管理的常識讀書心得

　　現代管理學之父德魯克對管理的定義——管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。你知道是什麼嗎?接下來就是小編為大家整理的關於，供大家閱讀!

　　篇1

　　公司發了本《管理的常識》給經理人。讀此書，以第二種方式。

　　自己對管理這個話題有自己見解。雖然通過專案實施灌輸給客戶，能讓客戶接受。但依然希望通過不斷的學習加以改善***談不上完善***。

　　《管理的常識》包括了7個主題，第一個是“什麼是管理”。本文的心得，針對這個主題。 管理到底是管人還是管事?作者的答案是：管理是“管事”而不是“管人”。她以海爾售後管理為例，海爾的星級服務就是“三個一”***一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯*** 可能有人對此有異議，覺得管理者如果管事，會沉浸在瑣事中。

　　我認可作者的觀點，我們也可以把它看作：管理既不是管人，也不是管事，而是管“人做事的方式”。

　　海爾的“三個一”，就是售後做事的方式。

　　之所以有些管理著被瑣事所累，因為他們管的不是“做事的方式”，而是“做事的後果”或“具體事務”。

　　作者談到管理對績效負責，非常認同。我們很多專案團隊，做得很累，但是沒有客戶認可的成果出來。專案遲遲無法關閉。我對這類專案的專案經理非常不滿。做的東西客戶不認可;客戶不認可，專案無法推進;專案無法推進，公司無法收款。你不要說自己有多辛苦。寧可你偷懶在家，不鳴則已一鳴驚人。也勝過天天泡客戶現場，蹭客戶的午飯，佔客戶的網路頻寬。世上最可怕的是勤奮的笨蛋，而且他的勤奮只在體力上，腦袋還是懶得很。

　　作者談到選材，在“德”和“材”之間的取捨。德才兼備的人，是可遇不可求的。作者對於這二者的取捨，觀點比較矛盾。一方面，說“才幹才產生績效，品德需要轉化為才幹才會產生績效”。另一方面，談到在招聘人員時，首先考慮品德，提拔人員時，也需要首先考量他的品德。以此觀點，我感覺作者是讓才幹的人去做事，好處卻都讓給了有品德的人。 怪不得中國人都喜歡披“德”的外衣，原來“德”能帶來實惠。

　　我對於人的衡量，“才幹”和“品德”是工作的輸入物，而我們管理關注的是“績效”，績效是輸出物。輸出物“績效”才是我們真正關注的。

　　舉個例子：3*2=6

　　3是才幹，2是品德，6是績效。

　　有些人，才幹不足，只有2，品德尚好，是4，有團隊親和力，別人也願意幫他，他的績效就是8。比如孫權。

　　有些人，品德好得很，好好先生一個，大家都喜歡他，品德是5。能力實在不行，只有1，結果績效只有5。比如劉備。

　　有些人，才幹是有的，4;但是品德一般，缺乏團隊精神，自我中心，利益歸我，責任歸他，只有1，結果績效只有4。比如呂布。

　　更有甚者，才幹很強，達到了5，但是缺乏職業道德，品德甚至是-1。結果只有負績效。比如雷曼兄弟公司做花賬的高管。

　　片面談才幹或者品德都是無意義的，這是個乘積關係。但是，我不認為“德才兼備”這種說法有意義。大而全，最終反而只會出庸人。

　　對於品德，必須承認，趨利避害是人的本性，沒有必要過度引申。引用法理學的觀點：惡政出惡法，惡法出惡人。人無善惡，環境造人。品德，可以後天在環境中塑造。如果我們希望擁有有品德的員工，首先我們就要建設有品德的企業文化，制定防範錯誤的操作規範&流程&制度。就像之前所說，管理，是“管人做事的方式”，不是“管做事的後果”或者“管做事的人”。

　　員工的品德，具有共性，由環境決定。公司是染缸。

　　才幹，則具有個性，由個人的能力、潛力、驅力組成。

　　如果讓我選材，會關注具備個性的先天的“才幹”，而不考慮共性的後天的品德***除非該人有心理障礙***。如果有10個員工，會讓9個人去做事，展現他們的才幹;讓另外1個人不斷優化規範，保障9個人的品德。

　　作者還談到“管理”和“經營”的關係。經營是選擇正確的事情，管理是把事情做正確。經營是目標，管理是手段。用德魯克的話說，管理是正確地做事，經營是做正確的事。 作者提到“管理做什麼，必須由經營來決定。管理水平不能夠超越經營水平”。

　　作者談到權力，是個人的還是組織的。作者的觀點認為權力是組織的。權力需要承擔組織職責。權力如果沒有責任，則權力變成了象徵和待遇。這種管理不是現代管理，而是封建管理。 從這裡，引申出去。和諧國，到底算不算一個現代國家?還是個封建餘孽?權力和組織掛鉤，和職位掛鉤。在這個職位上的，擁有這個權力，當時承擔權力背後的責任。離職後，空空如也。而不是弄個什麼X顧委的頭銜，沒事找事說風涼話，有利找利削尖腦袋。人去就應該茶涼。美國國務卿賴斯，卸任後，就是一個大學裡的研究員。對權力的定義，決定了管理的本質。

　　作者提到“職責清晰的分工，權力明確的分配，等級安排合理，組織結構有序”。

　　篇2

　　我沒有管理的實踐經驗，對於管理來講，我道行尚淺。但我已然知道：無論你是誰，正在從事什麼職業，管理的問題無處不在。如果你學習使用管理的思維，你將從中裨益。

　　春嬌與志明裡，香港的SEPHORA要關閉，店長要帶倆名員工去北京發展。春嬌以為自己要被fire掉，結果卻被店長相中，成為幸運員工中的一名。

　　House M.D第四季裡，幾個實習醫生爭取三個留職名額。當“摩門教徒”手持生殺大權時，其中一名醫生說服摩門教徒留下自己的理由是：你應該除掉最有競爭力的那個對手。

　　現實工作中，我所看到的一家國家級設計院，在裡面擔任中層管理層的人，基本上都是那種持穩中庸但不是有最強技術能力的人。

　　管理的問題很奇妙。其實說到底，管理的工作就是關於人的工作。你覺得大部分時間在處理人的問題嗎?那就對了，這正說明你是在進行管理。事實上，即使我們現在正處於“食物鏈”的最底層，要和同事、boss相處，這也是處理與人相關的問題，這也是管理。所以管理的視角不僅僅是隻有自上而下一種。

　　管理的常識書中提及到管理三種員工：難搞的、疲累的和女性員工。

　　我們應該推演出平行的以及自下而上的三種管理：差勁的同事、難搞的同事、老闆。

　　管理老闆應該是一個成熟的概念：manage your manager。

　　我來梳理下這個理論：

　　1、Why:：我們為什麼要管理好我們老闆?

　　答案是顯而易見的，改善我們自己的工作環境，從老闆那裡爭取更多的工作資源、獲得流暢的職業發展曲線、個人關係拓展。這同樣對我們的工作有利，對老闆有利。

　　想一想，在這些關鍵場景下，你該怎麼做：boss對你不報期望;你沒有勇氣對待boss;在被欣賞和不被欣賞的情形下;受到挫折;承受巨大工作壓力;

　　用一句話來表述：成功與你自發主動的管理行為息息相關。

　　2、who：老闆是誰?

　　晉級凡事凡人都是關聯的原則。當一個問題需要處理的時候，請你思考：你的boss怎樣想;你boss的boss怎樣想***boss的boss希望我的boss如何處理問題***;我的同事們呢?我的不同部門的同事呢?我們的客戶會受到如何的影響會有怎樣的反饋行為;該問題的相關部門的機構會有如何的影響和相關的反饋行為。

　　面對boss的力量源泉：請在心中銘記。

　　Boss也是獨立個體，他也是脆弱的;他和想法、認知和行為與我存在差異;他不完美，他也會犯錯;他同樣需要學習;他和我一樣需要從反饋中改進;我在需要幫助時他願意幫助。

　　和boss溝通時，儘量用他聽的懂的方式和語言。

　　對於boss，我們時常要結合問題和工作這樣考慮：他的目標和期望是什麼?對於他來說最重要的是什麼?什麼會是他在夜裡孤枕難眠?那些東西對他有效，那些又沒有呢?

　　3、What：

　　House M.D裡有這樣的一句話：我***House***知道的東西不用你來告訴我。

　　和Boss培養默契，他的話說出來你總是能明白含義及背後含義而不用boss費力的和你去解釋;

　　和boss培養信任關係。經常給予有建設性的積極的反饋。

　　Partnership合夥。

　　Win-win***雙贏，boss與我***。Win-win-win***多贏，工作-boss-我***。

　　4、How：

　　tips1：你必須首先了解你身上肩負的期望是....

　　花一些時間，評估一下自己，近來在工作中，總是達不到期望;總是能到達期望;總是超出期望;

　　清楚的知道，我的工作的完成度與老闆心中期望的匹配度。

　　明白工作的優先順序。

　　tips2：將你的管理行為輸入你的專案中去。

　　我有怎樣的資源;完成這個專案，我需要如何的技能與資源;誰能幫助我;……

　　tips3：有力的溝通

　　學寫簡明的、有力的檔案。交談輕鬆、簡潔、有邏輯性。

　　明白何時、與何人使用怎樣的溝通方式。

　　如有必要，勾畫出你的邏輯流***logic flow***。

　　學會將事實與觀點分開。

　　Put yourself in their shoes。

　　不要回避。壞訊息應比好訊息傳遞的更快，the best surprise is no surprise。

　　tips4：接收和傳遞反饋。

　　不要討厭反饋，反饋可促君成長。鼓勵別人一直一直的反饋。

　　在傳遞反饋時應當小心。他們在接到反饋時會作何感想?

　　學會將反饋在積極面和改善面之間平衡。

　　相對於性本善性本惡的觀點，在管理同事方面也有兩道：以競爭視角和合作視角對待。如果能排除掉競爭視角，甚至即使是能夠轉換到合作視角，無論是一個差勁的還是難搞的，我能從和他的和睦關係中收穫什麼。這樣看待問題，很多選擇自然為你開啟。

　　篇3

　　第一章的主旨是“管理的發展”

　　關鍵詞是“控制”、“管理”、“激勵”、“引領”

　　早期的學者和企業家把效率看成是管理的第一要務，在實踐中把人當成機器進行監督和控制。

　　60年代以來，學者們發展了管理的思想，充分重視對員工的激勵。德魯克把管理分為：設定目標、組織***劃分任務、確定人選***、激勵和溝通、評估、培養和發展員工。他認為管理者要讓員工明確人生的目的。

　　進入到新時代，管理更加註重實務性和創新性的結合，對企業的中層提出了新的挑戰，他們必須既懂得具體的管理實務，又必須提出激勵的措施，在沒有樹立明晰權威的情況下對團隊成員施加自己的影響。

　　第二章的主旨是“不同的領導力型別對管理的影響”

　　關鍵詞是“謙遜”、“意志力”、“類別”、“危機”

　　領導風格不同，實現目標的方式也不同。但是，偉大的領導者都是傲慢與謙遜的矛盾統一體。

　　更加卓越的領導者更在意的是企業的發展，他們往往會把企業的發展放在自己的抱負之上，他們的野心更多地體現在公司的前進上。

　　卓越的領導者會將高層的員工組織為一支忠誠的隊伍，用同一種聲音說話，他們在大部分時間裡只做傾聽的工作，一旦開口就會用鼓勵的語氣同時配以令人信服的行動和語言。

　　領導的型別或者說領導方式有：

　　1.提願景;2.在員工需要的時候進行輔導;3.以肯定、鼓勵的方式建立親善的團隊關係;4.以民主的方式樹立共同意志;5.制定很高的績效標準，強調每個員工都要對更好、更快有執著的追求;6.命令式。

　　領導力與追隨者的需求和目標密不可分。

　　面對危機時，領導力必須體現為：注重現實;預期應對更壞的結果;積累更多的資金;強調協作而不是單打獨鬥;自己率先表率;能從危機中找到企業發展的機會。

　　第三章的主旨是：“如何對員工進行激勵”

　　關鍵詞是：“控制”、“指導”、“使命感”

　　拿破崙的名言：“領袖的職責就在於定義現實，並給予希望。你必須告訴人們你正在進行哪些進展，這樣他們才能對你保持信心。”

　　員工的動力只有一部分是來自於錢。

　　現代企業的管理需要領導著給員工創造條件，讓他們自願為公司付出努力，給他們提供能發揮主觀能動性、想象力和創造力的機會。

　　X理論強調控制，Y理論強調鼓勵員工進行自我管理。

　　最佳的領導者是將X與Y很好地進行結合。

　　因為利用薪酬進行控制只能在個人表現能直接進行衡量，並且直接體現在業績上的時候有效。而現代企業的發展更多地來自團隊的合作。

　　因此，只有將X和Y進行很好地結合，在進行外部評價的同時，注重內部的鼓勵，實現其自我管理和自我激勵，同時，給工作賦予一定的意義，在團隊中樹立起個人使命感，這才是現代企業管理激勵的關鍵。

　　個人使命感就是樹立一個高於其本身的更偉大的理由和意義。***我們是在為上帝建造居所***。