全面成本包括什麼?

總成本包括哪些

製造企業包括料、工、費。（即原材料、職工薪酬、製造費用）。注意要區分三費。

產品成本分析的內容,通常包括哪些方面

產品價格分析一般包括：原材料，動力能源，製造費用，管理費用，財務費用和銷售費用，然後再加上產品的利潤和具體的利潤率。關於製造費用，管理費用的具體科目你可以到百度中搜索，有很多的。

為什麼要對成本和費用進行全面管理，它包括哪些方面內容

全面成本管理是一項由淺入深、由點到面的長期工作。我公司雖然在成本管理中做了大量的工作，但是還不繫統。因此，結合當前情況，提出成本管理的一些理論和實務想法，如有不當之處，還望諒解。一、基本理論1、什麼是成本管理：成本管理是企業生產經營過程中各項成本計劃、成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。2、什麼是成本管理對象：成本管理的對象最終是資金流出。包括歷史成本的、現在的、未來的資金耗費。3、什麼是成本管理的目的：成本管理的目的是充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求在不違反法律法規；不影響顧客滿意；不侵害員工利益；不影響技術進步；不影響產品質量。以最少經營耗費取得最大的經營成果。4、成本管理的人員：參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調動全體員工的積極性，增強全員成本的管理意識，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。5、成本管理的過程及效果：事前有計劃（定額、預測）。事中有控制。成本控制階段是成本核算和內部控制制度有效結合的成果。事後有分析。成本分析階段是事中控制成果與事前計劃或預算相比較。發現問題，分析其原因和對未來可能造成的影響，及時採取措施並具體實施，以防止問題的再度發生。只有將上述理論有效的結合和充分利用的成本管理，才能取得實質性的成果。二、通過成本管理的全過程，論當前我公司在成本管理中應做好哪些工作下面以成本管理全過程；產、供、銷全方位的視角，結合企業內控制度等情況，就成本管理應該做哪些工作加以簡要論述：（一）事前計劃（定額、預測）1、銷售計劃的制定應充分考慮市場要貨申請、庫存、收、發、存報表，銷售週期、修正係數等指標制定。2、生產計劃的制定應在充分考慮銷售計劃的同時結合倉庫現有數量、完工尚未檢驗入庫產品、中間產品數量、生產排期、修正係數等指標制定。3、採購計劃的制定應在充分考慮生產計劃的同時結合倉庫現有數量、訂貨未到貨數量和時間、最佳存貨量（保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標準）等指標制定。（二）事中控制1、物料採購成本控制只有先進的設備，質優價廉的原材料，才能生產出有市場競爭力的產品。所以產品質量好壞和成本高低同原材料、設備的質量和價格關係密切。降低採購成本的主要措施:（1）制定合理的儲備定額。物資的儲備定額，是根據公司管理和儲備條件，還有生產計劃，為保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標準。原材料儲備一定要合理、不同的材料要有不同的標準，根據不同的季節制定不同的合理庫存，以減少資金的浪費。採購數量必須控制在限額之內。臨時性調整生產計劃及其他原因導致採購增量或調整必須重新制定儲備定額。可以採用ABC分類法、就是把品種繁多的物資按其重要程度、消耗數量、價值大小、資金佔用等情況進行分類排隊，然後分別採用不同的管理方法，做到抓住重點、照顧一般。（2）在資金允許的情況下，如果不考慮貨幣的時間價值，在現價採購比債務採購便宜時應儘量採用現價採購。（3）擬採購過程中，要實施貨比三家、招標採購、按質論價的物資採購原則，以做到質優價廉，並儘可能做到就近採購，以減少原材料的運輸費用。同時，儘可能做到定點採購，以保證原材料的質量和交貨期。（4）要重視供應合同的簽訂。與供應商簽訂供貨合同必須填清貨物的名稱、材質、規格、型號、質量技術標準及要求、數量、價格、供貨日期、運輸方式和違約責任等，並加蓋合同專用章......

為什麼要對成本和費用進行全面管理？它包括哪些方面內容

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基本戰略包括以下哪些具體戰略 全面成本領先戰略

方案如下：

第一條

為規範中央企業發展戰略和規劃的編制與管理工作，提高企業發展戰略和規劃的科學性和民主性，依法履行出資人職責，根據《中華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，制定本辦法。

第二條

本辦法所稱中央企業，是指國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責的企業（以下簡稱企業）。

第三條

本辦法所稱企業發展戰略和規劃，是指企業根據國家發展規劃和產業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展所作出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。

第四條

企業發展戰略和規劃的管理，是指國資委根據出資人職責依法對企業發展戰略和規劃的制訂程序、內容進行審核，並對其實施情況進行監督。

商業銀行的成本包括哪些

基本內容包括1、產品成本、2、客戶成本歸集、3、部門（網點）成本、4、項目成本5、人力資源成本歸集等，產品成本歸集為其核心內容。

1.產品成本歸集

（1）產品分類

近年來，隨著營銷管理水平的提高，針對產品信息化管理的要求，股份制商業銀行基本上已建立起統一的產品目錄雛形。在SAP系統PA中，可根據現有的個人業務、公司業務、同業和投資業務四個產品大類建立對應的產品組，然後按樹狀結構實行產品細分。如：個人業務細分為個人貸款、個人存款和個人中間業務。個人貸款又再細分為個人住房按揭、汽車按揭和抵押貸款等底層的明細產品類別等。

（2）產品成本的確認

①產品直接成本在PA中可按照每筆業務交易的產品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進行判斷後，再確定相應的FTP或相應的數據需求計算直接成本。如存款的直接成本體現為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉移價格成本計算而得。在SAP中產品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業費用。②產品間接成本：直接成本加上產品應分攤的營業費用、資本成本、風險成本等全面成本，得出各類產品或產品組的全成本。

（3）間接費用的分攤方法

所有未直接計入PA獲利能力段的間接費用都要進行分攤處理。在SAP管理會計模塊（CO）中可將間接費用分為人工費用、場地費用、設備費用、營銷費用、行政費用和運營費用等6類次級成本要素，然後設定車輛行駛里程數、部門人員、佔用面積、設備價值、營業收入等統計指標，將次級成本要素分攤到產品組以及明細產品，具體分攤路徑和標準為：①公共分攤部門向業務部門、業務支持部門和管理部門分攤：對於車輛折舊、維修等費用，按照行車裡程數攤入用車部門；對於營業用房等折舊和水電等相關費用，按照部門佔用面積進行分攤；對於人員費用，按照人數進行分攤；②總行業務支持和管理部門到分行的業務支持部門、管理部門及總行的業務部門的間接成本按營業收入分攤；③分行管理部門6類次級成本要素，根據費用類型按照人工耗時、佔用面積、設備價值、營業收入等攤入支行；④分行業務支持部門費用和支行費用向所支持的產品組的分攤，按照各類產品的人工耗時攤入；⑤產品組向其明細產品分攤，根據6類成本類型按活動賬戶數、新增賬戶數、營業收入等統計指標分配到明細產品中。

（4）資本及風險成本的分攤

資本成本、風險成本等間接成本可根據風險程度在產品或客戶間分配。分配到業務單元的資本取決於業務規模（如資產）和風險程度。因此，一個規模小但風險高的單位所承擔的資本，可能與規模大但業務風險低的單位承擔的一樣或更多。

產品成本歸集和分配後，結合產品的收入情況，可計算各產品的經濟附加值（“EVA”）或經濟利潤，然後通過PA或者商業智能集成（“BW”）生成標準或更高級的盈利分析報表，進行盈利能力分析。在產品盈利能力分析中，同時可以增加產品分銷渠道和載體等特性，從而能夠依據產品不同的屬性進行全面的盈利能力分析。

2.客戶成本歸集

客戶成本通過全行統一且惟一的客戶號進行歸集，方法與產品成本歸集類似。在SAP中，可將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業客戶定義客戶組。然後按照公司行業、個人職業特性，金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集，然後結合客戶信息系統、核心賬務以及資金交易系統的數據進行盈利情況分析。

同時，對客戶區域、VIP和普通客戶等特性的設置，將允許對不同地區以及貴賓客戶的貢獻度進行多維的比較分析。

績　3.部門（網點）成本歸集

歸集部門成本，首先要涉及到整個銀行內部組織機構......

什麼叫全成本核算？

所謂全成本管理是指，企業的成本管理不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察，實行全過程控制。比如：從人的角度、客戶的角度、部門的角度和項目的角度去看待成本。全成本管理還可以從成本的發生過程分析、控制成本，並可分別站在母公司和分支機構的角度，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。全成本管理把企業成本以誰受益誰承擔的方式，按責任成本分攤到其所對應的成本對象上。因此,在信息時代，全成本管理作為一種管理工具與手段，它必須要藉助信息系統這個載體。在實現全成本管理的過程中，金融企業的管理者必須要認識到：全成本管理不僅是要構建一套信息系統，它更是對企業制度與流程的轉變。因此，它的成功實行對企業的管理水平、人員素質有較高的要求。所以,就信息系統而言,實現全成本管理肯定是沒有問題的.

項目成本管理一般規定有哪些

1 組織應建立、健全項目全面成本管理責任體系，明確業務分工和職責 關係，把管理目標分解到各項技術工作和管理工作中。項目全面成本管理責任體系應包括兩個層次：

a 組織管理層。負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計 劃，確定項目管理層的成本目標。

b 項目經理部。負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。

2 項目經理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

3 項目成本管理應遵循下列程序：

a 掌握生產要素的市場價格和變動狀態。

b 確定項目合同價。

c 編製成本計劃，確定成本實施目標。

d 進行成本動態控制，實現成本實施目標。

e 進行項目成本核算和工程價款結算，及時收回工程款。

f 進行項目成本分析。

g 進行項目成本考核，編製成本報告。

h 積累項目成本資料。

成本分析常用的方法有哪些

成本分析的方法

在進行成本分析中可供選擇的技術方法(也稱數量分析方法)很多，企業應根據分析的目的，分析對象的特點，掌握的資料等情況確定應採用那種方法進行成本分析。在實際工作中，通常採用的技術分析方法有對比分析法，因素分析法和相關分析法等三種。

1、對比分析法

對比分析法是根據實際成本指標與不同時期的指標進行對比，來揭示差異，分析差異產生原因的一種方法。在對比分析中，可採取實際指標與計劃指標對比，本期實際與上期(或上年同期，歷史最好水平)實際指標對比，本期實際指標與國內外同類型企業的先進指標對比等形式。通過對比分析，可一般地瞭解企業成本的升降情況及其發展趨勢，查明原因，找出差距，提出進一步改進的措施。在採用對比分析時，應注意本期實際指標與對比指標的可比性，以使比較的結果更能說明問題，揭示的差異才能符合實際。若不可比，則可能使分析的結果不準確，甚至可能得出與實際情況完全不同的相反的結論。在採用對比分析法時，可採取絕對數對比，增減差額對比或相對數對比等多種形式。

比較分析法按比較內容（比什麼）分為：

（1）比較會計要素的總量

（2）比較結構百分比

（3）比較財務比率

2、因素分析法

因素分析法是將某一綜合性指標分解為各個相互關聯的因素，通過測定這些因素對綜合性指標差異額的影響程度的一種分析方法。在成本分析中採用因素分析法，就是將構成成本的各種因素進行分解，測定各個因素變動對成本計劃完成情況的影響程度，並據此對企業的成本計劃執行情況進行評價，並提出進一步的改進措施。

採用因素分析法的程序如下：

(1)將要分析的某項經濟指標分解為若干個因素的乘積。在分解時應注意經濟指標的組成因素應能夠反映形成該項指標差異的內在構成原因，否則，計算的結果就不準確。如材料費用指標可分解為產品產量，單位消耗量與單價的乘積。但它不能分解為生產該產品的天數，每天用料量與產品產量的乘積。因為這種構成方式不能全面反映產品材料費用的構成情況。

(2)計算經濟指標的實際數與基期數(如計劃數，上期數等)，從而形成了兩個指標體系。這兩個指標的差額，即實際指標減基期指標的差額，就是所要分析的對象。各因素變動對所要分析的經濟指標完成情況影響合計數，應與該分析對象相等。

(3)確定各因素的替代順序。在確定經濟指標因素的組成時，其先後順序就是分析時的替代順序。在確定替代順序時，應從各個因素相互依存的關係出發，使分析的結果有助於分清經濟責任。替代的順序一般是先替代數量指標，後替代質量指標；先替代實物量指標，後替代貨幣量指標；先替代主要指標，後替代次要指標。

(4)計算替代指標。其方法是以基期數為基礎，用實際指標體系中的各個因素，逐步順序地替換。每次用實際數替換基數指標中的一個因素，就可以計算出一個指標。每次替換後，實際數保留下來，有幾個因素就替換幾次，就可以得出幾個指標。在替換時要注意替換順序，應採取連環的方式，不能間斷，否則，計算出來的各因素的影響程度之和，就不能與經濟指標實際數與基期數的差異額(即分析對象)相等。

(5)計算各因素變動對經濟指標的影響程度。其方法是將每次替代所得到的結果與這一因素替代前的結果進行比較，其差額就是這一因素變動對經濟指標的影響程度。

(6)將各因素變動對經濟指標影響程度的數額相加，應與該項經濟指標實際數與基期數的差額(即分析對象)相等。

上述因素分析法的計算過程可用以下公式表示：

設某項經濟指標N是由A，B，C三個因素組成的。在分析時，若是用實際指標與計劃指標進行對比，則計劃指標與......

公司經營成本都包括什麼呢？

企業產品成本的高低，不僅影響到國家的積累，而且同企業自身和職工群眾的利益息息相關。在國民經濟進一步調整當中，改進成本管理問題已日益引起人們的重視和關注。

一、成本管理的基本理論

（一）成本管理的對象

成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。

成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對象還是有所不同。傳統的簡單加工型小企業的成本管理僅限於進行簡單的成本計算，其成本管理對象也就限定在企業內部所發生的資金耗費。而自身處於激烈競爭的大型企業為贏得競爭，必須關注企業的競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此其成本管理對象也就突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬於成本管理的範圍。

（二）成本管理的目標

成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面：

1．成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下，對產品全生命週期成本進行管理，實現成本的持續性降低。

2．成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。

成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關於資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，計算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了瞭解資產及盈虧情況外，主要是用於經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，藉以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。

成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。到現在在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略而不同。成本領先戰略企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全生命週期成本，實現持續性的成本節省，表現為對產品所處生命週期不同階段發生成本的控制，如對研發成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。

（三）成本管理環節

成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。

成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，採取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在於改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。......