞直接對員工的滿意度乃至員工的工作積極性和工作效率產生巨大影響，另一方面，由於企業間的管理體制，企業文化以及員工的結構的差異，導致企業間實際的薪酬體系千差萬別，具有及強的特定性，而企業間的互相借鑑也意義不大。因此，有效的管理薪酬體系，對每個企業來講都是極大的挑戰。

　　事實上，薪酬體系的管理最基本問題不外乎兩個方面內容，即薪酬差異策略和薪酬結構策略。 所謂薪酬差異策略是指通過什麼樣的方式來確定員工的薪酬水平。目前流行的有崗位績效工資制，結構工資制，崗位技能工資制等。然而這些東西歸根結底是有崗位，績效，能力和市場四要素組成，也就是說，薪酬差異策略的決定因素就是該四要素。在實際操作中，這四要素不可能達到平衡，因為由於崗位的工作性質不同，決定了不同崗位需要傾向於其中的某一因素，而其他三個因素起輔助作用。

　　基於崗位的薪酬策略。採用這種策略的前提是穩定的組織結構以及相對穩定的外部環境。在這種情況下，崗位所要求的職責、技能以及工作負荷都相對穩定，隨著內部管理的深化，崗位與崗位之間的職責交叉以及空白都會減少，員工的認同程度高，員工公平感。但隨著外部環境不確定性越來越大，對組織內部分工提出了更為靈活的要求，其弊端就越加明顯。

　　基於能力的薪酬策略。這種策略適用於迅速變化的外部環境，以及內部需要快速變革的組織。在這種情況下，企業更需要激勵員工努力學習與本職工作有關的各項技能，讓員工能夠承擔多項任務來應對外部環境。

　　基於績效的薪酬策略。適用於績效可測度性較高的組織如銷售人員等工作能夠完全量化的崗位。這種策略的優點與缺點同樣明顯，優點體現在激勵方面，但是選擇的與薪酬掛鉤的績效指標，一定會隨著與薪酬掛鉤幅度的增加而得到改善，但很難激勵員工為與考核指標無關的工作付出努力，即使這些工作有利於組織戰略目標的實現。另外一個極端是過分強調提成，這樣做還不如將該職能外包，或許還可以更節約成本。

　　基於市場的薪酬策略。這種策略一般只適用與高階和低端兩個極端的人才，高階如公司高層，技術專家等，低端則可以是司機，門衛，打字員等社會通用工種。

　　那麼薪酬差異到底需要多大?這個問題與員工工作的相互依賴程度有關，依賴程度越大則差距就需要越小。工作相互依賴性是指員工績效受到其他員工績效的影響程度。在工作相互依賴性較高的組織中，薪酬差距越大，雖然對員工個人努力的激勵程度強，但是抑制員工之間的協作與知識共享，降低組織凝聚力等負面作用卻更大。如果組織中的工作相對獨立，員工個人努力程度成為影響組織績效最為關鍵的因素，則建立在個人激勵基礎之上的薪酬差距將會對組織績效產生促進作用。

　　薪酬結構策略體是指如何確定固定部分和變動部分的比例，也就是說薪酬結構的穩定性。薪酬結構的穩定性取決於任務目標結果的不確定程度，任務目標結果不確定性越大，與彈性大的薪酬結構相適應，反之亦然。實際體現在如銷售等崗位一般需要較大比例的變動部分，而對於行政人員，大的變動部分比例則是沒有意義的。

　　薪酬管理沒有一個統一的模式，企業要根據自身的環境特徵、組織特徵與員工特徵，制定不同的薪酬體系，來提升組織效率與員工公平感的關鍵因素，為組織戰略目標的實現提供保障。

　　薪酬管理的地位與作用

　　薪酬管理是人力資源管理作業活動的重要組成部分，其作用不僅體現在人力資源管理內部，對於整體組織管理也具有重要意義，尤其體現在薪酬水平上。

　　一薪酬管理對整體組織管理的作用

　　1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現

　　薪酬是勞動者提供勞動的回報，是對勞動者各種勞動消耗的補償，因此薪酬水平既是對勞動者勞動力價值的肯定，也直接影響著勞動者的生活水平。所謂以人為本的管理思想就是要尊重人力資本所有者的需要，解除其後顧之憂，很難想象一個組織提倡以人為本，其薪酬制度卻不能保證員工基本生活水平。在我國物質生活水平日益提高的今天，管理者不僅要保證其員工基本生活，更要適應社會和個人的全方位發展，提供更全面的生活保障，建立起適應國民經濟發展水平的薪制度。

　　2.薪酬戰略是組織的基本戰略之一

　　一個組織有許多子戰略，例如市場戰略、技術戰略、人才戰略等，其中的薪酬戰略是人才戰略的最重要組成部分，因而也是一個組織的基本戰略之一。一個優秀的薪酬戰略應對組織起到四個作用：

　　1吸引優秀的人才加盟;

　　2保留核心骨幹員工;

　　3突出組織的重點業務與重點崗位;

　　4保證組織總體戰略的實現。

　　3.薪酬管理影響著組織的贏利能力

　　薪酬對於勞動者來說是報酬，對於組織來講也意味著成本。雖然現代的人力資源管理理念不能簡單地以成本角度來看待薪酬，但保持先進的勞動生產率，有效地控制人工成本，發揮既定薪酬的最大作用，對於增加組織利潤，增強組織贏利能力進而提高競爭力無疑作用是直接的。

　　二薪酬管理與其他人力資源管理環節的關係

　　由於現代人力資源管理的整體性特徵，薪酬管理與其他人力資源管理環節同樣具有密切的聯絡，董克用和葉向峰認為主要關係如下：

　　1.薪酬管理與工作分析的關係。

　　工作分析是薪酬設計的基礎，尤其對於崗位工資制來說，更是建立內部公平薪酬體系的必備前提。工作分析所形成的崗位說明書是進行工作評價確定薪酬等級的依據，工作評價資訊大都來自崗位說明書的內容。即使在新的技能工資體系中，工作分析仍然具有重要的意義，因為評價員工所具備的技能，仍然要以他們從事的工作為基礎來進行。

　　2.薪酬管理與人力資源規劃的關係。

　　薪酬管理與人力資源規劃的關係主要體現在人力資源供需平衡方面，薪酬政策的變動是改變內部人力資源供給的重要手段，例如提高加班工資的額度，可以促使員工增加加班時間，從而增加人力資源供給量，當然這需要對正常工作時間的工作嚴格加以控制。

　　3.薪酬管理與招聘錄用的關係。

　　薪酬管理對招聘錄用工作有著重要的影響，薪酬是員工選擇工作時考慮的重要因素之一，較高的薪酬水平有利於吸引大量應聘者，從而提高招聘的效果。此外，招聘錄用也會對薪酬管理產生影響，錄用人員的數量和結構是決定組織薪酬總額增加的主要因素。

　　4.薪酬管理與績效管理的關係。

　　薪酬管理和績效管理之間是一種互動的關係。一方面，績效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵薪酬的實施需要對員工的績效做出準確的評價;另一方面，針對員工的績效表現及時地給予不同的激勵薪酬，也有助於增強激勵的效果，確保績效管理的約束性。

　　5.薪酬管理與員工關係管理的關係。

　　在組織的勞動關係中，薪酬是最主要的問題之一，勞動爭議也往往是由薪酬問題引起的，因此，有效的薪酬管理能夠減少勞動糾紛，建立和諧的勞動關係。此外，薪酬管理也有助於塑造良好的組織文化，維護穩定的勞動關係。

　　以上就是小編為大家提供的，希望能對大家有所幫助