海爾的企業文化是什麼?
海爾的企業文化是什麼
一、海爾企業文化的內涵
海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾16年發展歷程中產生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導，以戰略創新為保障，以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界，同時海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家的輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府列入MBA案例庫。
二、海爾精神與海爾作風
海爾精神：敬業報國 追求卓越
海爾作風：迅速反應 馬上行動
三、海爾理念
1、生存理念
永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰
2、用人理念
人人是人才 賽馬不相馬
你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺
3、質量理念
優秀的產品是優秀的人幹出來的
高標準 精細活 零缺陷
4、品牌理念
國門之內無名牌
如果在國內做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。
資本是船 品牌是帆 企業是人 文化是魂
5、營銷理念
先賣信譽 後賣產品
6、市場競爭理念
打價值戰不打價格戰
7、競爭理念
浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握主動權。
8、市場理念
創造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。
9、出口理念
先難後易
首先進入發達國家，創出名牌之後，再以高屋建築之勢進入發展中國家。
10、資本運營理念
東方亮了再亮西方
11、海爾技術改造理念
先有市場 再建工廠
12、技術創新理念
創造新市場，創造新生活，市場的難題就是我們創造新的課題。
13、職能工作服務理念
您的滿意就是我們的工作標準
四、海爾對市場的三條原則
1、緊盯市場創美譽
2、絕不對市場說“不”
3、抱怨就是投訴
五、海爾的創新觀念
1、資源論
不在於企業擁有多少資源，而在於利用了多少資源。
2、源頭論
每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。
3、整合力
市場的整合力就是海爾的核心競爭力
4、美譽度
海爾要的是市場美譽度
5、吃“休克魚”
吃“休克魚”是海爾兼併擴張舉措上的一種形象比喻。
6、國內不穩 國外不熱
企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場，優勢也是暫時的。
7、海爾國際化的“三個三”
（1）三個三分之一
國內生產國內銷售三分之一
國內生產海外銷售三分之一
海外生產海外銷售三分之一
（2）三位一體
技術開展中心、生產基地、貿易公司實行設計、製造、營銷三位一體。
（3）三融一創
融資、融智、融文化、創世界名牌。
六、海勻的形象用語
1、形象用語：真誠到永遠
2、各類產品形象用語：
海爾冰箱 為您著想
海爾空調 永創新高
海爾冰櫃 創造品位
海爾洗衣機 專為您設計
海爾電腦 為您創造
海爾彩電 風光無限
海爾熱水器 安全為本
海爾電工 家務輕鬆
海爾國旅 誠信相聚
海爾軟件 創新無限
海爾商用空調 承領時代新潮
七、海爾旗形象識別標誌
......
海爾企業文化核心是什麼
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾企業文化的核心價值觀是什麼
去這個網址看一下：www.haier.net/cn/about_haier/culture/
海爾的核心價值觀是：
是非觀——以用戶為是，以自己為非
發展觀——創業精神和創新精神
利益觀——人單合一雙贏
海爾的企業文化
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。海爾企業精神、工作作風詮釋求變創新，是海爾始終不變的企業語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 1、“人人是人才，賽馬不相馬”你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的祕訣。2、授權與監督相結合海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。“屆滿應輪崗”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛鍊機會，成為多面手，為企業今後的發展培養更多的人力資源。3、人材、人才、人財張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：· 人材--這類人想幹，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。· 人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等於就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能......
海爾的企業文化有什麼特點？
海爾的超速發展與壯大，得益於以創新為典型特徵的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑑、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收幷蓄、創新發展、自成一家”。 民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑑、發揚。換句話說，對於今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在於此。
海爾企業文化的優缺點
在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾企業文化的基本信息
一、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾 2000餘年以來，儒家“仁本”價值觀已經深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結構與人格特徵，而市場經濟的發展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業管理的提升提供支撐。在現階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發展，受到社會條件的制約。1、作為一種社會價值觀念，其發展受制於商品經濟發展的水平。一個社會的文化觀念，滯後與社會經濟發展，社會學家索羅金把這種現象稱之為文化遲滯（culture lap）。馬克思主義也認為，一個社會的經濟基礎變革才是造成政治、思想上層建築變革的原動力。中國社會自改革開放以來，商品經濟因素逐漸發展壯大，但市場經濟體制的發展仍不完善。2、人本主義觀念對社會制度有其特定要求：（1）私有財產制度確立，並得到有效保護。（2）民主政治與法律制度健全。人是社會的人，而非單位人，破除了人與土地、人與單位之間的人身依附關係。只有在政治制度、法律制度上破除了限制人員就業、遷移的藩籬，有效保障人的基本權利不被非法侵犯的基礎上，以追求自由、平等、獨立為特徵的人本主義觀念，才能成為社會的主流文化。20多年的改革開放，中國從物質生活到精神領域都發生了巨大的變化，但基本價值觀仍處於傳統價值的籠罩之下。“以仁為本”的傳統價值觀形成的民族心理積澱，將長期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現在一般員工對以“泰勒制”為代表的科學管理的抵制行為中，也體現在管理人員與員工對“優秀領導方式”的理解中。隨著市場經濟的深入，以個體意識、個人主義為表現的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經過西方社會宗教意識的薰陶，沒有已經內化的職業素養、敬業精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經濟人”。正是在這種由傳統價值觀向現代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行。基於這一現實，幾乎所有的企業在進行企業價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列為基本出發點。“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業管理中的根本癥結。海爾的實踐表明，在當前企業管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統價值觀，將傳統價值觀與現代價值觀念、管理制度有機結合起來，才能滿足中國企業的管理需要。二、文化管理是中國企業做大做強的必經之路1、文化管理的含義文化管理，是繼經驗管理、科學管理後的一個新的管理髮展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節,以文化引導為根本手段,通過企業價值觀培育、管理制度推進,以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。2、海爾管理模式的實質是文化管理海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創新為引導，以制度創新為手段，實現技術創新、產品創新的效果，並以物質文化創新實現“敬業報國”、創世界名牌的企業精神與追求。海爾的文化管理，是基於中國特有的民族文化傳統和社會心理，密切結合社會轉型的現實，“兼收幷蓄、創新發展、自成一家”（張瑞敏）的中國式管理的典範之一。3、文化管理是中國企業做大做強的必經之路中國社會正處在劇烈的社會轉型時期，制約中國企業管理水平的外部環境條件非常複雜，這種制約表現在以下幾個方面。①企業管理制度不健全、不成熟因為歷史原因，我國企業管理，大多仍停留在經驗管理階段，沒有經過科學管理的充分發展階段，在細節管理、基礎管理、......
海爾企業文化的分類？
haier企業文化有三類：
1、表層物質文化
2、中間層制度行為文化3、最核心價值觀
海爾的品牌理念是什麼？
品牌理念
國門之內無名牌
如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。
資本是船 品牌是帆 企業是人 文化是魂