淺析房地產開發過程中的成本管理與控制

　　摘 要：房地產企業要發展就應靠成本競爭取勝的策略，成本管理與控制要做到全員參與，樹立全員成本控制意識。成本管理與控制的重點放在三個階段：1、設計方案經濟比較階段 2、施工過程中變更及簽證等的控制 3、竣工驗收結算階段

　　關鍵詞：房地產開發全過程成本管理與控制

　　國家出臺對商品房價格制約的各種政策後，房地產企業的發展轉向靠成本競爭取勝的策略是首選，成本的管理與控制是房地產企業管理的重要職能之一。專案的成本管理與控制，就是指在專案成本的形成過程中，對整個工程開發過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正工程開發過程中發生的偏差，把各項實際生產費用發生額控制在計劃成本的範圍之內，以保證成本目標的實現。

　　因此要做好房地產開發的成本管理與控制工作，首先必須明確的一點是成本管理與控制應該是全員管理與控制。成本管理與控制決不單純是工程預算人員、專案管理人員或財務人員的工作，而是全體員工的共同任務。成本管理與控制要做到全員參與，樹立全員成本控制意識。

　　在此筆者結合自己在房地產行業多年的工作經驗談一些對房地產開發成本管理與控制的看法，專案成本意識必須貫穿整個專案開發的始終。房地產開發要通過以下三個階段性目標來進行開發成本的過程控制管理：

　　1、設計階段的成本管理與控制

　　設計階段是建設專案造價控制的關鍵與重點。儘管設計費在建設工程費用中所佔比例不大，一般只佔建安造價的1%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上。合理科學的設計可降低工程造價10%以上，尤其是在主材的設計指標的控制上，例如鋼筋、混凝土的含量。但在工程設計中，不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全係數或設計標準，而對經濟上的合理性考慮得較少，從而影響了專案造價的有效控制。例如，某商業寫字樓空調系統冬季室內設計溫度18℃即可滿足舒適度要求，設計卻按23℃考慮，既造成了浪費，又不適應人體生理要求。這種設計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經濟指標不夠重視。因此，設計階段對專案造價的影響是極其重要的。

　　首先應積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。限額設計就是按照批准的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批准的初步設計，總概算控制技術設計和施工圖設計，從而避免設計部門為設計上的工作方便或是為過分保護自身設計不出問題而不惜加大設計的安全係數，以犧牲業主方的工程造價的控制為代價。比如某小高層住宅工程的鋼筋含量，本來鋼筋含量每平米設計65公斤就滿足要求了，但設計方為保守起見而設計了每平米85公斤，這樣每平米鋼筋材料造價就增加了13%，可見，推行限額設計的必要性。把技術和經濟有機結合起來。嚴格控制設計變更，以保證投資限額不輕易被突破。

　　其次設立專門的審查部門對設計單位設計的圖紙進行全面的審查，防止設計粗糙。比如某住宅工程，住宅樓首層標高0.00米處有一層鋼筋混凝土板，住宅樓周圍是地下車庫，地下車庫的頂板標高是-1.2米，因為其設計為了省事，在住宅樓下面標高-1.2米處又設計了一層鋼筋混凝土板，在高度為1.2米的範圍內設計了兩層鋼筋混凝土板，這樣就造成了一層板的浪費。後來在建設方審圖過程中發現了，並及時通知了設計院進行了改正，從而避免了不必要的造價浪費。

　　只有在設計階段切實做好工程專案建設的造價控制，才能為以後工程建設各階段的造價控制打好基礎，確保工程造價控制目標的實現。

　　2、專案實施階段的成本管理

　　施工階段是資金投入最大的階段，是招投標工作的延伸，是合同實施的具體化。抓好過程管理，減少工程索賠;建立建設監理制，對工程質量、進度、造價進行全面控制;從技術、經濟方面採取措施控制工程造價;控制建設工程價款的結算工程。

　　2.1工程變更

　　變更時應對造價進行分析，才能夠心中有數，特別需要注意施工方提出的變更，要分析是否真需要變更，防止施工單位投標時採取的不平衡報價而使工程造價超高。比如：某工程，施工方在投標的時候因為對外牆面石材工程單價報低了，造成該分項工程虧損，所以施工方就提出要求變更，稱此石材廠家生產能力有限不能滿足本工程數量的需要，要求改用其他廠家的石材，後建設方查實是施工方想通過更換材料廠家而使該分項工程“扭虧為盈”。這是施工方對投標報價低的專案常採用的方法，要值得注意。

　　2.2工程簽證

　　由於在工程現場中，通常建設方的工程師由於專業分工所限，所以對工程預結算的知識瞭解不夠，如果簽證不好會造成結算時的扯皮。比如某住宅工程在地下室底板鋼筋綁紮的施工中，接到工程變更通知鋼筋的型號等有變化，對已施工的鋼筋工程需要進行拆除，當時建設方的工程師就在簽證單上寫上了地下室鋼筋需要拆除，未寫明具體部位，結果結算的時候造成建設方造價稽核人員與施工方就這問題產生了扯皮，到底是整個地下室的底板鋼筋要拆除還是區域性已施工的底板鋼筋要拆除。為避免類似情況的出現，要求現場建設方現場管理人員做好以下工作：1籤量不籤消耗;2籤量不籤價;3不能與合同相牴觸;4簽單價不籤總價;5籤量應有明細計算式及相關圖形;6簽證事項的相關來源應清楚。

　　2.3乙供材料

　　主要對招標時規定品牌的材料加以控制，注意實際施工採購的材料品牌規格型號是否與招標一致，在這過程中一定做好記錄，如果不一致不應給予進場，如果進場時忽視了，那麼在結算時進行調整。

　　2.4工程進度款

　　進度款的支付通常是先由施工方提供進度工程量，然後經由現場監理核實有關工程量並稽核是否按合同有關規定編制進度工程量，再提交建設方稽核確認後支付進度款。支付金額應嚴格按合同，且應按實際施工進度情況進行計算，要特別注意扣除分包專案、保脩金及甲供材料，注意考慮單價合同中的清單工程量招標時一般偏大，不能完全以招標的工程量清單量來計算，而應該以實際發生的數量計算。

　　3、竣工結算階段的造價控制

　　竣工資料通常包括竣工圖、結算書、有關簽證及會議紀要、往來書信等，特別需要注意的是竣工圖必須要經現場監理和業主現場勘察核實是否跟實際施工狀況一致，否則無論是建設方結算人員還是社會造價諮詢公司都是以竣工圖紙為依據來核實工程量及工程專案的，所以顯得非常重要了。

　　當雙方產生爭議的時候，建設方最好召集相關當事人員對現場實際做出說明，瞭解情況後甲方內部應召集會議形成一致意見後與總包施工單位進行洽商。應注意定額疑問可以諮詢相關主管部門，但對於合同原則問題應法院來裁決。

　　綜上所述成本控制是房地產專案開發管理中的一項重要內容，它貫穿於整個專案從土地競買、決策、設計、建設施工、竣工結算等全過程，對於提高開發專案投資效益和管理水平起著重要作用。專案開發成本與各管理層、各部門、各人員的活動密切相關，他們都應對職責範圍內的成本負有管理與控制的責任。因此，成本管理的主體應該是個全員概念，企業內部每一個部門和每一個人都是成本形成的影響者、成本管理的參與者和實施者。創造儘可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。