如何管理銷售業務員?
銷售人員如何管理？
營銷隊伍建設
市場競爭日趨激烈和市場的不景氣常常增加業務員的挫折感，不同的企業、不同的業務員在不同時期都會存在不同的心態問題。通常，影響業務員心態和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現等情況都會影響業務員的士氣。對於經營業績差的企業，業務員更容易對企業的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現為得過且過，且凝聚力較差。
管理業務員成為企業的一大難題，很多企業對業務員行動的追蹤方式以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業還採取行程核實和客戶追蹤方式。
當前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在於兩個方面：心態；銷售技巧和能力。 ① 在心態方面，表現為：團隊中業務員的工作積極性、主動性不夠；業務員的心態不好，攀比風濃；業務員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩定。 ② 在銷售技巧和能力方面，主要表現為業務員的專業知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。
銷售隊伍管理的措施。
1、實施銷售目標管理 銷售目標管理可促使業務員進行自我管理，加強自我控制，使業務員能夠從被動、消極轉變為自動、自發、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統可以使業務員在最少的監督之下創造出最佳的銷售業績。所謂漸進是指制定一系列連續的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最後在年末達到年度最終目標。日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。創造性目標就是給業務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發揮自己的潛能。在制定目標時，應該設定兩種目標範圍：現實目標；理想目標。概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題： ① 你想在年底達成什麼樣的成果(年終目標)？所有季度目標都應服從於年終目標。 ② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？ ③ 你的銷售區域有哪些優勢和不足？ ④ 如果本期(季度)目標未能順利達成，這對實現最終目標有何影響？ ⑤ 在上期(季度)完成的目標之中，哪些是漸進式的？ ⑥ 你是如何取得這些進展的？ ⑦ 對於上期(季度)沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補？
2、加強對業務員的培訓和指導 以會代訓、陪同拜訪、聯合拜訪都是有效的方法。 ① 銷售經理應盡力與業務員進行“一對一”的溝通並提供指導，應該針對業務員自身的優缺點並結合市場和客戶的特點對業務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。 ② 銷售經理還需要進行追蹤管理，並定期檢查進展情況或制定下一步計劃。 ③ 銷售經理也可以陪同業務員進行聯合拜訪。在聯合拜訪過程中，業務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯合拜訪後，銷售經理應進一步分析、檢查業務員在拜訪客戶行動中的表現，並指出有待改進之處。只有通過持續的改善跟進循環，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。
3、士氣提升和能力提升雙管齊下 應該加強企業文化建設，設計企業遠景。經理和業務員應該保持良好、有效的溝通並制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神並確保業務員保持旺盛的鬥志和進取心。銷售經理還應該注意開發業務員的潛能，使業務員的能力和業績能獲得同步成長。
4、、公正、客觀地進行業績評估，儘量將考核指標量化、標準化 比如，可以制定以下目標並進行考核： ① 銷售目標達成率 ② 毛利目標達成率 ③ 應收帳款回收率 ④ 每天平均訪問戶數 ⑤ 客戶數量 ⑥ 產品比例；等等。
5、提升銷售會議效率和效果 通常，對業績評估可採取定量、定性兩種方法：一種是根據企業的......
如何管理銷售員工？
有很多方法，指尖外勤，能跟進員工的工作進度，每天的行程以及工作計劃，還能讓業務員得到領導的支持。
如何管理業務員
轉載以下資料供參考
銷售經理如何管理業務員
首先應該召集所有業務員開會，集體學習公司的管理規章制度，（也許業務員根本就清楚公司制度，所作所為是明知故犯），使業務員懂得銷售流程，那些必須去執行，那些是銷售“雷區”。
業務員號稱“踩不死的螞蟻”。面對公司制度，那是上有政策下有對策，永遠會鑽管理的“空子”。所以在業務人員下市場之前，銷售經理一定要下達銷售目標，做好任務分解，那些工作在什麼時段完成，拜訪那些經銷商，拜訪路程如何安排，解決那些問題，需要什麼資源支持。然後強迫業務員必須每天做好銷售工作日誌，以便了解他們每天出差的行程和完成情況。
工作日誌是業務員記錄工作任務來源及任務完成情況的記事本，對業務員來講，工作日誌的提醒作用非常明顯。因為業務員在外實際操作過程中，可能會同時進行多項工作，往往會注意小的現象而忽略重要的事情，所以及時查看工作日記，會防止顧此失彼，因小失大，揀了芝麻丟了西瓜。
工作日誌除了提醒作用外，其他至少還有跟蹤作用及業績證明作用。
跟蹤作用。銷售經理根據業務員工作日誌所記錄內容，要求業務員工作日誌內容必須明確：每天拜訪那些客戶、電話號碼多少、老闆尊姓大名、談了些什麼內容、處理了什麼問題、近段經銷商進銷存有何變化、主銷那些產品型號、經銷商利潤空間如何、需要那些營銷費用支持，等等。以便銷售經理對業務員所從事的工作進行跟蹤追查，把銷售風險降到最低限度，消除在萌芽狀態。
銷售經理不可能對每個經銷商瞭解得一清二楚，何況市場情況還是瞬息萬變，這就必須藉助業務員的工作日誌來了解市場的動態，瞭解業務員是否按計劃按目標去完成銷售，瞭解經銷商對公司產品及政策的反映。
業務員從外地返回公司或分公司（辦事處），銷售經理就要求業務人員上交工作日誌，對照下市場之前交代的目標任務，找差距，查原因，問情況，當面對其每天行程一一過問，背後根據工作日誌的記載，電話抽查核實，也許有經銷商會幫業務員做假，但不是每個經銷商都會與業務員“同流合汙”。
這樣就會讓業務員感到，銷售經理儘管“身在千里之外”，但“法眼無處不在”。
業績證明作用。企業內部業務員之間的合作需要一個公正公平公開的平臺，在這個平臺上共事，業務員之間就不會有太多的猜疑。工作日誌就是建立在這個平臺上最恰當的工作方法，業務員的工作量、工作效果一目瞭然，不會因為你不講，你的業績得不到體現，也不會因為你能講，你的業績就會擴大。
在公司例會上，經理還可以把所有業務員的工作日記統一擺在桌上，就象現在互聯網上“晒工資費用”一樣，大家相互閱讀，對照別人的工作日記記載的工作業績，找出自己工作不足，不僅做到了互相學習，還起到公平公正作用。工作業績通過工作日誌這種方式進行證明，業務員會心悅誠服。
因材施教 獎罰分明
銷售經理剛推行工作日誌制度時，會對業務員的行動產生一定約束，有些業務員對工作日誌的執行會產生一定的抵制情緒，覺得這是領導對下屬業務員不信任。有些業務員甚至會與銷售經理對著幹，不理睬領導的安排和要求，壓根不想去寫工作日誌，從而試探領導的底細；而其他一些業務員陽奉陰違，記錄的工作日誌內容，完全是捏造事實，搬弄是非，假話空話連篇，與市場情況完全不符。
在此情況下，銷售經理首先要讓每一位業務員明白，工作日誌是對銷售工作的一種促進，是一種公平公正學習的平臺，對工作表現好的員工是一種激勵，對錶現差的員工是一種鞭策。為此，銷售經理還應該建立獎罰制度，以督促業務員及時填寫工作日誌，必要時將業務員的工作日誌完成情況與工資掛鉤
對於一些不遵守工作日誌制度且業績多次......
如何管理一個10人的銷售團隊
1、加強銷售團隊建設，提升團隊業績。
許多銷售經理不注意團隊建設與企業文化的關係。實際上，企業和銷售經理想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業文化。企業文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間應該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經理應有效利用銷售績效評估會來進行頭腦風暴，全體業務員都可為某位業務員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業務員不再是單打獨門、各自為戰，而是背靠著整個團隊的支持。
2、重新定位銷售經理的角色。
銷售經理的角色從“超級業務員”迴歸為“管理者”是銷售業績持續上升的關鍵所在。銷售經理應扮演好銷售團隊領隊和教練的角色，銷售經理應著重做好以下六項工作:
①制定業務發展計劃；
②制定業務員職業發展計劃；
③制定銷售策略與銷售目標；
④指導、訓練、發展業務員；
⑤評估及選擇業務員；
⑥支持銷售隊伍。
為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業績不能達成的問題進行深入分析，透過現象發現本質性問題，從而找出真正的原因所在，並因地、因人、因時、因事地進行診斷並對症下藥。該項工作的重點在於正確地設立目標，制定計劃，制定獎勵政策並提供支持和輔導，尤為關鍵的步驟是追蹤跟進，詳情可參閱表7。
3、實施銷售目標管理。
銷售目標管理可促使業務員進行自我管理，加強自我控制，使業務員能夠從被動、消極轉變為自動、自發、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統可以使業務員在最少的監督之下創造出最佳的銷售業績。
◆所謂漸進是指制定一系列連續的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最後在年末達到年度最終目標。
◆日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。
◆創造性目標就是給業務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發揮自己的潛能。
◆在制定目標時，應該設定兩種目標範圍：現實目標；理想目標。
◆概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題：
①你想在年底達成什麼樣的成果（年終目標）？所有季度目標都應服從於年終目標。
②要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？
③你的銷售區域有哪些優勢和不足？
④如果本期（季度）目標未能順利達成，這對實現最終目標有何影響？
⑤在上期（季度）完成的目標之中，哪些是漸進式的？
⑥你是如何取得這些進展的？
⑦對於上期（季度）沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補？
4、加強對業務員的培訓和指導。
以會代訓、陪同拜訪、聯合拜訪都是有效的方法。
銷售經理應盡力與業務員進行“一對一”的溝通並提供指導，應該針對業務員自身的優缺點並結合市場和客戶的特點對業務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。
此外，銷售經理還需要進行追蹤管理，並定期檢查進展情況或制定下一步計劃。
再者，銷售經理也可以陪同業務員進行聯合拜訪。在聯合拜訪過程中，業務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯合拜訪後，銷售經理應進一步分析、檢查業務員在拜訪客戶行動中的表現，並指出有待改進之處。只有通過持續的改善跟進循環，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。
5、士氣提升和能力提升雙管齊下。
應該加強企業文化建設，設計企業遠景。
經理和業務員應該保持良好、有效的溝通並制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神並確保業務員保持旺盛的鬥志和進取心。
銷售經理還應該注......
如何有效管理銷售人員
提到銷售人員的管理，作為市場一線的資深管理者，有一種難言的感慨。無論是任何一本營銷教材或是企業管理書籍，無一不將銷售人員管理列為重點，但銷售人員管理的思路仍然在控制論與人性論的矛盾之間徘徊。 當前中小型企業裡存在著銷售人員管理的悖論現象：宏偉的營銷戰略、銷售計劃最後都需要銷售人員落實到行動之中，究竟是隻抓結果不問過程還是管到細節管到日常行為，很多銷售主管其實並沒有真正考慮清楚。 於是出現一個悖論：銷售出問題的時候就結果導向，銷售相對平穩的時候就抓過程監控。這不是管理，而是管理者情緒的宣洩！ 管理者是否相信合理的過程可以達成預期的結果？是否有把握通過過程的管控達成預期的結果？還是把過程管理當成折磨銷售人員的工具？進一步說，管理者的角色究竟是監工式小吏還是創造式領導？每個銷售主管是否敢於在內心裡問自己：銷售業績究竟是被“管理”出來的還是“自然”產生出來的？ 銷售主管（銷售總監/營銷總監/營銷總經理）其實是銷售管理系統裡首先必須“精細化”界定的職務。當企業慣性地設職用人的時候，應該對銷售主管的真正作用進行“測算”，也就是在公司資源（品牌、產品、銷售政策、渠道狀況）與管理功能之間考量銷售主管的真實作用，即哪些銷售業績是由公司資源產生的，哪些銷售業績是由銷售管理產生的？ 銷售主管可以大致分經驗型與專業型兩大類：經驗型主管大多從企業過去的銷售冠軍中產生，以“實戰派”自居，其調動企業資源的能力往往強於規劃市場、策動消費的能力；專業型主管往往是一些有學院、4A準4A廣告公司及大型跨國公司從業背景的人員，以“經理人”自居，經常用一套理論及管理表格來顯示其管理的精細化，有醉心於品牌或新產品開發的，有專注於銷售網絡建設的，規劃市場的能力總是超過對公司“政治氣氛”的把控力。 就對銷售人員管理而言，兩類銷售主管卻並無二致：都是將銷售人員視為執行銷售策略的工具。因此，兩類銷售管理者都會碰到所謂“執行力”不到位的困境。 在經驗型管理者，執行力差是其思想無法令下屬認同，依賴於權力維持與銷售人員一種利益關係（與領導搞好關係可以爭取更多的促銷政策）；在經理人型管理者，執行力差是因為雖然可以取得下屬理念上的認同，卻不能將比較理想化的表格化管理落實到位並貫徹始終。 不一定是實戰派的經驗不能適應新的環境，也不一定是經理人派的表格化過於煩瑣，問題可能不是出在“銷售管理”的方法上，而是出在對“銷售人員”管理內涵的理解上！ 現在的銷售人員管理都過於突出對銷售的管理，而忽視了對“人”的管理：一個自然人、社會人與職業人三位一體的具體個人！是這麼個“人”在執行銷售，只有這麼個人的思想與行為才令銷售產生，產生所有的過程與結果。銷售不是一個簡單的自動發生的過程！ 如果銷售管理或銷售人員的精細化管理不首先從對銷售人員“人性”的精細化管理開始，一切的專業銷售技巧與方法都是虛設！ 在這個意義上，我們提出首先是銷售管理者必須對自己的管理作用進行反思與改造，才會帶領出一支高績效、高素質、高戰鬥力的銷售隊伍。 規則是：必須先從銷售人員的人性根源出發，解放銷售人員的心靈中的“願意”因子（心），對銷售目標產生認同，通過對銷售過程的職業化訓練（腦），進而養成高效率的日常作業習慣（力），這就是銷售人員管理的核心內容。我們稱之為“心--腦--力”三點一線式銷售人員管理模式。 二、練心 成功有三個要素：運氣+方法+熱情（願意）。 我有意將其次序做倒序排列：運氣可以令庸才成就偉業，面對人世間的不可確定性我們無法迴避，但其幸運兒在成功者中也許只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特徵，可以說90%以上的成功者身上都......
如何管理業務員的工作？
如果目前企業內部還沒有統一的規定，可以臨時採取以下措施：一是採取實時跟蹤的方法，業務員每天的日報、週報、旬報、月報等，通過每天的工作彙報來管理；二是實施電話跟蹤系統，業務員每天要用當地的公司電話跟總部溝通，同時公司通過定位系統跟蹤業務人員的電話，在工作時間內隨時掌握業務人員的動向。
但是，從公司長遠發展來說，就要從根本上解決業務員的工作積極性和工作的效率性。管理的本質是為了提高工作效率，而不是為了管理業務員。基於這樣的出發點，建議採用以下策略：
一、設定合理的激勵政策
由於業務員不在管理者的視線之內，要想讓他們自覺的工作，這完全要憑業務員自己的職業素養，但大部分業務員償不會那麼自覺地工作，為了促使他們工作，就要採取一定的激勵措施。這裡可以考慮虛實相結合的方法，通過物質獎勵，滿足業務員的基本生存需求，通過非物質的獎勵，讓業務員對未來發展有信心。具體的講就是通過合適的薪酬來滿足業務人員的基本需求，同時通過表揚、培訓獎勵、帶薪休假等等非物質的獎勵來激發業務員的工作積極性。
二、建立工作流程，加強計劃管理
要想對業務員進行有效的管理，需要從提升業績的角度去考慮，而不是每天讓業務員彙報那些他們認為繁瑣的事物，既浪費時間，也不能提高效率。提升業績可以要求業務員每天回答三個問題，即：什麼時間，做什麼事情，在哪裡做。通過這三個基礎問題對業務員的計劃進行管理，讓業務員自己形成目標導向，把原來每天的日報表換成計劃表，每天晚上自己參照計劃，看完成的情況，解決了多少市場問題，又開發了幾個終端客戶等等。公司要做的是跟蹤業務員的計劃完成情況，督促業務員按時完成工作計劃，提高工作效率。
三、突擊性市場檢核
無論採取什麼樣的管理方法，總會有漏洞出現，如果條件允許，公司可以採取突擊檢查的方法對業務員的工作進行評價。突擊檢查是為了讓業務員感到時時有雙眼睛看著自己，不一定要面面俱到，但要讓業務員感到，自己根本不知道什麼時候公司會突然派市場人員對自己的區域檢查。
四、對業務員進行適當的職業規劃
業務員是廠家在市場上的基層人員，他們在外面工作，也會面臨多方面的壓力，來自公司的業績壓力，來自經銷商處的管理或者協助做市場的壓力等。
業務員有時候是左右為難的，如何讓業務員在作好工作的同時，對自己的未來有一個比較清晰的認識，這就需要公司對業務員進行適當的職業規劃。
銷售人員如何管理？如何定位？
企業管理者對外勤團隊的管理重點主要集中在 業績、費用、工作狀況 三個方面：
業績考核目前銷售團隊管理最常用手段，管理難度低，比較成熟。
費用管理企業成本控制的最大灰色區域，管理難度高，原因在於業務人員上報的費用真實性難以考核。
工作狀況企業管理的空白區，大多數企業業務人員一旦外出，出勤時間、下班時間、行程、拜訪客戶信息等基本工作信息企業都無從知道，即使有周（月）報制度從報表中得到的信息也有大量的水分，可信度不高。
針對上述情況，圖搜天下（北京）科技有限公司推出了定位服務平臺管理，幫助企業精細化管理外勤團隊，提高團隊執行能力，控制銷售成本。
如何管理好業務人員？
不同的企業、不同的業務員在不同時期都會存在不同的心態問題。通常，影響業務員心態和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現等情況都會影響業務員的士氣。對於經營業績差的企業，業務員更容易對企業的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現為得過且過，且凝聚力較差。
銷售隊伍管理的措施：
1、實施銷售目標管理
銷售目標管理可促使業務員進行自我管理，加強自我控制，使業務員能夠從被動、消極轉變為自動、自發、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統可以使業務員在最少的監督之下創造出最佳的銷售業績。所謂漸進是指制定一系列連續的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最後在年末達到年度最終目標。日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。創造性目標就是給業務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發揮自己的潛能。在制定目標時，應該設定兩種目標範圍：現實目標；理想目標。概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題：①你想在年底達成什麼樣的成果(年終目標)？所有季度目標都應服從於年終目標。
2、加強對業務員的培訓和指導以會代訓、陪同拜訪、聯合拜訪都是有效的方法。①銷售經理應盡力與業務員進行“一對一”的溝通並提供指導，應該針對業務員自身的優缺點並結合市場和客戶的特點對業務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。②銷售經理還需要進行追蹤管理，並定期檢查進展情況或制定下一步計劃。③銷售經理也可以陪同業務員進行聯合拜訪。在聯合拜訪過程中，業務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯合拜訪後，銷售經理應進一步分析、檢查業務員在拜訪客戶行動中的表現，並指出有待改進之處。只有通過持續的改善跟進循環，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。
3、士氣提升和能力提升雙管齊下
，應該加強企業文化建設，設計企業遠景。
經理和業務員應該保持良好、有效的溝通並制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神並確保業務員保持旺盛的鬥志和進取心。銷售經理還應該注意開發業務員的潛能，使業務員的能力和業績能獲得同步成長。
4、公正、客觀地進行業績評估，儘量將考核指標量化、標準化。
比如，可以制定以下目標並進行考核：①銷售目標達成率②毛利目標達成率③應收帳款回收率④每天平均訪問戶數⑤客戶數量
⑥ 產品比例；等等。
5、提升銷售會議效率和效果
通常，對業績評估可採取定量、定性兩種方法。
一種是根據企業的獎勵政策進行考核，這是一種定量的方法；另一種是通過銷售會議對業務員的績效進行定性分析評估，研討績效未達成的真正原因，並研究、擬訂改善對策。召開銷售會議是銷售經理需要投入大量精力來做的一項工作，任何一位優秀的銷售經理都應該高度重視這項工作並致力於提高其效率和效果。針對中小企業面臨的困難與問題，適時推出的一款客戶關係管理，銷售管理軟件，旨在幫助中小企業迅速的提升企業競爭力，實現企業的長足發展
銷售管理工作有何大忌？
銷售大忌之一：銷售無計劃銷售工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的互售目標，也包括實施這一目標的方法。具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、和其他定性、定量目標；根據目標編制預算和預算分配方案；落實具體執行人員、職責和時間。
然而，許多企業在銷售計劃的管理上存在一系列的問題：如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃；銷售目標不是建立在準確把握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的；銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、業務員等進行分解，從而使計劃無法具體落實；各分公司的銷售計劃是分公司與公司總部討價還價的結果；公司管理層只是向業務員下達目標數字，卻不指導業務員制定實施方案；許多企業銷售計劃的各項工作內容，也從未具體地量化到每一個業務員頭上，業務員不能根據分解到自己頭上的指標和內容制定具體的銷售活動方案，甚至，有的業務員不知道應該如何制定自己銷售方案等。由於沒有明確的市場開發計劃，結果，企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢驗措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業的銷售工作就象一頭闖入火陣的野牛，東衝西撞最後撞得頭破血流。
銷售大忌之二：過程無控制“只要結果，不管過程”，不對業務員的銷售行動進行監督和控制，這是企業普遍存在的問題。許多企業對業務員的行動管理非常粗放：對業務員宣佈一個業務政策，然後，把業務員象鴿子一樣地放飛到市場上，等得業務員給企業拿來一份份訂單、開發出一片片市場。
由此，而造成一系列問題：業務員行動無計劃，無考核；無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃無實現保證；業務員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高；業務員的銷售水平不提高，業務員隊伍建設不力等。“沒有耕耘，那有收穫？”，不對銷售過程進行有效的管理控制，就不會有良好的業績結果。
海爾公司的“3E”管理法，即管好每個業務員的每一天所做的每件事，不正是海爾公司銷售工作順利發展的重要保證嗎？
銷售大忌之三：客戶無管理一粒麥子有三種命運：一是磨成面被人們消費掉，實現自身的價值；二是作為種子播種，結出一粒豐碩的果實，創造出新的價值；三是由於保管不善，麥子黴爛變質，失去自身的價值。這就是說，管理得當，麥子就會實現自身的價值或是為人類創造出新的價值；管理不善，就會失去自身的價值。
同樣道理，企業對客戶管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品；管理不善，就會導致銷售風險。然而，許多企業對客房沒有進行有效的管理，結果，企業既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險。目前，銷售過程中普遍存在的問題，如客戶對企業不忠誠、竄貨現象、應收帳款成堆等，都是企業對客戶管理不當的結果。
銷售大忌之四：信息無反饋信息是企業決策的生命。業務員身處市場一線，最瞭解市場動向，消費者的需示特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便管理層及時做出對策。然而，許多企業沒有建立起一套系統的業務報告體系，未及時地收集和反饋信息。
1．銷售計劃管理其核心內容是銷售目標在各個具有重要意義方面的合理分解。這些方面包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗目標的合理......
怎麼管理銷售團隊？
1.銷售指標的分配：銷售團隊的業績完成總會遵循“二八原則”，也就是80％的業績往往來自於20％的銷售人員。所以銷售指標的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務重的銷售人員應該能夠動用更多的資源，有更多的發展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會願意去承擔更重的銷售任務呢？
2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產糧的道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時準確地得到所有客戶的信息。時間上和業績上的壓力，對於銷售人員來說壓力是動力的源泉。
4.有效激勵：對於銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經理肯定不希望自己的屬下永遠都看著錢。實踐證明非現金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅遊等等。
5.授權：因人而異給予銷售人員一定的權利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養他們承擔責任的能力。
6.對銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經理花更多的時間去關注他們，為他們設定職業生涯的發展規劃，保證他們的戰鬥力持久不衰。
7.衝突的協調：下屬之間有可能因為各種原因產生了衝突，如何處理和利用這些衝突是銷售經理需要掌握的管理技能。
最後一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團隊。