如何變革企業文化

　　引言：在推動企業文化轉變的過程裡，公司的高層領導者要問自己幾個問題：當企業在進行文化轉變的時候，是否有先夠了出清楚的願景跟策略呢?在推動新的文化的時候，有沒有事前跟員工進行充分的溝通?

　　人類為了保有更良好的生存環境，不可避免的要調整使用資源的習慣，比如說更重視資源的回收再利用、降低排碳量。而在現在一個全球經濟不夠景氣、而中國也不可避免受到影響的大環境下，人們對消費觀念也發生了改變，使用金錢會更趨向於保守。這些都是人類隨著外在環境的改變而進行的轉變。

　　其實企業文化也是一樣，一個企業的文化應該隨著組織的發展自然的形成，要根據環境的改變或組織的調整等狀況循序漸進的調整制度和領導方式，讓新的企業文化很自然而然的生長出來。如果很刻意的轉變的話，容易讓員工在心態上產生不適應，會覺得企業的高層領導或者經營者變得跟以前不一樣，反而給企業造成負面影響。很多企業在剛剛開始創立的時候都偏向於採取人治，也就是創始人的風格是什麼就決定了企業文化。但公司要繼續成長下去一定要家裡嚴謹、規範的制度，這樣才能讓企業在管理軌道上愈加的正規，保證企業規模可以快速增長。當然，太嚴格的制度員工也可能無法接受，這時候企業文化的重要性就凸顯出來。但是當一家企業的文化在進行轉變的時候，一定要注意一下幾件事情：

　　一、要跟員工充分的溝通。任何變革推動之前，事前的溝通是很重要的。韓國總統李明博在擔任首爾市市長的時候，為了要政治首爾的的清溪川，開了四千多場的說明會，其中李明博自己親自主持的就有七百多場。由於清溪川兩邊的商家擔心以後影響他們的生意，所以很反對這項工程。李明博跟他的團隊挨家挨戶的解釋好處，而且請他們遷徙到東大門的足球場，讓這個地方成為首爾很著名的SHOP市場，商家的生意反而更好了。而且在搬遷期間，市政府沒有給予金錢補償，但提供了協助和貸款。李明博透過很真誠的溝通逐漸獲得支援，所以他能夠在兩年之內就成功重新整治了清溪川。在溝通的內容上，如不僅要讓員工知道公司目前的狀況可能進行的調整事項，而且要讓員工的意見充分表達，當員工提出不同意見的時候，身為領導，一定要清楚的瞭解員工反對意見背後的擔心是什麼，提出相應的解決方案或協助。

　　二、高層領導者的承諾跟以身作則。當企業有了自己所認定的好的價值觀之後，就一定要堅持執行下去，不可妥協，尤其是領導人要帶動其他高階主管讓他們去影響下屬。在中國歷史上，秦孝公曾任命商鞅為變革的總管，商鞅為了取信於眾人，他做了一件事情，就是立木建信。商鞅釋出訊息說只要有人能把一根三丈高的木頭從南門移到北門，就可以獲得十金，但所有人都不相信這是真的。於是商鞅下令加碼到五十金，還是沒有人理他。最後有一個人，因為父親生病急需要用錢，所以他就抱著嘗試的心態將木頭移動到北門，商鞅履行諾言，將五十金賞給這個人，從此以後大家都相信商鞅是說到做到。

　　在企業裡面也是一樣，非常著名的統一企業就規定員工晚上十一點之前一定要回到宿舍，有一天一位員工半夜十二點半才回到宿舍，這名員工是一位高階主管的親戚。第二天，這名員工和高階主管都被開除。所有的員工都感到非常的吃驚和震撼，但從此以後都會遵守公司的記錄。如果企業在違反價值觀的事件發生的時候沒有按照規章制度作出明確果斷的處理，企業在後續落實價值觀上就沒辦法徹底執行。

　　三、要夠了出和難清洗的願景跟策略。創辦人和經營者、高層領導者他們的價值觀跟信念可以說是決定組織文化內涵的關鍵所在。在臺灣和國內都非常著名的王品集團，他們的核心理念是誠實、公開，王品集團的創辦者戴勝益就說為人成功的中心點是誠實，只有誠實的人努力才能夠達到成效，機會才會降臨。而事業的成功是也是誠實，唯有誠實的企業，員工才會發展才幹，口碑才會擴散。為了落實誠實的文化，王品集團不只是在牆上貼幾個標語這麼簡單的做法，而是把這個理念轉化成具體的規範和做法。比如他們嚴禁員工的親戚和朋友與公司做生意，員工也要避免和往來的廠商私下交易，上司不能接受部屬的財務或禮品、贈物，所以企業領導人在企業一開始就要明確企業的價值、願景跟策略，當這些內容確定下來之後，後續的落實才能夠做得大。

　　四、改變組織的管理系統。企業進行文化變革的時候，組織的管理系統也要進行調整，特別是獎懲系統。企業獎勵什麼，員工就會朝著哪個方向走。例如如果企業很強調業績，而現在想把價值觀放在誠信或創新方面上，但是獎勵制度還是按照員工的績效表現、業績數字來給予獎勵或薪酬的話，那麼員工自然還是會把重點放在績效上面，誠信和創新反而會忽略掉，因為無論做或者不做，都沒有獎勵、懲罰的措施。畢竟對員工來說，獎勵、懲罰才是跟他們最直接、最切身的感受。

　　五、加入新鮮的血液。目前在國外比較多的採用空降CEO的做法，這些新的CEO會讓整個公司的文化改變。但是在國內這樣的做法比較少，即便有，坦白而言也比較難為企業帶來有效的刺激，推動變革的時候會很辛苦。所以企業不妨可以嘗試從新員工或者新進主管著手，在招募的時候儘量找和新的企業文化一致特性比較高的員工，然後透過有效、系統的教育訓練鞏固這些員工對新的企業文化的認知。筆者的建議是一個新進員工的訓練最少要半個月到三個月，這樣才能夠比較有效的傳達企業的文化。那麼該如何設定培訓的課程呢?一般來說這些課程的內容包括一些基本的工作禮儀、職業化、團隊合作精神等，也還要包括成功的經驗分享、如何接受命令等。很多企業之所以偏好招聘一些比較沒有工作經驗的員工，是因為他們可塑性比較高，沒有被其他的企業文化定型。現在的企業漸漸體悟到招募新進員工應該先挑認同企業文化的，然後才是具有工作熱忱，最後才是能力。如果一個人能力很強，但是不認同企業的文化和價值觀，通常不會做太久就會離職。而那些認可企業文化同時又有熱忱的員工，只要在後續提供給他們教育訓練，告訴他們企業是一家怎樣的公司、他們應該遵守什麼樣的企業文化，日後就一定能夠為企業創造價值。臺灣著名的經營之神王永進先生，他的臺塑就喜歡僱傭農家出身的員工，因為他們比較吃苦耐勞，但是現在這樣背景的員工很少，所以企業希望培養具有吃苦耐勞價值觀的新進員工，此時可以安排他們先到第一線去工作，一到兩年之後在把他們調回來。

　　在推動企業文化轉變的過程裡，公司的高層領導者要問自己幾個問題：當企業在進行文化轉變的時候，是否有先夠了出清楚的願景跟策略呢?在推動新的文化的時候，有沒有事前跟員工進行充分的溝通?高層管理者是不是願意堅持自己的承諾並以身作則呢?組織的管理系統有沒有配合企業的發展調整獎懲制度?是不是招募以公司的經營理念跟文化相近的新進員工並提供很完善的教育訓練呢?最後我們還要問的是，公司有沒有足以傳達企業文化的經典故事?