工程專案管理的論文

　　專案是企業的細胞，工程專案管理是施工建築企業管理的基礎和重要組成部分。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：管道工程專案管理模式研究

　　摘要：我國油氣管道工程建設專案管理經歷了從傳統建設模式、管理型建設模式到工程總承包建設模式的過渡。對油氣管道工程專案實施科學管理是工程專案有序進行的保證。以獨烏原油管道為例，從資源管理、計劃管理、施工組織管理、試運投產管理、HSE管理等方面闡述一線工程如何在專案運作上精心組織、合理部署、規範管理、強化合作，使專案各項工作得以高效運轉的經驗。

　　關鍵詞：管道工程;專案管理;資源;計劃;施工;HSE

　　我國自1970年8月31日宣佈建設第一條長距離輸油氣管道——大慶至撫順輸油管道至今，建成了橫跨東西、縱貫南北、連通海外、長達10萬多千米的石油天然氣管道幹線運輸網，管道運輸已成為我國繼鐵路、公路、水路、航空運輸之後的第五大運輸行業。管道工程專案管理模式也經歷了大致3個主要階段，即會戰模式、平行發包模式和EPC總承包模式，工程建設和管理水平得到了大幅提高。

　　1管道工程專案管理模式[1]

　　1.1會戰模式

　　20世紀90年代以前，我國的工程建設管理一直沿用集中會戰、突擊施工的管理模式，這是由於當時的計劃經濟體制和國際環境形成的。這種模式下，常常是組建臨時建設指揮部，以行政管理的手段調集施工隊伍，集中會戰，工程建成之後建設指揮部隨之解散。當有新專案時，再重新組建指揮部，開始新的一輪會戰。這種方式最大弊病就是，每一個工程專案建設都是一次新的方式方法探索和管理磨合，以往的專案建設經驗往往得不到有效和系統地繼承。

　　1.2平行發包模式

　　20世紀90年代以後，隨著我國改革開放的深入，工程建設市場也逐步引入了國際通行先進的專案管理理念和技術。經過近20年的發展，工程專案建設管理體制發生了巨大變化，最為明顯的特徵就是引入了市場競爭機制，實行平行發包和獨立的第三方工程監理，工程專案諮詢也開始逐步滲透到專案建設管理之中。例如，由中國石油天然氣集團公司簡稱中國石油投資建設的澀蘭寧天然氣管道、蘭成渝成品油管道、忠武輸氣管道、西氣東輸天然氣管道等大型管線建設專案，均使用了包含先進理念和管理技術的平行發包模式，以每一個標段為一個合同包，由業主統一進行招標和管理，雖然其採用的專案管理方法與手段和國際通行的管理模式還有很大差距，但已是巨大的進步。比如西氣東輸管道工程引入了平行發包方式和第三方監理制，使專案管理理念上有了很大改變。一是強化了“以人為本，環境保護”的意識，使國內工程專案HSE管理有了質的變化，推動了國內管道工程建設HSE規範化管理，縮小了與國外的差距;二是增強了工程甲乙雙方的索賠與反索賠意識，使參建各方注重了合同管理和現場基礎資料的蒐集、簽證等工作。

　　1.3EPC總承包模式

　　2004年開工的西部原油、成品油管道建設專案是中國石油系統內管道工程實施EPC總承包的試點專案，在國內首次採用了比較完整的EPC總承包專案管理模式。2006年實施的蘭銀輸氣管道工程，則正式實施了“PMT+PMC+EPC”管理模式，標誌著石油管道建設領域的專案管理進入了一個嶄新的階段。其特點是小“PMT”，大“EPC”。EPC管理模式將是今後一段時期國內管道工程專案建設的主流管理模式。

　　2獨烏原油管道工程專案管理的探索

　　獨山子—烏魯木齊原油管道簡稱獨烏原油管道途經新疆8個市縣，經過的主要縣市有獨山子區、奎屯市、沙灣縣、石河子市、瑪納斯縣、呼圖壁縣、昌吉市、烏魯木齊市，最終到烏魯木齊末站。設計線路長度231km，管道設計壓力8～12MPa，設計管徑D610mm，材質L485X70螺旋縫、直縫埋弧焊鋼管，設計輸量為1000×104t/a，全線共設定站場2座，分別為獨山子首站、烏魯木齊末站，設線路截斷閥室7座，其中RTU閥室1座，設線路陰極保護站3座。工程穿越大中型河流7條，頂管穿越公路22條，夯管穿越公路6條，夯管穿越鐵路1條，穿越在役管線106處，穿越各類沖溝46處。獨烏管道專案建設工程中，專案部通過科學的管理手段、過硬的技術能力，對工程專案進行嚴格的資源管理、計劃管理、EPCR結合管理、施工組織管理、試運投產管理、HSE管理等，使得管道建設過程中各項工作高效運轉。

　　2.1資源管理

　　獨烏原油管道工程EPC專案部共設定設計部、採辦部、工程控制部、經營計劃部、技術質量部、HSE部、財務部、綜合部、外協部9個部門。為降低專案成本，做到資源利用最大化，減少專案部與專業承包商之間的溝通流程，獨烏原油管道工程採用EPC專案部與施工承包商專案部“相結合”的一體化專案管理模式，即EPC專案部與線路承包商專案部共建生活營地、集中辦公管理，EPC專案部部分崗位由線路施工承包商專案部相關人員兼職。另外，專案施工資源投入是決定專案能否按計劃節點完成的主要因素之一，是專案資源管理的主要物件。EPC專案部主抓各專業承包商資源管理工作，按照綜合計劃中各專業、各分部、分項工程的計劃時間和主要節點，要求各專業承包商上報施工資源投入計劃，並加強考核與監督。專案進展中根據現場實際情況以及各工序或分部工程的輕重緩急，協調各專業承包商對施工資源進行現場調配[1～2];對由於施工資源不足導致施工進度滯後的單位，專案工程控制部以OA系統正式檔案的形式下文警示，並對之後仍未整改的單位進行經濟處罰。

　　2.2計劃管理

　　獨烏EPC專案由工程控制部負責專案的計劃管理與控制，其根據業主新疆專案部下發的專案整體三級計劃，結合設計、採辦、施工三方主要因素，以“確保設計滿足採辦需求，採辦保證施工需要”為宗旨，編制專案整體四級執行計劃。計劃編制完成後，由工程控制部組織召開專題會議，經過討論稽核後以正式檔案的形式下發至EPC各部門和各專業承包商。之後EPC專案工程控制部以周、月為單位，對各部門及專業承包商的專案計劃執行情況進行對比分析，針對主要計劃節點加大跟蹤力度。專案領導和工程控制部定期深入現場檢查，考核資源配置和施工部署，督促指導現場管理。專案進展過程中，由於徵地補償款、甲供物資等未按業主的綜合計劃及時到位，線路徵地阻工嚴重，閥室選址初步設計不合理，專業公司取消末站已設計好並完成土建基礎施工的計量標定間等各種客觀因素，制約了專案計劃的執行，通過與業主新疆專案部溝通，重新調整更新專案四級綜合計劃以及施工部署和資源配置，確保計劃切實可行。在專案中間驗收和投產前驗收之後，EPC專案工程控制部將驗收過程中提出的未完工程及整改項統一編排消項計劃，進行整改消項控制，為獨烏原油管道工程零問題投產奠定了基礎。

　　2.3EPCR結合管理

　　在EPC專案管理中，E是龍頭，P是紐帶，C是成果的體現，R作為執行是最終目標的實現，做好EPCR的完美結合，團結協作是決定專案成敗的關鍵因素[3]。獨烏EPC專案部以事件或問題為解決物件，明確彼此之間的工作介面和責任劃分，加大管理力度。獨烏原油管道工程建設前期的可研、初設等工作開展較早，初設成果粗糙，大量的客觀制約因素未能在初設中體現。EPC專案部工程控制部負責組織，設計部帶頭，對現場未明確的因素進行確定，制定解決方案，並依據方案，採辦部及時補訂物資，外協部對影響施工的各種問題進行協調解決，施工單位調整資源和施工部署，保證施工順利進行。為確保“R”最終目標的實現，專案部定期對“E、P、C”進行梳理，根據存在的問題提出解決方案並責成落實。通過多次的現場檢查和內部銷項，獨烏EPC專案將單項工程驗收過程中的整改問題數量降到最低，實現了專案EPCR結合管理的目標。

　　2.4施工組織管理

　　2011年9月8日，管道局CPP217機組在奎屯地區打火開焊，標誌著獨烏原油管道工程正式開工。在施工建設過程中，面對冬季嚴寒、春季雪融和夏季酷暑等自然因素帶來的困難，獨烏EPC專案部根據以往新疆地區的施工經驗，以降低專案成本、減少施工風險和利潤最大化為中心，對各部門和專業承包商施工組織做出了統一部署。一是環境因素方面，由於獨烏原油管道工程線路多經農田和戈壁灘，考慮到冬季農田內無農作物生長、河流水位低、徵地協調便利等有利因素，冬季線路施工以農田段和河流穿越施工為主;管道線路部分經過100多處大小沖溝，春季新疆地區天山上大量的雪融水給沖溝穿越施工帶來很大困難，施工組織部署中，將沖溝穿越部分劃分到冬季或雪融水季節過後，將雪融水帶來的影響降到最低;夏季炎熱酷暑，容易造成現場施工人員中暑，通過採取施工單位提前早上上班時間、延續晚上下班時間、增加中午休息時間的方式，解決了夏季高溫施工效率低下的難題。二是施工方面，站場前期以土建施工為主，EPC專案部要求施工單位加大資源投入，完善施工部署，嚴格控制施工進度，同時加強設計圖紙縝密度管理和物資採購的週期控制，為站場後續工藝、電氣、通訊、儀表、消防等專業的進場施工創造有利條件。線路施工中期，EPC專案部結合施工專案部對線路剩餘工程量統籌分析，將標準化機組拆分為小機組，多點同時進行，同時要求外協專職人員加強攻關力度，全力配合焊接機組，以最短的時間實現各試壓段的形成，為線路試壓和閥室施工打下堅實基礎[4～5]。在首、末站施工過程中，由於獨烏專案站場與西部管道已執行的獨山子首站和烏魯木齊末站合建，為使站場工程建設按計劃進行，又不影響已投產部分場站正常執行，EPC專案部要求施工承包商加強與運營單位的溝通協調，嚴格按照運營單位的規章制度辦事，建立默契的配合關係。場站建設後期，工藝、土建等主專業與電氣、通訊、消防、儀表等小專業之間存在大量的施工交叉作業，為使各專業施工進度均不受到其他專業的影響與限制，EPC專案部安排專人負責首、末站的施工協調工作，充分掌控各專業施工進度、施工質量、安全風險等資訊[6]。

　　2.5試運投產管理

　　根據獨烏原油管道工程的介面劃分，試運投產由西部管道公司負責，EPC專案部配合做好試運投產的保駕工作。為此專案部多次參加業主新疆專案部牽頭組織的試運投產方案審查專題會議，明確試運投產的相關責任、介面劃分和投產目標，編制相關方案。為使管道工程試運投產的目標一次實現，EPC專案部分組對線路部分和站場、閥室部分進行投產檢查前的自查，結合設計原理、裝置與材料效能、安裝驗收規範，找出線路、站場和閥室部分存在的問題，並分類和明確責任單位，給出限定的整改時間[7]。

　　2.6HSE管理

　　EPC專案部編制並完善了HSE管理體系，充分發揮“體系管理”、“程式控制”的管理作用，EPC專案部、施工承包商、施工機組三級HSE管理總體受控。

　　2.6.1制定HSE規章制度，完善應急預案

　　結合專案實際進行風險辨識，對施工中存在的風險隱患制定相關消減措施。EPC專案部制定了《獨烏原油管道工程EPC專案部HSE工作重點》、《獨烏原油管道EPC專案部HSE管理辦法》與《獨烏原油管道工程現場違章處罰實施細則》，使現場HSE管理“有法可依”。針對獨烏管道和西三線二標段多次交叉並行、穿越的現場實際情況，與西三線新疆EPC專案部簽訂了《穿越獨烏管道安全協議》，規範施工程式，明確安全、質量責任。EPC專案部修訂完善了《獨烏原油管道工程應急預案》，編制了《獨烏原油管道工程防雪融性洪水應急預案》、《獨烏原油管道工程鐵路穿越應急預案》、《獨烏原油管道工程防恐應急預案》，根據工程進展對現場安全風險進行實時更新，制定風險消減措施。據現場風險的安全問題，EPC專案部同時制定了各種HSE措施，涉及預防雪融性洪水、在役管道、溝下作業、場站施工、交通運輸、夏季施工、冬季施工、管道試壓作業、臨時用電、動火作業等[8]。

　　2.6.2強化現場管理，安全關口前移

　　獨烏EPC專案部到獨山子首站和烏魯木齊末站均為120km左右，專案部每週到現場進行安全檢查兩次，對發現的違章現象現場監督整改，有重大安全隱患立即責令停工整頓，下發不符合項通知單，並對嚴重違章行為進行經濟處罰。場站施工單位多，交叉作業多，用工形式複雜，管理難度比較大。按照安全文明施工的貫標要求，加強對工人的安全培訓。對現場存在的安全隱患，採用取證、教育、罰款相結合的手段進行整改，進一步加強現場的管理力度，讓人人懂安全、人人抓安全，做到全員參與[9～10]。監督施工承包商建立健全安全消防領導小組，重點部位設專人監控，真正做到安全消防工作齊抓共管。

　　2.6.3強化現場環境管理，做好生態保護工作

　　專案部成立環境管理領導小組，制定環境管理辦法，做好水土保持工作。開展相關培訓，提高專案管理人員環保意識、生態意識。加強現場檢查，對不符合環境保護規定的行為嚴加制止，並提出整改意見。同時要求施工單位收集整理水土保持相關資料，做好水土保持驗收工作。2012年12月1日，來自哈薩克的原油順利輸送到烏魯木齊王家溝末站，獨烏原油管道一次投產成功。獨烏線EPC專案部實施扁平化專案管理模式，強化工程控制管理，減少了工作流程，降低了資源投入，提高了管理效率。該管道工程優化了西北原油輸送管網，對完善我國西北能源走廊、保障能源安全具有重要意義，其專案管理模式與實踐值得參考及借鑑。

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　　範文二：電力工程專案管理中的問題與對策

　　前言

　　電力工程是我國民生工程中的主要內容，其對於滿足我國百姓用電生活需求，推動我國電力事業發展具有重要意義。隨著社會生活的不斷提升，人們對電力工程的需求逐漸增大，越來越多的電力工程得以建設，這為電力工程事業的進步與發展帶來了重要動力。但在實際建設過程中，電力工程專案管理工作的不到位，使得電力工程專案的效益很難真正的全面發揮出來，這在一定程度上阻礙了電力工程專案的有效發展。為了能夠保證電力工程的作用能夠得以發揮，做好對其的專案管理工作刻不容緩。

　　1電力工程專案管理問題表現

　　1.1成本管理問題

　　成本管理是電力工程專案管理工作中的重要內容，其與電力工程專案建設效益是反向增長關係，如果在成本管理工作中出現問題，那麼其為電力工程專案建設帶來的最直接影響，就是經濟效益的降低。從電力工程專案建設發展水平來看，成本管理仍然是比較容易被忽視的工作內容。與其他工程專案相比，電力工程一般都是由政府出資、地方建設為主，在這種建設模式下，電力工程專案管理者的唯一建設目標就是質量，所以在專案選材、施工方面，常常會出現資源過剩情況，這是電力工程建設成本管理問題的主要表現。

　　1.2質量管理問題

　　質量是電力工程專案建設的基礎性質，其也是評價電力工程專案建設的基本標準。在我國工程專案建設水平快速發展背景下，電力工程專案建設水平也實現了非常顯著的提升，但在質量管理工作方面仍然存在一定的不足，這會在一定程度上為電力工程帶來質量隱患。電力工程質量管理問題主要表現在施工隊伍素質、施工週期等方面，其中施工隊伍素質是主要影響因素，因為施工隊伍的素質會直接在專案建設中反映出來，而近年來我國低水平施工隊伍層出不窮，所以在一定程度上增加了質量風險。施工週期是次要影響因素，電力工程作為公共事業專案，其建設行為有非常明確的施工週期規定，但由於自然環境影響，難免會出現誤工情況，而施工企業為了按時交付，會選擇日夜趕工，這也會為施工質量帶來風險。

　　1.3安全管理問題

　　安全管理是工程專案建設當中的永恆話題。電力工程專案作為特殊性工程專案建設，其安全管理工作更是重中之重。然而在實際工作當中，仍然存在忽視安全管理的情況，具體表現在施工人員安全意識薄弱、自我保護能力偏低、不戴安全帽進入工地等。在任何工程專案建設當中，只要存在施工安全隱患，那麼就一定是該專案安全管理的缺失，電力工程也是如此。

　　2電力工程專案管理問題成因

　　2.1專案規劃因素

　　在電力工程專案管理問題方面，工程專案規劃是否合理是非常重要的影響因素。第一，專案整體規劃是否符合電力工程專案建設實際需求，會對電力工程專案管理帶來影響。第二，專案質量規劃是否經過了模型驗證，也會對電力工程專案管理帶來影響。第三，專案施工規劃是否合理，也會對電力工程專案管理工作帶來影響。第四，專案週期規劃是否合理，是否考慮到不可抗的自然因素，也會對電力工程專案管理工作帶來影響。最後，專案施工隊伍人員規劃是否合理，也會對電力工程專案管理帶來影響。

　　2.2資金投入因素

　　資金是專案建設的基礎，在電力工程專案建設當中，資金投入是否到位，也會為工程專案管理帶來一定的影響。雖然相比於其他工程專案而言，電力工程作為公共事業工程專案，其在資金投入方面出現問題的概率較小，但其並非絕對不存在，尤其是在電力專案成本管理水平偏低的情況下，更應該受到重視。所以在實際工作當中，專案管理人員一定要做好對資金投入因素的分析，從根本上避免因資金投入方面問題為電力工程專案管理帶來不利影響。

　　2.3人員素質因素

　　人員素質因素是電力工程專案管理當中最為主要的因素。其包含電力工程專案設計人員素質、施工人員素質以及專案管理人員素質等所有參與電力工程專案建設人員的素質內容。從設計人員素質角度來講，設計人員的專業素質是否符合專案設計實際需求，是否能夠在專案設計時充分考慮各方影響因素，設計出一個全面、科學的電力工程專案，會對電力專案產生直接影響。從施工人員素質角度來講，他們的施工水平能否符合電力工程專案建設的實際需求，他們完成的施工內容，能夠符合專案質量要求，會對電力工程專案帶來影響。從專案管理人員素質角度來講，是否能夠發揮出自己的管理作用，使電力工程專案始終保持在工程施工規範下進行，能夠及時發現工程專案中的問題，也會對電力工程專案建設帶來影響。

　　3電力工程專案管理具體對策

　　3.1科學規劃專案，保證專案質量

　　科學規劃電力工程專案，從根本上保證電力專案質量，是提高電力工程專案管理水平的基礎措施。為此，在進行電力工程專案規劃設計時，一定要做好圖紙稽核，在完成專案規劃設計後，可以藉助3D模型技術對該專案進行建模，對該專案進行更為全面、透徹的分析，由施工方組織各參建方來對圖紙進行稽核，保證電力工程專案設計的科學性。在確定專案設計後，要做好施工規劃，由專案管理部門予以執行，確保電力工程專案建設行為能夠按照計劃逐步進行。

　　3.2穩定資金投入，做好成本管理

　　穩定資金投入，做好成本管理也是電力工程專案管理的主要措施。從電力工程專案建設角度分析，成本管理一直是其易出現問題的環節。為此，專案管理部門一定要嚴格按照專案概預算內容來對施工成本進行管理，避免各種不必要支出的出現。對於一些不得不進行的設計變更等影響施工成本的重大問題，必須要由專案總工程師親自批准後，才能得以進行。從根本上避免施工成本浪費情況的出現，爭取達到以最低成本建設出最高價值電力工程專案的目標，提升電力工程建設的效益。

　　3.3加強安全培訓，提高人員素質

　　加強安全培訓，提高人員素質是電力工程專案管理的重中之重。為此，專案管理部門必須要在工程專案建設前，做好對各方人員的安全素質考核。對於一線施工人員，必須要進行全面、系統的安全施工培訓，培訓完成後還需要進行“安全思想及技能考核”，讓每一個施工人員都能夠在安全意識和安全施工方面有所保障，真正達到安全生產的目的，使電力工程專案真正成為經濟效益與社會效益雙向吸收的高質量建設專案。

　　4結束語

　　綜上所述，專案管理對於電力工程來說不僅是確保施工質量的方法，更是節約施工成本，提高施工效益的措施。從當前的電力工程施工行為來看，仍有許多施工企業在專案管理工作上存在不足，這些不足嚴重影響了電力工程的施工效益和社會功能發揮。因此必須要提高對電力工程專案管理工作的重視，通過先進的理念、科學的方法和切實可行的措施來提高電力工程專案管理工作效果，為電力工程建設水平的提升提供支援，為我國電力事業的發展與進步打下基礎。