如何向領導請假做到上傳下達 ?

如何向領導請假做到上傳下達

第一要有威望。這個東西是慢慢建立起來的 第二是要比他們更吃苦。自身的事情都身體力行的做好、 第三是要會做人，不擺架子、威望和架子是二碼事、

如何做好銀行內控管理

（一）提高對內部控制機制建設重要性的認識。一是領導層特別是“一把手”要充分認識到加強內部控制機制建設的重要性，把建立健全內部控制機制當作大事來抓，要積極吸收國外銀行先進的管理手段和先進的內控管理理念，要堅持業務開拓、內控監督齊頭並進，兩手抓兩手都要硬，要堅持內控優先，在防範風險的基礎上發展業務。二是要加強對員工的思想教育，強化員工的制度觀念和內控觀念，讓他們熟知各自崗位的制度和操作規程，嚴格按制度和規程來處理每一筆業務，提高他們認真執行內控制度的自覺性，使每位員工成為業務運營過程中實施內部控制的一個節點。

（二）建立健全有效的、系統的內部控制機制。內部控制機制作為一種在業務運營中時時監控和每個部門和崗位之間環環相扣、相互制約的動態監督機制，它是以健全的規章制度為基礎，以部門內部和崗位自身的自我約束、部門之間和崗位之間的相互牽制和制約、上級對下級的授權控制為內容，以科學監控方法和獨立的監督機構進行監督檢查評價，以防範各種風險為核心的內部控制制度的總和。

因此，要建立健全有效的、系統的內部控制機制，一是完善現有的內部控制制度，使之全面、系統並具有前瞻性，對內部控制制度要實行動態管理，根據不同時期、不同業務發展的需要不斷改進和完善，使銀行的各項業務自始至終處於內部控制制度的監督和控制下。二是完善崗位的設定和業務操作規程的設計，要明確每一個崗位的職責、許可權，同時還要有一定的制約和控制措施，使每個員工、每項業務的辦理都處在內控制度的監督和控制之中，尤其是每項業務都必須經過具有相互制約關係的兩個或兩個以上的控制環節才能辦理，防止出現控制真空，產生風險。三是建立權利制約機制。要建立上下級和部門之間的授權授信和審批機制，在上下級之間、部門之間、崗位之間，根據不同的業務類別、職責、許可權，設立不同的授權、授信和審批許可權，相互制約和控制，強化整體控制能力。

（三）完善內控監督檢查機制。一是建立具有獨立性、權威性的監督檢查機構。借鑑國外銀行業的經驗，在銀行總部設立稽核局或內部審計局，在下級機構設定派駐的、垂直管理的獨立單位，專司機構內部的監督檢查職責，該部門只對銀行董事會負責，向董事會彙報銀行經營管理中存在的各種問題和風險隱患，督促經營管理者制定整改措施，提高監督檢查的獨立性和權威性。

二建立風險預警監測機制。隨著銀行也電子化水平的不斷提高，利用計算機網路建立健全風險預警監測機制，提高內部控制水平成為可能。要根據銀行不同業務的性質、特點和要求，設定不同的科學的風險預警監測指標，通過收集業務部門真實、完整、準確、全面的資料資料，採取非現場監督監測和定量和定性分析相結合的形式，對業務經營中金融風險狀況進行綜合分析和判斷，向董事會反映銀行在資金的流動性、安全性和內部控制以及經營管理中發現的問題和和風險隱患，為預防和處置資金風險提供參考依據。

（四）建立內部控制評價體系。內部控制機制建設是一個持續改進的過程，在這個過程中，內控監督評價發揮著重要的作用。

內部控制機制評價應包括以下三個方面：一是內控環境的評價，是指內控執行人員的價值觀和道德觀是否完整可靠；內控激勵約束機制的建設及作用程度是否達到預期目的；內控人員的內控能力是否與其責任相匹配；內控用人機制是否健全有效；監督層對內控是否給予了充分的關注等。二是內控風險識別的評價，是指內控管理的總體目標和分專案標是否明確，二者的關聯程度如何，管理層為確保整體目標實現的參與情況和承擔責任是否清晰、明確；是否建立了對內部和外部內控風險預測和識別機制，即內控風險預測是否透徹和恰當，內控風險評價概率和頻率依據是否準......

作為公司的綜合部行政管理人員，怎樣才能更好地做到上傳下達，讓公司上下都滿意呢？？

“人無完人，金無足赤”主要就是要了解對方，讓自己變得圓滑點。可以多看看心理學方面的書籍。

銀行基層網點負責人應具備哪些能力

??鍬槿杆湫∥逶嗑閎??椒矯婷嫻氖露家?ゴ蚶懟??頤強墒羌鵲鋇?值甭琛⒓鵲崩牙鴉溝玫本司恕??鑫頤欽庖恍脅蝗菀祝?偎湫〉?侵霸鷙艽螅??遠哉飧鮒拔壞囊?舐?摺?"，雖然是句玩笑話，但在很大程度上折射出作為銀行基層網點負責人需要具備多方面的能力要求。一、業務能力 和高層管理者更多關注人員管理不同，網點負責人會將更多的注意力集中在具體業務操作層面。作為基層網點的"舵手"，負責人必須具備較為全面的銀行專業業務技能。"也只有具備這項能力，下面的員工才會對你服氣"。業務能力既包括對外部巨集觀經濟環境及市場變化情況的瞭解，也應該熟悉銀行各項產品及屬性。業務能力還應包括對基層各項業務管理流程的熟知，如處理好發展業務和防範風險的關係、在上級行要求下進一步明晰網點的業務發展目標及方向等。二、創新應變能力 其一是創新能力。客戶的需求不是一成不變的，在總行甚至是省行現有產品和服務的基礎上，需要用一定的創新來滿足客戶千變萬化的具體需求。基層網點負責人應該敢於承擔風險去制定新政策、採取新措施和嘗試新方法來贏取更大的市場份額。三、統籌能力 "大的營銷任務需要完成，小的下水道堵塞也需要解決，網點負責人每天需要處理的工作很多"。如何在有限的時間內處理好大大小小的問題，就需要負責人具有較好的統籌能力，從而抓大放小，進而將網點內的各項工作有序推進。網點負責人需要有一定的預見能力，進而提前計劃與準備，以應對突發情況的出現；網點負責人需要有較好的時間管理能力，以區分清楚事情的輕重緩急落實工作任務；網點負責人應能把握好問題的核心要點，統籌協調各類資源，在對工作進行周密安排的基礎上，循序漸進推動工作；網點負責人還應平衡好既得利益和網點長遠發展的關係，而非將視野侷限於自己任期內。四、責任心與執行力 和很多位管理者的接觸中，他們對基層網點負責人提出的首要要求就是"德"。其實，責任心是一個人"德"層面最基本的要求。作為基層網點負責人，他應該嚴格履行自己的工作職責，敢於面對工作中存在的問題，遵守各項工作制度、恪守各項工作流程，關注問題細節，有踏實肯幹的態度，有敬業精神。通過具體的行動去落實工作並體現出工作成果，指的是個人的執行能力。基層網點負責人對下應傳導上級的指示與要求、對上應反映基層單位存在的問題，是一個上傳下達的紐帶。網點負責人應該將上級行各項複雜的工作安排結合基層單位實際情況，細化出可執行的行動方案，通過堅定信心、迅速行動、堅持不懈等將工作落實到位。五、開拓進取與承壓能力 儘管現在基層網點負責人的業務指標、內控防範、綜合管理等績效考核指標的壓力比較大，但面對日益加劇的市場競爭壓力，網點負責人需要具有開拓進取的意願和行動。樂意從事基層單位管理工作是做好這項工作的前提，做事能夠有熱情，應不滿足已經取得的工作成績，能力求做得更好，進而將這項工作作為一份事業去經營。可以說，沒有一個網點負責人不在"抱怨"壓力很大。系統內部的競爭、同業的競爭越來越激烈，如何去面對？首要的是有一定的承壓能力。如果遇到壓力和挑戰就產生情緒反應，問題肯定得不到解決，反而會將壞的氛圍傳導到員工那裡。所以，保持平和、自信的心態是第一步。其二，遇到難題一味去堅持、去承擔也不見得是好事，網點負責人還應學會自我調節和疏導。其三，承壓能力表現的最高境界是通過靈活變通來解決工作難題，問題解決了壓力自然也就消失了。六、大局觀念 經常遇到網點之間由於爭搶客戶而鬧不愉快，內耗不說，在客戶方造成不好的印......

銀行個人金融部如何分解上級下達的存款指標？有什麼好的激勵方式促進下級支行完成任務

最簡單的就是，按完成存款指標的百分比來計算獎金啊。總獎金一定，存款指標完成多少百分比，則拿多少百分比的獎金。

如何做好管理，如何做好領導，如何服眾

第一，提升自己，打鐵還需自身硬。

第二，上傳下達，不要親力親為。

第三，關心成員，照顧他們的個人利益

第四，公平公正，大體上的公平公正

希望可以幫到你，謝謝

如何與銀行人員溝通 銀行保險從業者必讀

與銀行人員溝通的最終目的是為了促進銀保雙方的合作和雙贏，使銀行人員接受保險公司的品牌文化和營銷模式。　　1、積極熱忱的態度

2、給予對方充分的尊重

3、建立同理心

4、善於傾聽

5、懂得讚美和欣賞對方

以交流和介紹為主，做好資訊的上傳下達每兩週至少有一次拜訪。

如何做好一個財務主管財務主管如何開展工作如何做好

如果是一般公司沒有財務副總或財務經理的話：那麼財務主管就是對這個公司所經營的業務進行財務預測、核算、監督、稽核、分析、管理的全過程，特別是在經營的預測、資金的籌劃、稅務的策劃、及財務結果的分析上在有決定性及建議性的判斷，同時要協調公司與外部、公司內部及督查財務內部的工作，如果這樣的話薪金相對要高些。

如果公司上有財務副總或財務管理的話：那財務主管主要對財務內部的經營情況進行全部撐握，特別是在經營分析上及預測上要能提供準確的資料，對於內部經濟業務流程要有監督與指導作用，同時協調公司內部與財務相關的工作，對公司的經濟業務能夠起到上傳下達融會貫通的作用。

如果是第一次做財務主管，可以重點做好三件事情：

1，解決好你的直接上司或老闆最需要你著急處理的問題，讓領導感覺你的就任是他們正確的決策；

2，做好與前任的工作銜接（重點是各種關係的銜接），防範財務交接中的重大風險；

3，研究公司的業務運作狀態，圍繞業務運作來選擇重點與關鍵點改進財務工作規劃。

如何解決往來款項長期掛賬問題

往來賬款是企業在經濟業務活動中發生的應收、應付、暫收、暫付款，是企業資產、負債的一個組成部分。隨著市場經濟的發展，社會競爭的加劇，企業為了擴大市場佔有率，越來越多地運用商業信用進行促銷；然而，市場的信用危機又使得企業間相互拖欠現象越來越嚴重，造成企業的往來賬款增加。再者，由於企業財務及經營管理上的原因，許多不屬於往來賬款的其他經濟內容，也體現在往來賬款中，有些企業的往來賬款中包羅永珍，其結果也造成往來款的增加。特別是在商業企業，往來賬款所佔比重越來越大，不僅造成企業資金週轉困難，而且也使企業的會計資訊失真。加強企業往來賬款的管理，對減少企業資金佔壓，創造良好的企業內部經營管理環境都是十分重要的。

企業往來賬款主要包括應收賬款、其他應收款、預付賬款、應付賬款、其他應付款、預收賬款等，按其基本性質可分為兩大類，應收款類和應付款類。本文就以這兩大類為基礎來分析目前企業往來賬款中存在的問題：

一、往來賬款中存在的共性問題

（一）不定期對賬。有些企業由於疏於對往來賬款的管理，不能做到定期與相關單位核對賬目，特別是欠款企業，往往對債權人的對賬要求持抵觸態度，長此以往必然造成往來賬款賬目不清，為今後的催款、清理帶來困難。

（二）往來賬款不定期清理。有些名存實亡的往來賬款長期掛賬，如壞賬不及時報損、處理，不需付債務不及時報批做營業外收入等，均造成往來賬款賬目混亂。

（三）對已銷賬的往來款管理不善。如已作壞賬的應收款，收回時作為賬外小金庫，甚至公飽私囊；不需付的款項，付出作為賬外資金，或被個人貪汙。

（四）利用往來賬款調節利潤。

（五）出租出借賬戶或為他人套取現金。企業往來賬中有些一進一出的款項，無明確經濟內容，實際出借賬戶為他人轉款，違反財務管理規定；再如有些業務員，利用職務之便，多次以備用金名義領取現金，然後通過銀行轉賬還款，實際是為他人套取現金，違反了現金管理規定。

（六）往來款賬務處理不規範，往來賬賬戶之間不按業務內容記賬。如有些與正常經營業務無關的款項計入應收賬款或應付賬款；再如不屑一戶但無法查清的應收、應付款餘額相對衝。這樣不便於企業根據不同往來賬款的性質進行有針對性的管理。

往來賬款涉及到企業日常經營及管理活動的各個方面，往來賬中的問題可以反映出企業經營管理中存在的弱點和缺陷。要解決以上問題，除了加強整個社會的制約機制外。加強企業自身的內部控制顯得尤為重要。下面從建立和完善內部控制制度的角度來討論如何加強往來賬款的管理、加速資金週轉、提高經濟效益、防止資產流失。

本文擬從五個內部控制構成要素來分析造成往來賬款中諸多問題的原因及其解決方法。

一、控制環境

從目前企業現狀來看，首先，有些企業從領導到員工都沒有充分重視往來賬款的管理。有些領導財務知識有限，他們無法將應收款項與公司實實在在的資產聯絡起來，因此也就無法將應收款的管理作為重要工作來抓。其次，有些企業往來賬款的形成與領導個人行為有關；還有些領導只管任期內業績、不重視現金流量；甚至有些企業的領導為在任期內出“成績”，反而指使財會人員弄虛作假。這樣的企業難免出現往來賬款混亂；再者，企業中普遍存在新官不理舊賬的現象，也會造成往來賬款管理的混亂。

要扭轉這種局面，必須使內部控制成為管理者真正的需求，這就要進行產權制度改革，建立現代企業制度。在這個基礎上選用業務素質好，能力強且有責任心的員工，在有效的激勵機制下，調動他們的積極性，便可創造一個良好的控制環境。

二、風險評估

目前企業中普遍存在對往來賬款的風險認識不足......

如何做好一箇中層管理人員

中層管理者是企業管理的中堅力量，是企業員工的直接管理者，在企業裡既是領導又是下屬的角色。那麼如何當好中層管理者呢？ 作為中層管理者，即要按部就班嚴格執行領導的決策，又要靈活機動地調整區域性戰術，制定相應計劃，並組織實施。即要行使上傳下達的管理職能，還要不遺餘力地做好宣傳、落實組織計劃、激勵員工執行。作為中層管理者，我們的確擁有自己獨特的優勢和特長，畢竟我們都是從零開始，從基層做起來的。但是，我們中間的好多同仁，在走上管理職位以後，卻出現了一些問題： 過分忙碌，整天忙的焦頭爛額疲於應付，工作很被動，事必躬親，不會激勵與授權下屬。這樣易造成下屬有依賴感，不能充分發揮下屬的積極性和創造性。 沒有主見，被上級領導的命令與指示牽著鼻子走，在自己的工作中失去了方向。其實，有時上級領導也不一定完全瞭解實際情況，領會上級的指示，應有自己的主見，這樣，任務也許會完成的更好些。 心胸狹隘，聽不進別人的反面意見，害怕別人功勞大會對自己構成威脅，便對有功勞的同事或下屬一味壓制，使得團隊無法建立起一種相互合作、互相信任的氣氛；還有一些同仁因為一件事與他人意見不合，或者與他人發生了工作上的爭執，這位主管馬上就會把這個人打入冷宮，說別人不支援他的工作，這樣下屬就會遠離你，給公司造成優秀人才的流失。作為領導要有寬廣的胸懷，我們不去推過攬功，敢於承擔責任，善於有功大家分享，充分認識到大家的意見是團隊最寶貴的資源，這樣我們會做的更好。 有些中層管理人員不顧企業利益，將工作利益偏移到部門利益和為人處事上。他們常常視部門職責於不顧，利用他們身為領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行上下級部門的協調和部門利益的溝通，假公濟私、左右逢源、拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過、敷衍了事。更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在上級領導和其他人面前搬弄事非，散佈遙言。他們習慣於將自己的“職責範圍”視為“權力範圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響了企業的有序發展，成為企業的“絆腳石”。