企業管理中的激勵機制

　　經過二十多年的改革,我國上市公司從無到有,逐年增加,但是我國一直沒有形成有效的上市公司高層管理人員激勵機制。對激勵機制的研究一直是經濟學和管理學的研究熱點,但是涉及國有上市公司高層管理人員激勵的研究比較少。今天小編就給大家介紹。

　　1.創新失敗寬容機制

　　創新是有風險的，不可能每一次創新都能成功。創新成功了有獎勵甚至是重獎，那麼失敗了呢?是不聞不問，還是不予理睬，或者予以相應處分?應該講，大多數企業對於創新失敗並沒有一個比較好的處理機制。然而，要將創新作為企業競爭力來源的一個重要因素，就必須建立起鼓勵創新的激勵機制，要建立創新的激勵機制，除了有創新成功獎勵機制外，還應該建立起創新失敗寬容機制。

　　要建立創新失敗寬容機制，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據不同的級別走出可以失敗的辭書、專案數、時間和經費規模。在上述範圍內允許失敗，超出範圍的失敗是不受支援的或者是要受到懲罰的。這樣，由於在一定範圍內的失敗可以被寬容，企業員工創新的積極性就會非常高漲，創新意識就會非常強，顯然，創新成果也會隨之增多。除了限定寬容的範圍之外，創新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應材料，供其他人蔘考。這樣，就將主觀上不願意看到的失敗客觀上規範起來，納入有效管理的範疇，同時找尋失敗原因，為後續的成功奠定基礎，真正做到“失敗是成功之母”。

　　2.企業知識分類與標準化制度

　　為了使企業的知識更好地共享和應用，企業應該建立知識分類制度與知識標準化制度。企業知識的分類既要根據崗位、專業分類，更要按照區域性知識和全域性知識，例常知識和例外知識進行分類。

　　區域性知識指的是在企業的一個班組、一個部門應共享的知識，而全域性知識則是指企業所有部門都應該共享的知識。企業應該成為學習性組織，員工應該成為一個終生學習的個體，然而由於受時間、經費等資源的限制，又必須強調“適時學習”?宋玲，1999?的概念。這樣，對於區域性知識和全域性知識就可以根據不同的層次進行培訓。

　　例常知識指的是經過實踐的檢驗已經很成熟的知識，可以進行編碼進行標準化處理，建成知識庫以利於計算機處理的知識。

　　將例常知識標準化，既有利於計算機處理和員工共享，還有一點是企業對外發布的資訊如果是例常知識的範圍，則不論何人、何時、何地都是一致的?除非有其他考慮?，而絕對不會出現高階經理和一般經理在就同一個問題比如企業的定位接受記者採訪時答案不一致或相矛盾的情況。

　　3、企業文件積累與更新制度

　　企業文件積累與更新每個企業都在作，然而大多數企業都沒有將其制度化、規範化。只有部分企業出年鑑或年度彙總材料，一般都比較厚，有的還一年比一年厚，這都是由於沒有將企業的文件積累與更新形成制度的原因。

　　建立文件積累制度，就必須有具體的知識管理人員將企業的技術訣竅、最佳實踐整理成文字材料，將企業的經營戰略和優秀的營銷方法與技術整理成材料，予以分類存檔，以便供企業員工共享。這一點在分支機構比較多的企業尤為重要，因為一個部門的成功經驗和最佳實踐整理成規範的文件後，通過有效的知識分發機制可以快速為其他兄弟機構所共享，而避免了由於知識共享不夠、資訊交流不暢引起的不同分支機構重複開發某項技術、重複摸索某種營銷方法造成的資源浪費。

　　建立文件定期更新制度，就會要求知識管理人員在規定的時間必須重新審視已經存檔的檔案之間是否有過時的內容、失效的內容、繁雜的內容或互相沖突的內容，這樣，就能確保存檔檔案的有效性、精煉性和一致性。

　　4、知識型專案管理機制

　　知識型專案與傳統專案不一樣，它更依賴於人的智慧和創新能力，對規定的時間和場地的依賴倒在其次。所以，對於知識型專案，更重要的是強調人本管理和目標管理，而不是過程管理。強調目標管理，就是要求在規定的成本和時間內完成既定的目標，而不必要求在整個過程內要嚴格遵守企業的規章制度，比如打卡、座班等等。

　　對知識型專案的參與人員還要強調柔性管理和彈性管理。因為，專案的目標還有可能隨著企業競爭環境的改變而作一些相應調整。比如，別的企業已經實現了該專案的原定目標，那麼，專案組就應該能充分學習別的企業的經驗或技術，並且將目標調整到高於原定目標的位置上。所以，知識型專案的管理強調人本管理、目標管理、彈性管理和柔性管理。

　　知識型專案的激勵機制不但要考慮即期激勵，還要考慮遠期激勵，並且根據專案風險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為，有些專案的收益目前不一定能顯現出來，這時企業往往會低估專案的價值，而專案參與人員一般會高估專案的價值，如果採用遠期激勵比如股票期權和遠期分紅等手段，充分考慮委託人與代理人利益的相容性，則專案實施就會順利得多。

　　5、外部知識內化機制

　　企業的規模再大。實力再強，也不可能將與企業相關的所有專家和學者集於麾下，即使企業出得起代價，也不是所有的學者和專家願意為某個企業終生效力，這就對企業提出了一個問題：企業如何將這些外部專家和學者的知識轉化為企業內部的知識呢?所以，我們提出，企業為了使外部知識內部化，就應該建立起相應的外部知識內化機制。

　　現在企業都感知到決策失誤帶來的危害，普遍認識到科學決策非常重要。並且，從經濟學方面的角度看，將所有的人才集中於企業肯定是不經濟的。因而請外腦的企業越來越多。不過，大多數企業還沒有將其制度化和規範化，一般都是請專家來會診、來諮詢、來評審或鑑定，具有臨時性和偶然性。我們講要建立外部知識內化機制，就是要訂立長期、中期乃至短期規劃，按照計劃定期請專家來講解、培訓最新的業務技術、管理技術和經營思想，並且將外部專家所傳授的知識加以整理成規範的文件，定期更新，成為企業內部可共享的知識。這樣，企業獲得外部知識就會既有規劃，又能以一次投入，永久受益、全員受益。

　　6、知識寬鬆交流機制

　　知識執行機制的很重要一點就是要建立知識寬鬆交流的機制和寬鬆交流的環境。相比環境而言，機制的建立對於企業來講更為迫切。比如圓桌會議機制、午餐會議機制、週末企業發展沙龍機制等都是可以具體操作的制度。

　　有些企業為每個部門每週定一個時間舉行圓桌會議，會上自由交流，沒有主賓之分，只需要指定的知識管理人員作記錄，並加以整理。有些企業特別是高科技企業比較重視午餐時間的開發，午餐時分，指定一個專門的人員交流其所擁有的知識和技術，而其他人則邊吃午餐邊聽演講，待大家吃完後，再給演講人提些問題，由演講人或知識管理者加以整理。有的企業定期搞週末企業發展沙龍，既有利於上下級的溝通，又有利於員工們獻計獻策。還有企業之間定期搞董祕沙龍。董事長沙龍等等。像這樣的只要制度化，並且給定一個寬鬆的情境，都會取得較好的效果。

　　知識績效機制

　　知識績效機制的作用是能對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，以確定其業績和效果。知識績效機制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家計算機聯合評價系統等。

　　1、員工知識成果稽核制度

　　員工申報了知識成果，上級領導和相應知識管理人員應對其進行真實性審查和有效性的評定。這就需要建立員工知識成果稽核制度。該制度要求各級主管人員應定期將員工申報的知識成果予以核實，並評價其價值，填寫稽核單，送交知識管理部門予以參考。

　　2、知識成果價值的專家——計算機聯合評價系統

　　員工申報的有些知識成果可以用計算機來進行處理，比如市場營銷人員收發了多少***，給哪些重點客戶分發了***，這都可以採用***管理系統軟體來評價員工在知識共享與交流方面的成果。顯然，用計算機來輔助知識管理是一個發展趨勢。

　　對於收益不確定或很難衡量的知識成果，則可以採用專家背靠背投票的方法或專家面對面協調的辦法予以確定。這些專家，不一定是企業外部的，企業內部精通該知識成果領域的員工都應該算作該具體成果的評審專家。

　　知識獎懲機制

　　知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知識成果並評價其價值，知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工願意接受的收益，對不能實現企業知識管理目標的員工進行處罰。其中獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度等，懲罰機制有知識老化型員工淘汰制度等。

　　1、知識薪酬支付制度

　　知識薪酬支付制度是指將能比較確定其收益的知識成果與員工的即期收益聯絡起來，通過增發薪水與酬金來激勵企業員工。

　　2、知識股權期權制度

　　知識股權期權制度是指將收益比較準確，並且主要在遠期實現的知識成果與員工的遠期收益聯絡起來，通過給予股權期權來激勵企業員工。

　　3、知識晉升制度

　　知識晉升制度是指對於那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，並且對經濟利益的刺激不太敏感的員工採用晉級、晉職的方法來激勵，以使他們取得更大成果。

　　4、知識署名制度

　　知識署名制度是指對於那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工採用知識署名的方法來激勵，以使他們取得更大成果。比如可以員工的名字命名某某工藝、某某營銷經驗等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。

　　5、知識培訓制度

　　在知識經濟時代，知識已經成為一種重要的資本。知識培訓制度就是對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工採用知識培訓的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內部化的方法之一。並且，這些員工深造後更容易出知識成果，從而形成一個知識成果的良性迴圈。

　　6、知識老化型員工淘汰制度

　　對於不能實現企業知識管理目標的員工應建立起淘汰機制，這樣，就能從反面推進企業知識管理目標的實現。比如可以採用年終出考卷的方法，考卷的內容為本行業的新知識和本企業或本部門的知識成果，如果第一年落在倒數5%之內予以黃牌警告，第二年落在倒數5%之內予以紅牌警告，第三年若還落在倒數5%之內則予以辭退，這樣，既給後進者以機會，又給每個人以壓力。