企業成功營銷案例分析

　　“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那麼下面是小編整理的相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　一：

　　好品質，為什麼看新日?

　　新日從一家小作坊起步，如今已經成為暢銷全球的電動車品牌，據世界品牌實驗室評估，新日的品牌價值達83.95億元，高居行業榜首;新日還是業內唯一一家同時服務過北京奧運會、上海世博會、西安世園會三大國際盛會的企業，同時還曾是中國航天事業合作伙伴。

　　“好品質，看新日”這句話已經成為消費者的共識，我們不禁要問：新日的好品質到底來自哪裡?

　　生產上精益求精

　　新日對品質的追求可以說到了嚴苛的程度，每一個零部件從進廠到出廠要經過108道檢測，車架、電池、電機、控制器這些核心部件全部自己生產，進行源頭把控，對於供應商的選擇也相當嚴格，有很多准入制度，比如飛檢制度、索賠制度，確保所有的零配件都是合格可靠的。

　　對於製造業來說，生產過程的控制往往是最難的，因為會有很多不確定性因素。為了最大限度地保證生產過程的平穩狀態，新日採取了一種“OJT——引導、糾正、督辦迴圈整改”的保障機制，簡單說，就是今天把明天的生產計劃提前拿出來，然後對照QS系統梳理出一些經常出現的問題，提前預警。這些問題的來源有來自經銷商反饋的，有總部質量管理部門的工程師核查出來的，還有來自QS系統的，最終篩選出前十位發到線長的手上，早會的時候，採取現場示教的方式提醒工人注意這些問題，並且這10個問題都是動態的，每天都會彙總收集一次。通過提前預警的方式，大大降低了質量問題的發生率，據新日電動車無錫製造中心生產部部長介紹，這種“OJT迴圈整改”機制保證了產品的出廠品質。

　　同時，跟隨每一輛電動車都有一張流程卡，用以記錄所有生產環節的資訊，上傳到系統並形成大資料，一旦流通到市場上的產品出現質量問題，通過這張卡則可以直接追溯到具體的生產責任人。

　　工藝上持續改進

　　這位生產部部長還告訴我們，他經常會收到一些建議信，都是工人提的一些生產工藝的改進意見。比如，有工人在貼花的時候發現總是貼不到位，或者偏左，或者偏右，就想出了一個辦法，做了一個工裝***固定貼花位置的模具***，從此以後再也沒有貼偏過。還有黃油自動壓注機也是工藝改進的典型案例，以前生產中要有一個人專門負責往軸承上刷黃油，用牙刷刷，不僅效率低，而且不均勻，有工人就提意見能否發明一臺裝置自動壓注黃油，新日的生產部門就與相關廠家聯絡，合作研發出了黃油自動壓注機。類似的工藝創新還有很多，例如壓輪胎的工藝、裝配前叉的工藝、懸掛工藝***以前電動車下線要靠人工來推到倉庫，現在通過一條懸掛線實現了自動入庫***等。

　　只有一流的裝置才能生產出一流的產品，因此，新日在裝置投入上也不遺餘力，前幾年購進了幾臺焊接機器人，大大提升了產品品質，與人工作業相比，焊接機器人的好處是機器人沒有情緒而且不累，品質上可以做到無縫，更加均勻、光滑，電動車車架上有很多需要焊接的地方，如果焊縫不一，顛簸的時候很容易脫落。新日還擁有業內唯一的一臺電摩安檢線裝置，按機動車標準檢驗產品品質。

　　同時，新日電動車藉助國內最大的軟體供應商用友公司打造了“數字工廠”，實現了生產管理層面的資料和業務綜合整合應用;在“智慧工廠”打造上，引進 世界頂級生產裝置和工裝夾具，新日生產線已有24個關鍵工位引入了智慧化監控系統，實現全程可追溯。

　　管理上追求卓越

　　“員工做得不好，首先是管理者的責任。”這是我在新日聽到的印象最深的一句話。比如貼花這道工序，以前老是貼偏，你不能簡簡單單地歸結為員工不認真，而是要找出問題的根源：是不是制定的作業標準不夠具體?工具有沒有改進的空間?而這些都是管理者的責任。多數時候，員工出現的問題都是表面現象，如果管理只停留在糾正員工上，無異於頭痛醫頭，腳痛醫腳。

　　今年以來，新日在管理組織結構上也進行了大膽革新，只有一個目的，就是實現管理的扁平化。原來每條線配備有一名線長、一名副線長、一名統計員，現在直接取消了所有的中間管理層級，每條線只保留一名管理人員，這樣一來，管理環節減少了，效率提升了，同時，節省出來的工資用來給剩下的人員普漲工資，他們的積極性也自然提高了。

　　另外一個重大的創新就是“劃小經營”單位，一種類“阿米巴”的方式。劃小經營就是採取承包制，通過簽署內部承包協議的方式將目前的生產單位劃分成若干個小的經營個體，這些經營個體採取獨立核算、自負盈虧的方式來分配利潤，比如每條線上都裝上獨立的電錶，電費、工費、工具費、料費全部自主承擔。通過這種方式打破了大鍋飯的局面，增強了員工的主人翁意識，對於產品更加有責任心。過去都是管理者從後面推著幹，現在變成了搶著幹，因為多勞多得，而且員工也有了成本意識，比如下班都會自覺斷電，對於標準件都節約使用了。

　　服務上規範創新

　　新日在售後服務上的最大不同就是規範性較高，經銷商要跟他們簽訂服務委託協議，對於經銷商應當承擔的服務專案和標準都有詳細的規定，而且還派駐數十名服務經理常駐市場進行現場督導。對於不同等級的服務委託商他們採取分類管理，要求也不一樣，但必須通過他們的考核取得相應的資質。

　　電動車、家電這類行業通常都採取委託服務的方式，委託模式雖然降低了成本，但也存在一個很大的弊端，就是對於服務的品質無法把控。新日的解決措施是採取服務單獨結算的方式，據瞭解，目前大多數電動車品牌的服務費用結算都是打包的，服務單獨結算的好處就是增強了資金的流通性，大大調動了經銷商服務的積極性，同時，這種方式也可以有效規範經銷商的服務品質***一旦有使用者投訴，可以直接從服務費用里扣除***。

　　新日為每一名使用者都建立有電子檔案，實行跟蹤服務，會定期提醒使用者進行各類保養，提升車輛的安全性，同時，使用者所有的維修記錄都會在後臺顯示，比如發現某使用者近期維修次數較多，就會電話回訪。此外，400客訴電話、微信服務號、官網都面向使用者開通，使用者對產品或者服務不滿意都可以直接反饋給廠商。

　　二：

　　看好未來，才有未來

　　王雲濱經營名門品牌15年，如今已是上海門鎖市場銷量最大的經銷商。在建材行業，終端就是品牌。王雲濱是否靠著終端升級成為當地市場的老大?經過五個小時的訪談記者心中有了答案：終端形象領先確實幫助其建立了品牌認知、實現了銷量增長，但終端升級只是表現，深層次的運營理念才是關鍵。

　　賣品牌產品才賺錢

　　2000年，王雲濱發現建材市場蘊含的市場機遇，在上海九星市場開了家小五金門店。憑著生意人的直覺和勤奮，他分別在中山和溫州採購了高、中、低三個檔次的門鎖，連批發帶零售做下來，一年銷售額做到了100萬元左右。

　　量做得不算少，卻沒賺到什麼錢：賣好鎖能掙點錢，中等鎖只能保本，便宜鎖卻在賠錢。以低價的溫州鎖為例，拿貨時60元一把，過兩個月就變成55元，再過段時間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠，再加上批發客戶的退貨，生意根本沒法做。

　　王雲濱深刻地意識到，只有經營品牌產品才能盈利。有了強烈的品牌意識，王雲濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。

　　選品牌要選對老闆

　　2005年之前，上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個，怎樣選擇呢?王雲濱的訣竅是選老闆。

　　2000年，為了採購到品質好一點的門鎖，王雲濱初次接觸名門。看好了產品自然要討價還價，名門董事長陳力的話讓他畢生難忘：“跟我不用討價還價，產品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣，最終倒黴的還是我。”惺惺相惜之下，二人直接成交了。

　　經銷商選擇品牌時，應該注意自身與企業價值觀的匹配度，而企業的價值觀體系更多是由老闆的價值觀決定的。共事幾年之後，王雲濱和陳力因為共同的品牌理念和市場運作思路，逐漸成為志同道合的親密夥伴。

　　認定了就樂於嘗試

　　2007年，當名門在全國率先推廣專賣店形象時，喜歡挑戰、樂於嘗試的王雲濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。

　　事實證明，這家專賣店投對了，開店三個月實現盈虧平衡，第一年就有盈利，第二年的盈利超過了老店，至今每年的盈利持續增長。而“雜貨店”業態的老店，十年來幾乎從未增長。

　　2008年，他又敢為門鎖市場先，在九星市場投入16萬元做了戶外廣告牌，當時在同行看來這都是不可思議的冒險。大膽嘗試又一次讓他領先一步，品牌形象和店面銷售都顯著提升。

　　緊跟品牌處處領先

　　談起十多年的經營心得，王雲濱認為：“處處領先，才能保持先發優勢”。每次名門搞終端升級，他都是最積極響應的一個：企業的眼界肯定高過經銷商，從全國範圍對行業的判斷和趨勢的把握一定更為精準;方案是企業投資幾百萬元由國際團隊精心設計的，一定勝過經銷商自己絞盡腦汁“修修補補”。

　　要在當地市場保持終端形象領先，緊跟品牌步伐是最直接有效的方法。基於這種考慮，除了終端升級之外，不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖，還是終端話術培訓和經銷商管控體系，他都全力配合。

　　為做到處處領先，王雲濱很重視自身和團隊的學習。開始公司化運營，從日常事務解放出來之後，他開始思考、學習如何管理店面日常運營，如何設計分配製度有效調動員工積極性。他先後出資近百萬元並投入大量精力培訓團隊，取得了顯著成效：導購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進入顧客心智的能力極大提升，員工顯示出前所未有的從容和自信。

　　處處領先贏得了先發優勢，當被問及當地競爭對手情況時，王雲濱信心滿滿地回答：“沒有真正意義上的對手，最大的競爭對手是自己，不過我會向同行學習他們的閃光點。”

　　專注才能做強做久

　　被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意，王雲濱講出了十多年來對市場的觀察：雜貨店都是夫妻店，生意隨市場週期波動，很難有大的增長;開幾家專賣店做不同的品類，市場好的時候可能會多賺一些，一旦市場波動或競爭加劇，往往會因為每家店的相對競爭優勢較弱，最終被對手各個擊破——前期賺的錢又都賠進去了;不貪大、比較專注的經銷商，基本都能伴隨品牌穩定發展、越做越強，也最有可能做長久。

　　“沒有真正意義上的對手”，有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠專注。一個品牌經營的品類太多，經銷商再往店裡加一些自己代理的品類，混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯，連導購的銷售話術提煉都是很大的挑戰。

　　在工程渠道方面，涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內有一定的優勢。但王雲濱認為，從長期來看，消費市場的成功最終會倒逼工程渠道採購名門靜音門鎖。

　　為五年後做投資

　　據王雲濱的洞察：五年前沒有積累的品牌現在日子很難過，換句話講，要想五年後過得舒服點，現在必須做好積累。

　　從2012年開始每年開一家專賣店，底氣從何而來?首先，名門於2012年確立了靜音定位，發展思路更加清晰;其次，裝修週期為13年，二次裝修的高峰即將到來;再次，通過開店佔領市場盲點，可以提高未來的市場份額。

　　今年，王雲濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店，同時戶外廣告投放40萬元，全面打造品牌形象、提升競爭門檻。在不景氣的市場環境下投資，很多人都認為他“瘋了”。而他再次證明，看好未來，才有未來：第一個月打平房租，第二個月打平人工和房租……

　　很多經銷商擔心品牌政策變化造成的投資風險，對此王雲濱有自己的看法：企業和經銷商是利益共同體，經銷商一直推動品牌向上走，企業也會盡力幫扶經銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會錯過最佳戰略機遇，先發優勢一旦喪失就很難翻盤。