新公司財務預算怎麼做?
企業財務預算怎麼做?
財務預算應該是財務管理的內容：
第一節 財務預算概述
一,財務預算的概念與體系
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果,以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱.包括現金預算,預計利潤表,預計資產負債表和預計現金流量表.二,財務預算的作用
有利於企業進行資源的綜合配置;
有利於企業進行管理協調;
有利於企業進行戰略規劃;
有利於企業進行業績考核.
第二節 財務預算的編制方法
財務預算的常用編制方法有:固定預算,彈性預算,零基預算和滾動預算.
一,固定預算
固定預算又稱靜態預算,它是根據未來固定不變的業務水平,不考慮預算期內生產活動可能發生的變動而編制的一種預算.這種預算適用於非盈利組織和業務水平較為穩定的企業.
二,彈性預算
彈性預算亦稱變動預算,是固定預算的對稱.用彈性預算的方法來編製成本預算時,其關鍵在於把所有的成本劃分為變動成本與固定成本兩大部分.變動成本主要根據單位業務量控制,固定成本則按總額控制.成本的彈性預算方式如下:
成本的彈性預算=固定成本預算數+∑(單位變動成本預算數×預計業務量)
彈性預算的優點在於:一方面能夠適應不同經營活動情況的變化,擴大了預算的範圍,更好的發揮預算的控制作用,避免了在實際情況發生變化時,對預算作頻繁的修改;另一方面能夠使預算對實際執行情況的評價與考核,建立在更加客觀捊 ?較的基礎之上.
三,零基預算
四,滾動預算
滾動預算又稱永續預算,其主要特點是預算期是連續不斷的,始終保持12個月(一年),每過去一個月,就根據新的情況進行調整和修訂後幾個月的預算,並在原來的預算期末隨即補充一個月的預算.這種預算要求在一年中,頭幾個月的預算要詳細完整,後幾個月可以略粗一些.隨著時間的推移,原來較粗的預算逐漸由粗變細,後面隨之又補充新的較粗的預算,以此往復,不斷滾動.
第三節 現金預算的編制方法
一,現金預算的概念
現金預算又稱為現金收支預算,是反映預算期企業全部現金收入和全部現金支出的預算,一般包括以下四個組成部分:(1)現金收入;(2)現金支出;(3)現金收支差額;(4)資金的籌集與運用.
現金預算實際上是其他預算有關現金收支部分的彙總,以及收支差額盯衡措施的具體計劃.它的編制,要以其他各項預算為基礎,或者說其他預算在編制時要為現金預算做好數據準備.
二,預計財務報表的編制
預計財務報表亦稱為企業總預算,是企業財務管理的重要工具,是控制企業預算期內資金,成本和利潤總量的重要手段.主要包括預計損益表和預計資產負債表.預計損益表亦稱"利潤預算",是以貨幣為計量單位,全面綜合地反映企業預算期內生產經營的財務情況和規定利潤計劃數額的一種預算,是控制企業生產經營活動和財務收支的主要依據,而預計資產負債表是以貨幣為計量單位反映企業預算期期末財務狀況的總括性預算.
1.預計損益表的編制.
2.預計資產負債表的編制
剛成立的公司如何編制年度財務預算
銷售預測主要由銷售部門預測，根據行業現在狀況；貴公司產品定位、品質；客戶定位；同行業其他公司銷售數據；貴公司品牌認知度等來預測，建議第一年預測高點
新開業的公司怎樣做財務預算報告
一、做有意義的計劃
借用我以前老闆的一句話：“Planning without action it is Daydream. Action without planningit is Nightmare.” 確實是這樣，一個沒有計劃的商業行為確實十分麻煩。一個企業要是沒有規劃好就飛速的發展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說：資金籌措困難、開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產的增加、盲目投資擴張，直至現金鍊的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素轉化為數字放到財務模型當中，並且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規避或控制風險。同時，預算也是一種管理會計工具，為企業的決策服務。
預算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經驗，把計劃預算分成了以下幾種：
（一）全新企業的規劃
一個即將成立或者剛剛成立的新企業，需要做一個整體的中長期（5-10年）預算。一般包括完整的利潤表預算（銷售、生產、成本、費用等）、公司今後幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開業初期和中長期人員計劃、開業初期和中長期的資本性投入（CapitalExpenditure，也就是固定資產和長期待攤費用等）的預算。還很有可能因為稅務和外匯管理的需要，做相應的稅務籌劃、不同法律主體設立的進度安排和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。
要做好一份完整的計劃，並不是一件容易的事。我曾經有機會做過一個全套的，前後花了近半年的時間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對於財務人員來說，真的是一種很大的挑戰。
（二）企業中長期的預算
內容跟上面的第一種基本類似。只是服務的對象和目的不同。新企業的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點。對於管理層也是行動綱領和今後工作的標杆。
而成熟企業的中長期計劃，基本上是指導性的行動計劃，是企業戰略的體現，同時也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業融資的方案，但從金融機構的角度來看，企業前面幾年的盈利情況和經營狀況才是真正的考核的重點。藉助中長期計劃，只是知道企業會把錢和主要的資源用於什麼方向。
（三）企業日常的定期預算
這個大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業是每個月都要做。通常企業有自己的預算模版，財務人員只要填上去就可以了。而且現在企業使用的多半是屬於增量預算方法IncrementalBudgeting。就是指以當期的銷售成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。對於比較成熟的企業，這也是最基本最安全的方法。
（四）項目預算
企業在進行一定的項目決策之前進行的一種預算、評估。“項目”可以是設立一家分廠、投資一個新公司、收購兼併其他企業等大項目，也可以是一個市場推廣計劃、辦公室裝修、設備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由於涉及大筆投資，因而跟企業的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還包括根據項目的需要做出投資回報的評價，比如淨現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質和考核的需要，重點放在其對公司整體利潤表的影響（financialimpacts on P&L），或......
新公司如何管理財務，做有效的財務預算？
這個問題，太簡單寬泛了
行業是什麼？公司資本多少？本年利潤成長多少？
沒有細節要素，我的回答只能是：
老闆自己或老闆信賴的人管理財務，財務預算就是能省就省！
作為公司財務要如何才能做好預算管理？ 10分
一、在預算工作的準備階段
制定新一年度的預算是很專業的工作，不但需要專業知識，也需要各種各樣的可靠的數據和資料。因此，大家在預算工作的準備階段主要關注兩方面的準備，一是個人的知識、技能準備，二是關於預算的數據、資料、工作團隊等。
一方面，看看自己的知識和專業準備是否充足，特別是新手，在這方面要多看書，多學習，多請教，可以學習前輩們的工作成果。如果是負責預算工作多年的老財務，則看在這方面有什麼變化，比如經濟形勢的變化、公司經營情況的變化和趨勢，等等。
另一方面就是工作方面的準備了，比如考慮是否召開預算編制工作會議，是否對各部門負責人及相關人員進行預算工作方面的培訓。特別重要的還是查閱公司各類預算相關的資料和數據，以確定預算制定的重點，看有什麼注意事項，為預算的制定做好資料準備工作。
二、開始編制預算
預算工作面向的是某一個整體，如果是公司層面的預算則面向公司整體，如果是部門層面的預算而是面向部門整體。當我們面對這些“整體”的時候，本來從財務管理專業角度出發不算什麼問題的事項，就可能會變為非財務專業人員的困難。因此，在編制預算的時候，工作要做得很專業，但執行過程要儘量通俗化、傻瓜式，溝通要很透明、很明白。
在工作溝通過程中，有些是比較重要的，例如讓各單位填報預算表格，申報預算費用；還比如跟進各單位的預算信息報送情況，讓他們在預定的時間內報送預算制定所需要的信息。信息的全面、準確很重要，當然也要按時提交、彙總、整理。財務人員不但需要摸清各單位上報的信息和數據，自己也要參考往年的信息和數據做到心中有數。
三、預算討論是溝通的重點和難點
各單位上報了預算計劃及相關信息之後，還要彙總在一起做預算討論，也就是大家坐在一起討價還價。在這個環節，財務人員是費力不討好的，只能想辦法怎樣在各單位及領導層之間做好協調工作，讓各方面對預算工作進行充分的溝通。財務人員與各單位關於預算的討論、博弈，需要大家在工作過程中積累經驗，盡最大努力達到預算制定的預期目標。
四、預算執行過程中問題總是很大
對預算的第一次“爭吵”是在制定預算的討論中，而後面執行過程中的“爭吵”會更多，矛盾也不少，這是很無奈的事情，因為利益在各單位之間的分配或多或少總是不能完美均衡。
財務人員在調和這些矛盾時，主要還是運用預算工具，比如年度預算與季度、月度預算的使用，剛性預算與彈性預算的使用等，利用各種工具的長處補短處，以解決問題。
五、預算工作的考核與總結
不管準備工作做得多麼充足，不管團隊多麼努力，在制定預算的過程中總會出現一些問題，這總讓大家煩惱。這麼多年來，沒聽誰說過他在制定預算計劃中很順利。每年都要對預算工作做一次總結，多加總結經驗得失，雖然不能每次都非常順利完成編制預算，但是我們可以努力讓預算的編制更順利，讓預算真正起到它該發揮的作用。
如何做財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的瞭解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗範圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個“零基準預算”的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪迴。在輪迴的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工侷限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：“勝兵先勝而後求戰”。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。
企業如何做好財務預算管理
企業財務預算管理是企業為了實現自己的經營目標，在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，並進行計劃、協調、控制和業績評價的一項重要的管理制度，它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分，是企業實現戰略目標的重要手段之一。 實行預算管理是為了提高經營績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。 完善預算的組織結構。 企業最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒佈預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，並對預算負全面責任;預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，並最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任;各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，並對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。 改進預算的編制方法。 即使對於同一個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。
如何做財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的瞭解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗範圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個“零基準預算”的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪迴。在輪迴的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工侷限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：“勝兵先勝而後求戰”。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。
我們公司屬於新成立的，請問財務預算要什麼做呢
財務預算說白了就是三個會計報表的預計，按照“以銷定產”的原則，將三個會計報表上的項目分別預測，並最終形成三個會計報表。
預算項目主要是企業使用的會計科目，例如，生產成本、主營業務收入、原材料採購叮管理費用等。
企業預算一般經過兩上兩下的流程，即先由銷售部門提出預測，再按銷售預測進行分解，含收入、成本、費用等，然後下達到各部門或業務責任人，由他們提出完成收入預測需要的成本、費用等，再彙集到財務部門進行彙總，提請領導研究決定。正式預算出來後，由領導簽署意見，下發至各個執行部門，這就是所謂的兩上兩下。
在執行中財務部門要負責監督、修正預算偏差，半年可以調整一次。總之，預算管理是個系統工程，不但需要各部門的配合，還需要建立一套比較完整、全面的制度體系。
小企業如何進行財務預算呢？
完善小企業財務預算管理的對策
1、加強對企業預算工作的組織領導，完善預算管理的各項基礎工作。首先是企業領導，特別是一把手要重視和關注財務預算管理工作。企業領導必須提高對實施財務預算管理的重要性的認識，要把財務預算管理作為企業財務管理的中心環節，與企業戰略管理、薪酬業績管理等，一併作為提升企業整體競爭力的重要手段。實踐表明，由於財務預算管理涉及企業內部全方位、全過程、全員以及外部環境，預算管理的作用發揮好與否離不開企業重要領導的重視和支持。其次要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感；第三建議有條件的企業應成立專門機構（如預算委員會）、配備專職或兼職人員來具體組織本企業的預算管理工作，包括負責擬訂預算目標和預算政策；制定預算管理的具體措施和辦法；組織編制、審議、平衡預算草案並報單位最高權力機構審批；組織下達預算；協調、解決預算編制和執行中的問題；考核預算執行情況，監督完成預算目標等等。將企業整個預算管理過程納入制度化、程序化、規範化的軌道，使得整個企業的日常經濟活動在預算目標的指導下有條不紊地進行，從而保證預算管理機制的有效運行。
2、加強預算編制工作的科學性和有效性。編制預算首先要客觀把握現行預算的執行情況，總結以前編制預算的經驗，同時要就市場情況進行調研與預測，把握企業生產經營活動產出與投入的市場行情，然後進行正確的決策，採用適當的公式與合理的算法來確定預算指標數。做到數據來源的科學可靠，以保證預算的科學可行。運用廣泛的市場調查研究和先進的分析方法、分析工具來進行科學的預測和預算；做到由上而下和由下而上相結合的方式，採用二者結合的方式可增強預算工作的科學性，既能充分調動大家的積極性又能把握企業的整體目標；注意預算的細分化，注意各部門的協調配合。
3、加強財務預算執行的管理與控制。在預算的實施過程中搞好預算的責任落實，把預算目標層層分解，使責任單位目標明確；充分利用預算實施過程中反饋的信息，及時發現預算執行的實際效果及存在的問題，問題出現的環節及原因，然後針對不同環節與不同原因，進行分析研究，並採取適時控制對策；形成思想統一、全員參與的內部環境；掌握預算指標的適當性，使預算具有一定的靈活性和彈性。在確立各層次、各環節預算執行組織責任目標與獎懲標準時，既要有一個原則性的目標框架，指明必須要達到的基本責任目標與應遵循的基本要求，同時對一些細節問題，只提出一個總的指導性方針，由各預算執行組織靈活掌握。
4、建立有效的考評機制。財務預算的執行結果很大程度上取決於是否有切實可行的獎懲制度以及是否嚴格執行這一制度。否則，即使有符合實際的財務預算，也無法得到貫徹落實。因此，應結合各責任單位和責任人的預算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，並形成嚴格的考評機制，把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤，使之與企業形成責、權、利相統一的共同體。實踐證明：嚴格的考評機制是預算目標得以有效實現的重要手段之一。考評機制包括建立考評機構，確定考評程序，審查考評數據，依照制度進行考評和執行考評結果。考評時應當堅持公開、公正、公平的原則，並通過建立綜合評價指標體系，實現財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內部化相結合，結果評價和過程評價相結合，整體目標和局部目標相一致。