關鍵績效指標是什麼?

什麼是關鍵績效指標？

（一） KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以藉此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

4. 一旦各部門或職位的KPI明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

5. 部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司?蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>

（二） 績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據：

1. 績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。

2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即瞭解部門的KPI是什麼，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據

（五） 定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現

關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠藉此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一） 來自於對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績激指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現......

如何確定關鍵績效指標

關鍵績效指標確定方法 ：

一．頭腦風暴法

1．確立企業戰略、目標；

2．綜合考慮市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等，在此基礎上採用頭腦風暴法確立公司層和部門層關鍵績效指標；

3．董事會成員、總經理、副總經理、部門經理等，不論成員的職稱或級別的高低，自由發言，考慮戰略、市場、技術、人力資源等因素，創造一種自由的氣氛，歡迎各抒己見，自由鳴放，提出儘可能多的績效指標；追求數量，意見越多，產生好意見的可能性越大；認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行；對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。

4．對各種績效指標採用“反頭腦風暴法”，逐一質疑，最後選定企業和部門層關鍵績效指標。

二．魚骨分析法

利用魚骨分析法制定企業關鍵績效指標有兩個步驟：

1．分析績效指標，選取關鍵因素：

A．綜合分析戰略、目標、市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等；

B．按頭腦風暴法提出儘可能多的績效指標

C．對各種績效指標提案進行排除、歸類、整理，明確其從屬關係；

D．選取關鍵績效指標；

E．表述關鍵績效指標，確保描述準確、清晰、簡單明瞭。

2．製作魚骨圖

A．填寫魚頭。魚頭一般為公司的戰略和總體目標；

B．畫出主骨。主骨一般為公司層關鍵績效指標；

C．畫出大骨。大骨一般為公司層關鍵績效指標對各部門的分解，即部門關鍵績效指標；

D．畫出中骨、小骨。中骨和小骨一般為部門層關鍵績效指標對基層主管和員工的分解，即為個人關鍵績效指標；

E．在主骨、大骨、中小骨上用特殊符號做出重要標記，標出完成關鍵績效指標的關鍵要素。

三．成功關鍵分析法

1．尋找企業成功的關鍵方面：過去為什麼成功；過去成功有哪些因素；過去成功的因素哪些能使企業持續成功，哪些已經成為企業發展的障礙；未來成功的關鍵是什麼，依次確立企業KPI維度

2．KPI維度確立以後，進一步維度分析：

（1）每個維度內容是什麼；

（2）如何保證這些維度的目標能夠實現；

（3）每個維度目標實現的關鍵措施和手段是什麼；

（4）維度目標實現的標準是什麼。

3．依據SMART原則，對KPI要素進一步細化。

關鍵績效指標法關鍵指標包括什麼意思

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPA（Key Process Area)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明瞭為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明瞭一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。

關鍵績效指標kpi中的關鍵指標有哪些

KPI與平衡計分卡是績效考核常用的兩種考評系統，理論上平衡計分卡優於KPI，更符合績效的終旨。目標管理卡是績效考評工具，可作為KPI、平衡計分卡考評系統的補充。相當於實現績效分解步驟的載體。

關鍵績效指標的特點和價值是什麼？ 5分

關鍵績效指標的特點:

1.基於公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而被修正；

2.是有效反映關鍵績效驅動因素變化的衡量參數；

3.是對關鍵重點經營行為的反映，而不是對所有操作過程的反映；

4.是由高層領導溝通並被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性。

關鍵績效指標的價值：

1.有力推動公司戰略執行，為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；

2.使高層領導清晰瞭解對公司最關鍵的經營操作的情況；

3.使管理人員集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動；

4.使管理人員能及時診斷經營中的問題並採取行動。

關鍵績效指標的要點

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

關鍵績效指標體系與一般的績效考核體系有什麼區別

平衡記分法的優點是它既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：學習與成長性的，內部管理性的，客戶價值的，財務的。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內在關係（即學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益）的表述闡明瞭該體系的深層哲學含意。BSC說明了兩個重要問題：一是它強調指記標的確定必須包含財務性和非財務性的（因此有“平衡計分”之說）；二是強調了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標是結果性指標（Result indicator），而那些非財務性指標是決定結果性指針的驅動指針（Driver indicator）。 平衡記分卡(BSC)是用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，並且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之餘，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，並且透過一連串的互動因果關係，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前後連貫的系統績效評核量度，把複雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。

關鍵績效指標與重點項目工作是什麼關係

關鍵績效指標和重點項目工作有重要聯繫，但不一定等同。

比如，銷售的關鍵績效指標可能是月度銷售指標完成情況、回款情況；而重點項目可能是拿下某重要客戶的訂單。重點項目會為關鍵琺效指標的達成提供條件。通過關鍵績效指標的制定會牽引員工自發地區關注重點項目工作。

KPI指標是什麼啊？

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業的價值創造過程中，在在著"20/80"的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

??一、 建立關鍵業績指標體系遵循的原則

??1、 目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

??2、 注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

??3、 可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

??4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

??二、確立KPI指標應把握的要點

??1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯繫起來。以全局的觀念來思考問題。

??2、 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

??3、 指標應該可控制，可以達到。

??4、 關鍵指標應當簡單明瞭，容易被執行這所接受和理解。

??5、 對關鍵業績指標要進行規範定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。?

??三、運用KPI進行績效考核的難點

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地瞭解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關係就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關係的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員......