企業戰略管理獲獎論文

　　隨著市場經濟的不斷髮展,加強企業戰略管理已經成為了企業獲得長期發展的關鍵所在。下文是小編為大家蒐集整理的的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析企業組織管理戰略

　　【文章摘要】

　　中小企業發展伴隨時代的發展，其所處在的外部環境也越發地複雜和多變。鑑於企業內部組織結構和周圍環境有著緊密的聯絡，兩者之間的變化存在著相伴相生的關係。因此，中小企業為了在當前激烈的市場競爭中取於優勢地位，最終獲得可觀的經濟效益，中小企業就必須從企業內部入手，並加強對外部政策環境的判斷，建立高效合理的企業內部組織結構。

　　【關鍵詞】

　　中小企業;組織管理;創新;途徑

　　0 引言

　　眾所周知，中小企業在我國經濟體系中擔當著重要角色，然後當前，中小企業所需面臨的外部環境已越來越複雜。企業內部組織結構和周圍環境之間存在著較強的聯絡以及相互作用，因此隨著周圍環境的改變，企業內部組織結構也會隨之出現變化。另外，倘若企業的內部組織結構出現了問題，那麼企業的整體工作效率就會降低，資訊傳遞工作也會受到阻礙。在這樣的情況下，企業管理者和員工之間就無法進行順利有效的交流，企業也無法準確獲得市場上消費者的需求資訊。另外，內部組織結構的不完善還會阻礙企業對外部環境的變化情況進行捕捉，使企業在運營過程中需面臨更多的風險。隨著時代的進步以及市場競爭的日益激烈，中小企業要想取得穩步、健康發展，就需從企業內部結構入手，由內向外進行不斷提升，並結合自身發展情況對科學合理的企業內部組織結構進行建立。

　　1 中小型企業組織管理問題所在

　　1.1企業內部沒有進行明確職能劃分

　　1.1.1未對工作範圍以及職能進行明確劃分

　　具體而言，我國中小企業都不具備較大的規模，生產量也較小，因而企業內部的勞動分工以及職能劃分往往得不到重視。在許多中小企業裡面，員工的工作範圍以及職能未合理的劃分和明確，因而企業的生產工作就會受到嚴重影響，失去原有的科學性以及專業性。與此同時，員工的工作熱情也無法得到調動。

　　1.1.2組織管理粗放，效率低，制度管理不到位

　　受文化以及歷史因素的影響，在組織管理方面，我國諸多中小型企業的管理者所施行的是“人治”。在我國許多中小型企業中，科學合理的管理制度都是較為缺乏的，即使建立了相關的管理制度，企業也並未進行嚴格執行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企業具有了一定規模之後，不科學、不合理的組織管理模式就會在極大程度上阻礙企業的有效執行。

　　1.1.3企業組織形式和決策模式過分集權，造成巨大的決策風險

　　受各種因素的影響，在我國，諸多中小企業在創業初期所施行的就是一種個人決策機制、家長制管理模式。在組織形式上，具有高度集權特點的直線型組織結構往往得到了廣泛採用。當企業處於建立初期或是經營規模很小時，經營管理過程中所面臨的問題都是較為簡單的，處理起來也很容易。但隨著企業的不斷髮展以及企業規模的日益壯大，企業所需面臨的問題也愈加複雜多變，因此在進行決策時，個人的能力以及知識含量是極其有限的，決策結果容易受到個人偏見和情緒的影響。在這樣的情況下，企業的決策模式和組織形式就會高度集中，為企業管理者所控制，這必將打破企業健康穩定發展的路線。

　　1.2問題所在原因分析

　　1.2.1缺乏戰略藍圖

　　對於中小企業的穩步發展而言，科學合理的發展戰略處於極其重要的位置，是推動企業進步的保障。發展戰略在施行的過程中則對組織結構提出了很高的要求，倘若企業的內部組織結構不具科學合理性，那麼企業戰略發展的相關要求就很難得到滿足，企業的長效穩步發展也會隨之遭到阻礙。

　　1.2.2組織結構設計不合理

　　對我國諸多中小企業的發展現狀進行深入調查和分析可知，其組織結構的職能設計是不夠完善和明確的。雖然，一些中小企業對董事會、監事會以及各類業務部門進行了設立，但這些部門卻形同虛設，沒有起到實際效果。另外，在一些中小企業中，各部門相互獨立，也未進行深入的溝通和交流，因此在工作中就很難了解到對方的工作流程以及具體工作制度。

　　1.2.3所有權歸屬不明確

　　受各種因素的影響，我國大部分中小企業的經濟成分都是較為複雜的，資產歸屬不明確、財產關係不清等問題大量存在。主要體現在一股獨大以及產權封閉等問題使得企業形成了個人決策、家族式管理的機制，不僅阻礙了企業管理工作的正常進行，還使企業失去了吸引人才的機會。此外，在中小企業中還存在著個人決策和家族式管理現象，這必然導致企業的權利高度集中在某個特定的高階管理者和家族手中。如此，企業員工的工作熱情就會降低，他們的創新意識以及進取精神也會隨之受到影響。由此可見，所有權歸屬不明這一問題也是阻礙企業內部組織結構得到完善的一大因素。

　　2 中小型企業進行組織創新的途徑

　　2.1對學習型組織進行建立

　　在著作《第五項修煉》中，來自麻省理工學院的彼得聖吉教授提出了這樣的看法：倘若企業要想獲得深入發展，在激烈的市場競爭中騰飛，那麼就需對學習型組織進行建立。那麼，何為學習型組織?它是一類涵括了自我學習、自我提升、自我發展以及自我超越為目標追求的創新型組織就。自我完善、系統思考、共同願景、共同學習、革新心智模式是學習型組織最為核心的五大要素。，即。在管理界看來，對學習型組織的建立而言，“五項修煉”是極其重要的。筆者結合我國中小企業的現狀，為國內中小企業搭建學習型組織提供以下幾點建議：

　　1加強企業文化建設。企業文化不是企業乃以生存發展的靈魂，更是企業穩步發展的支撐。合理正確的企業文化能在極大程度上影響員工的工作態度以及言行舉止。所以，企業就需對企業文化的建設進行高度重視，並採取相關措施培育出企業的行為準則以及核心價值體系，旨在使企業的文化凝聚力得到有效增強。學習型組織與企業文化建設之間是緊密聯絡的，在對學習型組織進行建立時，中小企業同時也可對企業文化進行完善，將兩者的發展結合在一起，以企業文化建設為支撐，將學習型組織的內在核心要素滲透和融入到企業文化建設的全過程中去，使得學習型組織成為企業文化建設工作中必不可少的一部分。 　　2建立學習型組織要以人為本。超越自我、提升自我是學習型組織的目標。只有學習型組織中的每一位成員都將對新知識、新技能渴求轉為我要學習、我要提升的內在追求，才能從真正意義上實現個人能力素質的質的飛躍，進而促進整個組織的提升。因此，建立學習型組織，就需將自我學習、自我完善、自我發展以及自我超越作為出發點以及最終目標，進而使企業的整體學習能力、競爭能力得到有效提升。

　　3從自主學習、團體學習向組織學習轉換。依靠組織學習，企業能在發展的過程中實現革新和創新，並建立起一個具有系統性、完整性、多樣性的新型組織，為員工提供一個可展示自我、實現自我價值的平臺，讓員工們都能在工作中找到自己的價值。

　　4企業的決策者要轉換領導角色。在對學習型組織進行建立的過程中，企業決策者需積極轉變角色，由之前的領導者轉變為組織構建的設計師、企業資源的整合者、員工熱情的激勵者等。運用轉換角色的方法，企業管理者不僅能使企業的決策過程更具科學性，還可更好地激發員工工作的積極性。

　　由此可知，對中小企業而言，建立學習型組織的過程既是深入發展的過程，更是對自身進行全面完善的過程、積極創新的過程。因此，在對學習型組織進行建立時，中小企業就需認真對待，將其作為一項長期的工程來完成，持之以恆，切不可急功近利。

　　2.2業務流程重組

　　所謂業務流程重組，是指以業務流程為改造物件和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計。它要求組織高管層面有完善的業務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。

　　通過業務流程重組，使得企業在成本、服務、質量以及速度等方面取得革新和完善，使企業能對現代企業經營環境進行適應，並獲得可觀的經濟效益就是進行業務流程重組的核心目的。另外，業務流程的重組包含諸多方面，即人的重組、組織結構的重組、技術的重組以及企業文化的重組。從實際經驗出發，筆者對業務流程重組需遵循的基本準則進行了提出：

　　1實現重職能管理向重流程管理的轉變。業務重組理論認為，部門間職能的界限並不有利於業務流程的重組再造，只有以客戶體驗和流程產出為核心，打破部門間職能界限，並對各部門間的活動進行協調，才能實現企業的工作效率提升。

　　2注重員工的評價體系。業務流程都是需由員工來進行操作的，因而企業就需對員工個人創造性以及能動性的發揮進行高度重視。具體而言，就是在考評體系工作中落實流程管理，旨在引導員工對整體流程的效率以及質量進行高度重視，而不僅僅將自己的能力侷限在特定的職能範圍內。

　　3對資訊科技進行運用。對於流程的運作而言，資訊傳遞工作是極其重要的。因此，為了使資訊的及時蒐集、處理、傳遞得到保障，企業就需對先進科學的資訊科技進行巧妙運用。

　　4實現整體流程高效化。按照傳統的職能管理模式，企業某一產品的整體業務流程通常是被分割為諸多不同的部分，在這樣的情況下，各部門經理、職員就會僅僅關注本部門的效率，而忽視了整體效率。但整體流程最優卻是BPR所強調的，也是進行業務流程重組所需遵循的重要原則。

　　3 結語

　　面對激烈的市場競爭以及複雜的外部環境，中小企業要想獲得穩步發展、取得較好的經濟效益，就需從自身的實際情況出發，由多方面入手，對科學合理的內部組織管理結構進行建立，最終提高企業的應變能力。

　　【參考文獻】

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