煤礦財務管理論文

　　財務管理對於任何企業來說，它都是屬於管理中的重點，下面是由小編整理的，謝謝你的閱讀。

　　煤礦財務管理論文篇一

　　論煤礦企業財務管理

　　摘要:山東省兗州市大統礦業集團有限公司按照“迅速壯大煤炭主業,大力發展非煤產業”的發展戰略,在近幾年的發展中實現了跨越式發展。大統礦業集團近幾年快速發展的一個重要原因,就是堅持以財務管理為中心,在財務基礎管理、資金管理、投資管理、預算管理、成本控制、風險控制等方面進行了卓有效的探索實踐。

　　關鍵詞:財務;管理;煤礦企業

　　中圖分類號:F23

　　文獻標識碼:A

　　文章編號:1672-3198***2010***21-0210-01

　　山東省兗州市大統礦業集團有限公司按照“迅速壯大煤炭主業,大力發展非煤產業”的發展戰略,在近幾年的發展中實現了跨越式發展。與2000年相比,2009年原煤產量增長4倍多,營業收入增長16倍多,實現利稅增長20倍,總資產增長近8倍。實現利稅連續多年位列市直企業第一。大統礦業集團近幾年快速發展的一個重要原因,就是堅持以財務管理為中心,在財務基礎管理、資金管理、投資管理、預算管理、成本控制、風險控制等方面進行了卓有效的探索實踐。

　　1 實行“三統一分”,推行全面預算管理

　　科學的體制是管理的基礎。集團公司成立之初就是確定了“三統一分”的財務管理體制,即資金管理統一、財務人員統一、財務制度統一,分級核算。資金管理統一就是集團公司設立結算中心,形成統一的資金運作平臺,企業回籠的各項資金及時足額進入結算中心,對外結算通過結算中心進行,資金缺口由集團公司統籌安排,杜絕資金“體外迴圈”。財務人員統一就是集團公司對權屬企業實行財務人員委派制,委派的財務人員實施雙重管理。財務制度統一就是集團公司制定統一的財務制度、會計政策,統一會計核算口徑,便於經營業績考核。分級核算是各企業作為集團公司的下屬單位獨立會計核算,集團公司對外提供合併會計報表。“三統一分”的財務管理體制,明確了集團公司是投資發展中心和資本運作中心,企業是利潤中心和成本控制中心,實現了“業務協同、集中管理”。

　　集團公司從2005年開始推行全面預算管理體系,預算重點是可控性的成本費用支出和資本性支出。集團公司將稽核後的預算下發到各企業,由企業歸口層層分解,落實到工區***車間***、科室、班組、個人,責任到人,獎懲到位。同時,企業根據年度預算按月編制月度財務收支預算,由集團公司稽核後實施,實現了財務管理全過程的控制。集團公司加強對企業經濟執行的監管和預算考核,按季到企業逐戶召開經濟執行現場分析會,及時發現經濟執行和預算執行中存在的問題,做到事前監督、事中控制、事後考核。

　　2 夯實成本管理,實現效益最大化

　　成本控制決定企業效益水平的高低。在成本管理方面,我們以全面預算管理為總抓手,採取了以下幾個方面的措施。

　　一是降低庫存限額,減少資金佔用。集團公司秉承“零庫存”理念,採取多種措施降低庫存。在對外方面,對綜機配件、電纜等物資採取“代儲代存”,企業與供應商簽訂代存合同,由礦儲存配件,用後付款。設立物質超市,對日常辦公用品、勞保用品等由供應商存入企業設定的物資超市,並保證數量,貨比三家,企業使用完畢後付款。在對內方面,加大清倉查庫力度,加強計劃管理,計劃提報候應在三個月內領用,超過三個月不用的將對其單位負責人及計劃提報人員進行處罰;同時對超過三個月的計劃進行全礦***廠***範圍內調配使用;超過半年內不領用的物資勞資科按原價從其單位工資中扣除。對積壓的物資,各工區、車間有需求計劃的,物資管理科直接進行調節,同時在集團公司內部儘量調劑使用;外修裝置能用到的配件,只要企業有的先有企業自身提供。定期清理大小倉庫,防止庫存物資造成積壓,把所有的出庫物資納入虛擬庫房管理,特別是使用後交回的物資***包括待修的、報廢的***,充分利用所有的舊件。

　　二是加強“兩個定額”管理,降低成本費用消耗。“兩個定額”即材料***費用***消耗定額和人工費用***勞動***定額。材料***費用***消耗實行定額、限額、制度管理三種形式。對消耗量與產量呈線性關係的材料實行定額管理,對材料品種雜亂,不易確定的部分,實行限額管理,對裝置大修、專用工具、大型材料回收、安裝維修工程等實行制度管理。在人工費用定額方面,結合國家工資指導線政策、效益情況及現場生產實際,實現產量、效益和工資增長的掛鉤。

　　三是實施物資五統兩分管理和陽光采購。為降低物流成本,集團公司對物資實行“五統”、“兩分”的管理模式,即統一審批各企業所需物資計劃,統一組織招、議標或比、議價採購,統一調配使用,統管通用物資,統一管理租賃可週轉複用的裝置,統一管理維修裝置的外委大修。兩分即統一採購的物資,由所需企業分別簽訂合同與結算,分別倉儲管理及使用。同時,集團公司成立了由財務、審計、物資、企管、紀委等部門組成的招標委員會,招標採購陽光化,目前,招標採購率達到100%,年節約採購成本千萬以上。

　　3 強化資金集中管理,實現財務穩健

　　資金是企業的血液和命脈,牢固樹立“現金為王”思想,確保企業發展資金的需求和資金鍊的安全。

　　一是實施資金集中管理,降低資金成本。藉助集團公司結算中心這個平臺,搞好內部資金運作,降低財務費用。

　　對權屬企業收取的銀行承兌匯票統一管理,集團公司調劑使用,大部分工程款、材料款以承兌支付,使存量資金得到有效利用。集團公司統一借貸,信貸政策較為優惠。以上這些辦法每年為集團公司減少利息支出3000餘萬元。

　　二是密切銀企關係,打造堅實資金鍊條。積極與各家金融機構溝通,營造良好的融資環境,為專案建設提供可靠的資金保證。2004年以來集團公司淨增銀行借款30多億元,公開授信額度50多億元,全部實現了信用借款。

　　三是強化資金流分析,確保資金穩健。按周排程企業資金支出、貨款回收情況,避免出現賒銷和壞賬;嚴控企業資本性支出,減少現金流出;合理安排信貸資金,避免短貸長投,流動資金借款也儘量採取中長期方式。

　　4 加強制度建設,提高資訊化水平

　　以制度作保障。為統一,規範各單位財務與會計行為,制定釋出了《會計核算辦法》、《投融資管理制度》、《全面預算管理辦法》等規章制度,涉及到會計核算、資產管理、成本費用控制、資金管理、全面預算、融資擔保等,覆蓋了企業經營全過程。

　　以誠信為根本。在財務管理上始終遵守誠信、規範的原則,認真執行國家財政政策方針,遵守財經紀律,樹立“企業做強做大財務工作必須規範”的企業文化,杜絕違規違紀違法現象,連年被評為納稅先進單位、財務工作先進單位。

　　以科技為手段。為適應集團迅速成長的需要,按照資訊化管理要求,新上了浪潮GS集中式財務管理軟體,實現了核心企業會計核算、資金管理、資金結算、全面預算管理的資訊一體化,達到財務管理“過程控制”的目的。

　　5 增強風險意識,實現全面風險管理

　　在集團公司快速發展的同時,注重強化風險控制。一是抓好戰略風險控制。戰略方向決定風險,現階段我們的發展戰略是“迅速壯大煤炭主業,大力發展煤炭相關產業”最大限度的發揮資源優勢,保證專案優勢互補,實現良性迴圈。二是抓好投資風險控制。對專案科學論證、準確定位、依法決策,嚴格履行國家審批程式。對專案建設抓好過程控制,實現專案優質、快速、安全、低造價、高回報。三是抓好財務風險控制。嚴格控制對外擔保,專案投資堅持使用固定資產貸款,避免短貸長用,打足專案自籌資金,夯實資金鍊條,規避信用風險、融資風險、現金流風險。

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