企業考核工資怎麼算?

績效是怎麼算的

“員工工資=基本工資+崗位工資×公司係數×部門係數×個人績效係數”，這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學與合理呢？下面簡要做一分析。

1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但並不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標的影響，績效工資是對員工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的一種強化。後半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標準，再乘以績效係數，而這個績效係數綜合考慮了三方面因素，即分公司績效係數、部門績效係數和員工個人的績效係數，在處理上採取了相乘的方法。

2、績效係數不同設計方法的比較。

1）相乘法。從後半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設由於市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業績全部降為額定工作目標的90%，這相應就使各部門和整個分公司的業績降為額定的90%，那麼這種績效的變化對員工的影響應該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由於採取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達到72.9%。因為根據公平原理，績效工資應設計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過於理想化，在實踐中不同部門的業績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標，則分配情況與傳統的按業績分配（典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制）就不一樣，前者會帶來眾人划槳開大船，大家協力奔小康的團隊效應，而後者則會出現各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆臺，只消滿足個人績效達標而已。

2）加權法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業、部門與員工個人的利益相統一的話，採取加權的方法是可以達成這個目標的，但是仍然是要以員工個人的業績為主要的績效工資評定依據，比如企業（或分公司、事業部）績效係數、部門績效係數和個人績效係數的權重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區分權重要看各方面在具體的績效的取得上相應的貢獻到底是多少，而不能完全地出於制約而採取人為強制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據實際情況比較合理地設置好不同績效係數的權重，這樣雖然所得報酬並不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而採取連乘法計算績效係數則不然，由於乘積法相對加權法具有放大效應，從員工個人來看，並不是十分的公平的。

綜上所述，在績效係數的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用於團隊成員力量比較平均、團隊成員有發展潛力的情況，在此情況下，團隊成員間會發生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環境條件下能取得的業績的基礎上，獲得進一步的提高，並由績效獎勵獲得行為強化；而加權法比較溫和，在適用上沒有什麼特別的人員素質方面的要求。若以管理學上大家所熟知的公平原理來判斷，由於公平原理是基於員工個人投入產出角度與他人的投入產出進行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關要求，而加權法相對更符合公平原理的有關要求。

績效工資怎麼算

各單位的算法是不同的

企業業績評估的方法很多，但先進的評估方法

一是體現規範化和程序化的特點；

二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統框架

績效工資分配應堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，嚴格程序，強化監督。

有限公司績效是怎麼算的

一種比較新的薪酬制度，把工資分為崗位基本工資和績效工資兩部分，基本工資每月都是那麼多不變，但績效工資也就像是獎金一樣，要看你本月的表現給你打分，如果打90分就是把你的績效工資乘以90%就是你本月的績效工資了。

所謂績效，就是期待的某種結果。所謂績效管理，就是為了更好地達成這個結果，對結果實現的各個環節進行有效的管控。

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

底薪加績效如何計算工資？

到手工資=底薪+績效工資，而績效工資和你們公司的規則有關

比如你的底薪是2300每月，而公司月銷售額達到30000，公司績效規則是算給你一個點，那這個月的績效工資就是300元那你到手工資是2600元。謝謝

何為績效考核?工資計算方式是什麼?

績效考核：

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

績效考核週期的概念：

績效考核週期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

確定績效考核週期的方法：

績效考核週期確定，需考慮因素以下幾個因素：

1、職位的性質。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的週期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核週期相對要短一些。

2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的週期也相應不同。一般來說，性質穩定的指標，考核週期相對要長一些；相反，考核週期相對就要短一些。

3、標準的性質。在確定考核週期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核週期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯繫在一起的。

績效工資計算公式：

績效工資=績效工資基數×績效考核係數

例子：

某員工月工資總額為2000元，績效工資為工資總額15%，即300元當月績效考核等級為A；

當月實際工資=1700+300×110%＝2030元

績效工資是怎麼算的？

績效工資每月發放數額計算方法　　1、行政人員、工勤人員　　(崗位績效工資標準 - 獎勵性績效工資)/12　　2、其他專業技術人員、輔導員(課時費計算方法與兼職教師相同)　　(崗位績效工資標準 – 科研績效工資 - 獎勵性績效工資)/12+課時費/6　　3、專任教師　　津貼工資/12+課時費/6　　在這裡需要注意的是：專任教師的標準課時量為Z。如一年的課時量多餘Z，則多餘Z的部分按照超課時單價計算。具體計算方法：　　假如A老師上半年課時量為X，下半年課時量為Y，應完成課時量為Z。　　上半年每月的績效工資為：　　若X<=Z，津貼工資/12+課時單價*X/6;　　若XZ，津貼工資/12+[課時單價*X+超課時單價*(X-Z)]/6　　下半年的績效工資為：　　若X+Y<=Z，津貼工資/12+課時單價*Y/6;　　若X+YZ，　　(1)若X=Z，津貼工資/12+超課時單價*Y/6;　　(2)若X　　4、兼職教師　　課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12+課時費/6(+職務工資/12)　　在這裡需要注意的是：兼職教師的標準課時量為140。如一年的課時量在140-240，則多於140少於240的部分按照課時單價折半計算，多於240的部分作為貢獻。　　具體計算方法：　　假如A老師上半年課時量為X，下半年課時量為Y，應完成課時量為Z。　　上半年每月的績效工資為：　　若X<=140，課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12+超課時單價*X/6;　　若X140，課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12+[超課時單價*140+超課時單價/2*(X-140)]/6　　下半年的績效工資為：　　若X+Y<=140，課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12+超課時單價/2*Y/6;　　若140　　(1)若X=140，課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12+超課時單價*Y/6;　　(2)若X<140，課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12+[超課時單價*(140-X)+超課時單價/2*(X+Y-140)]/6　　若X+Y240，課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12+[超課時 單價*(140-X)+超課時單價*(X+Y-140)]/6　　(1)X240，課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12　　(2)140　　(3)X<140，課時(崗位)績效工資/12+津貼工資/12+[(140-X)* 超課時單價+100*超課時單價/2]/6

如何做好公司員工績效考核及制定員工工資標準

簡單地告訴你幾點,就是把你門工作中的規章制度列成表格.你比如思想品德方面,生活方面最後是工作方面.各佔30%,品德方面:想是否健康,激事之間是否融洽,有沒有人品方面的缺點,給他打分.生活方面:是否注意環境衛生等等.工作方面:是否積極,有無失誤,工作能力.分別打分.這樣就簡單多了.明白嗎!

如何做公司的薪酬？

以下資料供參考

公司薪酬管理制度

一、公司體系的構成

工資:

每月固定工資——基準內工資+獎金

基準內工資：基本工資+職能工資+補貼+津貼+基準外工資

二、工資計算期間及支付日規定如下：

1工資的計算期間從上個月26日起至當月26日止，並於每月28日支付。

2採用工作績效工資制訂的計算期間，則從上個月的11日起至當月的10日止，並於每月的15日支付。

3工作支付日遇休假日或星期假日時，則提早於前一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班後第一日發放。

三、基於公司業績成長與社會經濟變動的考慮，或者員工的工作努力程度使工資變動成為必要時，在與工會取得協議的前提下，可對員工的基本工資實施加算或減算處置。

四、每年在11月21日實施定期加薪，但加薪決定是在11月21日以後定出時，可於下一個工資支付日追補。

五、下列員工不在定期加薪的範圍之內：

1臨時工、公司特別制定工資的員工。

2外聘人員。

六、凡具晉升資格者，則依照各等級所制定的標準實施升級加薪，並於升級後的下一個工資支付日開始實施。

七、下列情況應實施特別加薪，並在發佈後的下一個工資支付日開始實施。

1技術進步明顯並足以成為同事之楷模者，經由部門主管人員推薦及人力資源部評定後，認為其績效優良有加薪必要時。

2任職於特殊職務的員工，經人力資源部評定後認為有加薪必要時。

3其他有優異表現的員工，受到表彰而使公司認為有加薪必要時。

八、基準內工資包括基本工資(工齡工資和職能工資)、補貼(資格等級津貼和職位津貼)等兩大部分。

九、工齡工資的規定如下：

1公司根據員工的工齡區別，制定“工齡工資參照表”，並於每年的12月31日實施調薪。若物價上漲時，工齡工資亦隨其比例變動而調整。

2初次任用員工的工齡工資，除了第一年應依照“標準學年畢業工齡”的工資標準任用外，工作滿一年時，得依照“自然工齡”工資標準支付。

十、職能工資的規定如下：

1公司依人事考核的成績來制定員工的職能工資。若物價上漲，則職能工資額應隨之發生變動。

2各等級的級職工資，以該等級的初級工資作為調升級職工資的標準依據。

3員工晉級增資時，以晉級前的職能工資加上資格等級的晉到級加薪標準，

晉級後的金額若不滿晉級的級職工資標準時，應以標準職能工資為基準。

十一、初任職位人員的工資規定如下：

1新進員工的工齡工資與職能工資，原則上以進入公司時員工的最高學歷及錄用年度作為畢業年度，其標準見表1：

表1新進人員工齡工資與職能工資標準表

學歷標準工齡職能等級基本工資

研究生畢生25歲三等30級5 000元

大學畢業22歲二等29級3 000元

專科畢業21歲一等18級2 500元

2中途任用者的初任工資，除考慮其學歷外，在衡量員工之間的工資均衡性後，再決定其任用工資標準。

3初任工資標準，除依照公司規定辦理外，對於同行業間的工資標準也須一併考慮。

4公司對於初任者的工資，可在10%的範圍內，依員工表現狀況來決定其增減。

十二、凡具有資格等級第五職等到第九職等及特別職等、一職等的員工，公司依下列資格等級給予津貼。

表2員工資......

銷售崗的績效考核及工資怎麼設置才算合理

目前大多數企業對銷售人員的薪酬制度採取的都是底薪+提成（或獎金）的模式，只是底薪和提成（或獎金）的金額佔比上有差異：

1、 高底薪+低提成：適用於產品技術含量較高，主要依託於個人產生業績的企業；

2、 低底薪+高提成：適用於產品技術含量不高，主要依託於個人產生業績的企業，甚至可以是無底薪；

3、 高底薪+目標獎金：適用於設備類、工程類產品的銷售，或主要依託於企業品牌產生業績的企業。

無論採取哪種模式，只要與企業的產品特點、銷售模式相吻合即可發揮一定的激勵作用。但是單純從底薪、提成兩個角度考慮，激勵性其實都是有限的，並不一定能確保銷售人員關注銷售目標的達成，因此企業可以考慮兩種方式：

一是在底薪+提成的基礎上，增加對業績目標的考核，超出業績目標的部分給予額外的獎勵，不足業績目標時提成標準打折。二是借鑑外企的模式，實行年薪制。年初確定銷售人員的年薪標準，該標準與業績目標的高低相關聯，如銷售目標是3000萬，對應的年薪是10萬，銷售目標是5000萬，則對應年薪15萬。平時發放生活費，年底按照目標完成比例兌現年薪，完成的比例越高，兌現比例越高，超出目標部分可以再給獎勵。

另外企業還可以實行業績排名、銷售競賽、星級評定等方式，給予額外的物質或精神獎勵，以激勵銷售人員。業績排名可以持續進行，通過日排名、周排名、月排名、季度排名、年度排名等得出不同週期的冠亞季軍，分別給予一定的獎勵，獎勵金額不需要太多，重點是在於奪冠帶給銷售人員的精神激勵。銷售競賽可以定期舉行，也可以是在推出新產品時舉行，以階段性的鼓勵銷售人員。星級評定是根據銷售人員累計的業績進行星級評定，不同星級的銷售人員其底薪標準不同，以鼓勵銷售人員長期為公司服務。

銷售崗位的績效工資怎麼算

每個公司都會有自己的績效工資的計算方法，不同的公司差異很大的。

以下僅供參考：

銷售人員的工資組成一般有：

第一種模式

底薪+提成

現在市場最常見的銷售薪酬設計方案應該是：底薪+提成，給底薪保證不被餓死，而拿提成才決定能不能賺到錢，提成一般是按銷售額比例發放，比如說底薪4000元，提成10%，那銷售人員銷售額是20萬，收入即為4000(底薪)+200000*10%(提成)=24000，這種計薪方式雖然簡單，但具有很強的激勵性，因為很大程度上體現了員工為公司創造的價值越高那麼員工的工資收益也越大。

但是這類底薪+提成也存在不少問題，比如，無法引導員工完成企業要達成的銷售業績，假設公司希望員工銷售額能達到50萬，但員工覺得做30萬就夠了，多兩千少兩千的提成對他沒有吸引力。

還有對於不同區域的市場沒有進行區別對待，同樣是成交50萬的業績，在三四線城市的難度明顯高於一二線城市的銷售員。這樣對於三四線城市的銷售激勵不高，由於一二線城市人群消費能力比較高容易成交，這時如果想開發三四線城市的新市場，銷售人員就會挑區域，不願去消費能力低的地區，造成新市場難以開發。

第二種模式

底薪+獎金

為了應對上述問題，就出現的第二種薪酬模式：底薪+獎金。

採用“底薪+獎金”的公司會先設置一個銷售目標值。比如，銷售員的銷售目標為：50萬/月，獎金5萬，低於50萬則無獎金，高於50萬還可得超額獎金，這樣不同地區則可設置不同的目標值，比如北上廣深要達到50萬才能拿到5萬獎金，但像三四線城市，目標值設置30萬，完成銷售額30萬即可拿到5萬獎金。

但是這種銷售薪酬設置一開始又壓抑了原本業績差的員工他們的開單意願，因為做5萬跟做29萬沒差別。一樣是隻能拿底薪。同時加調了銷售員與公司在設置銷售目標之間的博弈，銷售為了拿到獎金自然希望目標值越低越好，但公司希望目標越來越高，希望銷售增長能超越行業平均水平。

第三種模式

底薪+提成+獎金

所以參考前面兩種方式的優缺點，越來越多的企業採用了“底薪+提成+獎金”的模式，即公司有底薪比如4000元，同樣會設置銷售目標比如50萬/月，完成銷售目標獎勵2萬，同時設置提成3%，提成不受目標值影響，成交一單即有提成。

舉例：

1、銷售A該月銷售業績為30萬，那麼收入=4000(底薪)+300000*3%(提成)+0獎金

2、銷售B該月銷售業績為55萬，那麼收入=4000(底薪)+550000*3%(提成)+20000獎金

這種模式考慮的因素包含了底薪，提成，銷售目標值，這種銷售薪酬設計越來越被企業所接受。

而底薪+績效的部分相對來說比較穩定，而且數額一般也不會太高，畢竟銷售人員還是要靠可變工資來提高生活質量的。

因此提成或者獎金的設計是銷售人員薪酬結構設計的重點部分。而提成或者獎金的設計一般來說有以下6種模式：

恆定式

可變工資隨著銷售量或者銷售額的增長，按照一個恆定的比例提取提成或獎金，不要求事先確立精確的目標，幹多少，提多少，沒有計劃，也沒有封頂，這種模式對於銷售人員的目標設定比較困難，沒有計劃性，但是對於初創期的企業，市場不穩定的時候，一般採取這種提成或獎金模式。

遞增式

遞增式向銷售人員表明的就是隨著銷售業績的增加，提成或獎金比例也會增加，不斷的遞增來獎勵不斷提高的績效。這種模式需要設定精確的目標，以免造成支付成本過高，或是支付沒有達到應有的激勵效果，在銷售管理上，也要增加控制力度，可能會讓銷售人員過分關注“拉單”而導致回扣增加，或是訂單過於集中，不能及時處理。遞增式對目標設定要求比較高，在一個市場可以預測和發展較成熟的行業，比較適......