如何建立績效管理系統 ?

如何建立績效管理系統

一個優秀的績效管理系統，既要關注結果，也要關注過程，既是人力資源管理，更是企業文化管理。 中國的企業家們對於企業績效的關注程度一直很高，而且非常好學，常常對國際流行管理方法趨之若鶩。很多人以此為豪，但這個方法是否有效，是否適用於自己？他們根本不在乎。 一個典型的例證是對平衡記分卡的運用。平衡計分卡的創始人一再宣稱這個工具主要是用於戰略管理的，實質上是將願景落地的一個工具。其四個緯度對於中高層管理者是有效的，但對於一線員工則沒有那麼大的威力。可中國有很多企業對此置若罔聞，脫離現實情況片面追求所謂的最新最好的技術，以全面推行平衡記分卡為目標，將其作為全員考核方法。其成效自然要打上一個問號。 那麼，如何才能建立一個有效的績效管理系統呢？ 以終為始 要解決如何建立體系的問題，首先要知道建立體系的目的是什麼，所謂“以終為始”。 績效管理系統的終極目標自然是促成高績效目標的實現，打造高績效的文化。因此，好的績效系統的首要任務是實現戰略落地，以及確保戰略目標得以實現。這裡涉及戰略目標如何進行分解的問題，平衡記分卡就是一個很好的方法。那麼，如何將目標量化？通常大家會使用SMART策略；如何考核目標？這裡涉及最低值、權重等方法。總而言之，戰略落地依靠的是一套完整的方法：從願景使命到戰略，到戰術，再到方法、指標。整個步驟的順序是：戰略定位、戰略回顧、戰略調整、戰略實現。 衡量一個績效管理系統是否科學優秀，第二個標準是看其能否做到對員工能力進行分類。績效管理系統的實質是對員工價值的評估，這種評估的有效性會影響到價值的分配，而價值的分配又完全影響了價值創造。因而，對創造的價值進行評估是這個系統第二個重要的目標。 所謂的評估，就是真實客觀地得到一個清晰的結果，這個結果本身是不會產生歧義的，因而是可以令人信服的。管理者追求的獎勤罰懶通常就是通過這一點而做到的。就團隊管理而言，公平合理地評估員工的貢獻，優秀的員工能夠被認可，不足的員工也因而知道自己哪個方面需要加強，這就是一個優秀的績效管理系統所能起到的作用。因此，為了達成這一點，一般的公司會拿數字說話，運用各種量化的技術。在實際操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具體、可衡量、可達到、與其他目標具有一定的相關性、有明確的截止期限）是被廣泛採用的工具之一。 過程控制 僅就實現戰略落地，以及對員工能力進行分類兩個標準而言，一般公司的績效管理系統可能都會做到。但這是遠遠不夠的。 關注數字，帶來的最大影響是以結果為導向。但當結果出現問題的時候，人們發現只管理結果是不夠的，還要管理出現結果的原因，即結果的前置因素也很重要。於是，造成結果的行為就理所當然地成為管理的另一個重點。可是什麼決定了行為呢？習慣。又是什麼決定了習慣呢？思維。進一步推導可知，決定思維的是企業的價值觀。為確保所有員工的價值觀都與企業的價值觀一致，有必要管理員工在價值觀方面與企業的符合程度，這樣做可避免只看結果而不看過程的弊端。 因而，一個好的績效管理系統，第三個標準就是確保員工的行為符合公司的價值觀。如果一個企業能夠做到這一點，就會呈現出獨特而強烈的企業文化。 企業文化會影響員工的做事方式，不同的做事方式會帶來不同結果，這就是過程控制，即控制過程中的行為方式。比如有的公司強調顧客至上，那什麼樣的行為才能使顧客滿意呢？有很多方法，比如減少客戶等待時間、調整拜訪客戶的頻率、提升客戶的體驗水平、關注客戶的真正需求、幫助客戶去成功、聆聽客戶的心聲等。能夠做到這些，自然可以帶來高績效......

如何建立有效的績效管理體系？

很多企業都實行了績效考核，但基本上都是走形式，沒有起到實質性的作用。據權威機構調查，70%以上的員工對公司的績效管理制度存在一定程度的不滿，因此績效管理也成了企業管理的“致命傷”。績效管理體系的構建，在任何公司都是一個相當棘手的問題。那麼企業應如何建立有效的績效管理體系呢?趙雲陽老師認為包含但不限於以下八個方面：一、明確績效管理目的有些企業把績效考核等同於績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業的戰略目標，共同參與制訂績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進的持續迴圈的過程，而績效考核只是績效管理其中的一個環節。企業實行績效管理，到底是為了什麼，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業老闆的思維，一些企業的績效考核除了扣錢還是扣錢，導致偏離了績效管理的本質。從人性化角度出發，我認為績效管理的目的是“讓員工的收入與付出成正比，達成企業戰略目標”，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。二、崗位說明書企業組織結構是企業執行的主體，是企業執行的載體和基礎。企業確定組織結構後，需要設定相應的崗位，並明確各崗位的工作職責、勝任條件、相應的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結合在一起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。一份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業制訂薪酬福利政策、員工培訓開發、員工晉升與發展的依據。因此，崗位說明書是績效管理體系構建及企業整個人力資源工作的重中之重，企業必須完善崗位說明書的內容，否則考核無從談起。三、績效計劃績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效週期內的工作要項;工作結果的預期目標;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源;組織能夠為員工提供的支援和幫助以及溝通方式等。績效計劃必須層層分解到部門負責人、每位員工，必須上下達到一致認同。四、績效輔導績效輔導是績效管理中佔用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。績效輔導的目的是幫助員工達到績效目標，增加收入。員工能否達到績效目標，績效輔導質量的好壞尤為重要。作為領導者，對下屬進行績效輔導是義不容辭的責任。績效輔導主要體現在兩個方面：一是對員工平時的績效行為進行監督檢查，二是對員工提出合理的要求給予幫助。只有上下一心，方可保證達成績效目標。五、績效考核績效考評指考評者依據雙方接受的考核標準，對員工進行考核，並將考核結果反饋給被考評者的過程。考評者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復，否則就會“吃不了兜著走”。設計的考核表單越簡單越好，最好是一日一小結，一個月一張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價佔用日常工作太多時間。大道至簡，簡單才能高效，這是任何管理的基本原則。六、績效面談績效面談指績效評價結束後，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結果進行確認，找出優勢及不足，並制定相應改進方案的過程。績效面談要“檢討過去、把握現在、展望未來”，即對過去的工作進行總結，發現問題，對現有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設定目標，實現績效改善。七、績效結果運用績效結果可作為培訓需求、崗位調整、職務調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。而很多企業只起到了發放工資的作用，然後就鎖到櫃子裡去了，這是非常不可取的。通過績效結果應用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是一種激勵。八、流程與制度我認為，制度與流程是企業任何管理體系建設的基礎，也是重中之重......

如何構建全面系統的績效管理體系

一、現有績效管理體系的誤區： 企業在市場競爭中，其生產經營過程是否在可控狀態下執行？效果如何？所取得的結果是否達到經營目標？內部各層級員工的個人業績的實現是否有利於促進企業目標的達成？等等問題，都是企業在進行有效經營管理中必須面對的現實問題。推行績效管理將有利於解決上述問題，但，實際上，企業在績效管理運用過程中，卻存在過多的誤區，主要表現在以下幾方面： 1、重形式、輕實質，這表現三個方面。一方面是企業組織層面的績效考核內容與企業的經營管理戰略目標的錯位，不能清晰的評價企業組織經營實際執行成效；二方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節，造成部門績效看起來很好，實際上並未達到組織戰略對其的職能要求；三方面是個人績效與崗位職責的聯絡薄弱，績效內容難於體現個人的業績、行為等，以至失去了對個人業績的牽引作用。在這裡由於二、三方面的不足，從而造成績效管理很難促進企業戰略目標的推進。 2、重區域性、輕整體，實際中很多企業注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規劃，績效偏差的過程控制，考核以後的反饋與改進，沒有展現出績效管理體系對促進企業、部門、個人業績溝通與改進的強大功能。 3、重財務、輕管理，財務績效指標很能定量的反映企業經營業績，但對企業健康發展的很多影響因素，是不太容易進行財務定量衡量的，特別是在反映企業長遠發展潛力的方面，如：創新、人員素質與能力提升、管理改善等。重財務、輕管理造成的後果將是使企業短期績效與長期績效的脫節，不利於企業的可持續性發展；同時，企業內部的一些重要職能部門及相關崗位，也存在難於用財務量化指標進行評價。 二、全面績效管理體系的提出： 基於上述事實，為全面推進企業績效管理，從而使企業從組織、部門、個人等三個層次形成一個有機的績效管理體系，加強績效管理的計劃、實施、評價、溝通、反饋等迴圈過程，提出全面績效管理體系，其各相關邏輯關係見（圖一）： 三、全面績效管理體系的建立： 全面績效管理體系是在引進平衡記分卡、目標管理等手段下，綜合考慮組織目標、流程、職能等情況建立的整個組織績效管理迴圈體系的過程。以此促進組織目標的達成、業務的改善、員工的成長。 1、組織績效卡的建立：從企業的戰略出發，明確組織的目標（在這裡運用平衡記分卡的四個構面進行，財務、客戶、內部流程、學習與成長），通過對組織目標與核心業務流程進行分析，形成組織績效管理卡。 ——以平衡記分卡分解組織戰略，以使其成為可執行的行動措施。見（圖二）。 （圖二）將戰略轉變為行動的策略工具——平衡記分卡 ——對平衡記分卡的每一個方面進行開發關鍵成功因素（csf）和與之相對應的關鍵績效指標（kpi），並初步向下延伸。見（圖三） （圖三）戰略目標分解瀑布圖 ——綜合考慮組織戰略與、目標分解而形成的行動方案，整合組織運作的核心流程，形成組織績效管理卡。 （圖四）2、部門績效卡的建立：引入目標管理方法承接組織績效管理卡（見圖三），通過目標的分解與措施（解決不可量化的關鍵績效因子），從部門職能、內部流程等方面建立部門績效管理卡。見（圖五）：（圖五）通過組織核心運作流程以及部門職能等分析而得的績效領域是部門績效的基本方面（主要考察部門職能的達成和對內部顧客的服務），是部門要達到優秀業績的基本保障；從組織績效卡經圖三工具而得的部門績效是獲取成功的關鍵，這兩個方面形成部門績效卡。 3、個人績效卡的建立：通過目標——手段鏈分解部門績效卡，考慮崗位職責，形成崗位績效管理卡。 4、為了加強全面績效管理體系的迴圈反饋作用，以使組織及個人的績效展現出一個螺旋上升通道。我們引入績效輪盤的概念，......

如何建立科學有效的績效管理系統

國法有的。

《憲法》

《勞動法》

《刑法》

《合同法》

另外：

管理科學的

人力資源的

績效定義

是完全來自這門科學的科學評價體系。

國歌

如何在企業裡建立績效考核管理系統

一、科學的員工績效管理系統員工績效管理主要是指企業在對其自身的戰略目標進行設計與規劃時，要將這一目標逐層分解到企業內部的各個單位和部門中去，切實落實到每一個員工的工作中去。

員工績效管理是一種十分有效的企業管理方法，它不是一種間斷的、孤立的工作，而是一個需要不斷持續、溝通與交流的過程。企業的管理者和企業員工之間要時刻保持雙向交流，協調配合，為了同一個工作目標而不斷努力。在具體的實施工程中，企業的管理者要在瞭解員工基本情況基礎上對其工作內容與工作質量進行監督與管理。管理者要使員工對企業的價值、基本目標、企業文化等企業的基本情況進行充分的理解，在此基礎上提醒員工發現自己在工作中存在的問題與缺陷，並幫助其提高工作的能力，鼓勵員工進行創新與學習，提高自身文化素質，使企業內部形成一種團結、奮進、積極、互幫互助、善於學習與創新的良好氛圍，從而有效推動企業的進一步發展。

二、如何建立起科學的員工績效管理系統良好的員工績效管理系統的建立，對完善企業的內部管理制度、調動員工的工作積極性、提高員工的素質與工作能力等都具有重要的意義，是提高企業核心競爭力、增加企業經濟效益的有效途徑。然而，由於我國的員工績效管理系統在具體的實行過程中存在著諸如對企業員工的技術培訓不合理、績效指標結構不科學、績效管理系統沒有充分的落實到實處、發揮效用不大等許多問題，嚴重製約著我國企業的進一步發展，因此，建立起科學合理的員工績效管理系統是十分必要的。

1.明確員工與管理者的責任。在制定企業的員工績效管理計劃時，要首先明確好管理者與員工各自所肩負的責任。員工的主要責任應包括理解企業的長遠與既定戰略，瞭解企業各部門的工作與分工及其與自身業務的關係、制定好自己的工作計劃與績效計劃、讓企業的管理者及時瞭解自己的工作狀況(如工作的進展、變動、遇到的困難等)，當企業管理者提出批評與改進建議時及時改正等。而管理者的責任是讓員工明確企業的發展規劃與戰略目標、及時對員工的工作狀態進行了解，根據企業的發展情況與其他因素，完善員工績效管理的各項標準(如獎勵機制、評優評獎資格標準等)、對員工工作中遇到的困難給予指導並提出改進意見等。

2.績效指導與強化。這一步驟常常被許多公司忽略，然而，績效指導與強化工作作為企業管理者與員工之間的一項重要交流與溝通過程，對提高員工的效績管理工作水平具有重要意義。企業通過管理者對員工的績效指導，能夠更加詳細地掌握員工現階段的工作狀態，解決員工工作中存在的問題，並可以此為依據確定企業的下一步培訓管理計劃。通過對員工進行集中知識培訓的方式，提高員工的文化素質與工作能力，提高員工的工作效率。

3.員工績效評估及回報。設定此項員工績效管理工作內容的主要意義在於，企業管理者可以通過將企業計劃績效與員工的實際績效相對比的方式，對那些出色完成本職工作的員工給予適當的物質獎勵與精神獎勵，提高員工的工作積極性。與此同時，員工也可以根據現階段的績效評估來對自己的工作進行評價，重新制定出符合自己的工作計劃，提高自己的工作效率。

總之，建立起科學合理的員工績效管理體系作為企業人力資源管理開發中的一個重要組成部分，對進一步調動員工的工作積極性、提高員工的工作效率、培養員工的創新意識等都有重要意義。只有實現我國企業員工績效管理系統的科學建立，才能讓企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，推動企業的平穩快速發展。

怎樣構建一套完整的績效管理體系

正略鈞策管理諮詢顧問彭娟

原因有很多，但最常見最主要的一個原因是很多企業只有績效考核，而沒有績效管理。很多企業人力資源工作人員對績效考核與績效管理的作用和意義區分不清，這使得他們在制定企業的績效管理辦法時，只設計制定了績效考核內容，或涉及部分績效管理內容，而忽視了績效管理整體內容，結果導致企業的績效管理效果不理想，有的甚至僅有形式，沒有任何實際的作用。

首先我們要知道績效考核與績效管理的區別與聯絡，簡單來說績效考核是績效管理中的一個環節，也是最重要的一個環節，沒有績效考核這項活動，績效管理的其他環節都沒有意義，績效管理的其他活動都是為了使績效考核真正有效設計的。績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，這四個環節不斷迴圈就構成了績效管理體系，他們的作用分別如下：

績效計劃：通過戰略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現“戰略導向制”；員工和直接上級共同制定績效計劃，並就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。

績效實施：定期進行績效面談，通過直接上級和員工在績效期間持續不斷的溝通，直接上級瞭解員工的工作進展情況，並在必要的時候給予指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏；收集和積累員工的績效資料；如有需要進行績效計劃的調整。

績效考核：依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評。

績效反饋：員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現，共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現。

清楚了績效考核與績效管理的區別與聯絡，那我們就能查漏補缺，將企業缺失的績效管理環節進行補充和完善，建立健全的績效管理體系。有了健全的績效管理體系卓有成效的效管理體系就成功了80%，你會問剩下的20%成功要素有什麼？健全的績效管理體系是框架，框架對一棟建築物的重要性不言而喻，但要蓋一棟堅實的建築物，除了堅實的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，樓是不會垮，但是會四處漏風。這就好比構建一個有效的績效管理體系，健全的框架（績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋）對其重要性佔比80%，而每個環節重的一些注意事項，即是填充物，其重要性佔比20%。下面我們一一剖析每個環節中的一些注意事項：

在做績效專案的時候，經常會遇到這樣的問題，一些企業沒有戰略，或者沒有明確的戰略，那績效計劃怎樣制定？我們可以從模糊的戰略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關鍵職責指標為KPI，一般來說，管理已經非常規範的企業可以考核到崗位，對管理還處於初級階段，管理非常粗放的企業，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業規模不是很大，領導者的管理幅度也不會太寬，領導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以採用比較粗放的方式。對工作量、工作複雜度、工作環境、工作完成狀況這幾個指標，做一個定性的評估就好，這樣即操作簡便，也有較好的考核效果。

績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環節要注意溝通技巧及及時記錄下屬的工作表現，作為日後對下屬工作評估的依據。績效面談要定期進行，溝通時管理者要注意自身態度，不是去指責下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。

績效考核既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源彙總的評估資料有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。

在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當期考核結果進行確認，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結果要與薪酬、晉升、職業規劃、培訓充分結......

如何建立全面績效管理體系

一、現有績效管理體系的誤區：企業在市場競爭中，其生產經營過程是否在可控狀態下執行？效果如何？所取得的結果是否達到經營目標？內部各層級員工的個人業績的實現是否有利於促進企業目標的達成？等等問題，都是企業在進行有效經營管理中必須面對的現實問題。推行績效管理將有利於解決上述問題，但，實際上，企業在績效管理運用過程中，卻存在過多的誤區，主要表現在以下幾方面：1、重形式、輕實質，這表現三個方面。一方面是企業組織層面的績效考核內容與企業的經營管理戰略目標的錯位，不能清晰的評價企業組織經營實際執行成效；二方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節，造成部門績效看起來很好，實際上並未達到組織戰略對其的職能要求；三方面是個人績效與崗位職責的聯絡薄弱，績效內容難於體現個人的業績、行為等，以至失去了對個人業績的牽引作用。在這裡由於二、三方面的不足，從而造成績效管理很難促進企業戰略目標的推進。2、重區域性、輕整體，實際中很多企業注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規劃，績效偏差的過程控制，考核以後的反饋與改進，沒有展現出績效管理體系對促進企業、部門、個人業績溝通與改進的強大功能。3、重財務、輕管理，財務績效指標很能定量的反映企業經營業績，但對企業健康發展的很多影響因素，是不太容易進行財務定量衡量的，特別是在反映企業長遠發展潛力的方面，如：創新、人員素質與能力提升、管理改善等。重財務、輕管理造成的後果將是使企業短期績效與長期績效的脫節，不利於企業的可持續性發展；同時，企業內部的一些重要職能部門及相關崗位，也存在難於用財務量化指標進行評價。二、全面績效管理體系的提出：基於上述事實，為全面推進企業績效管理，從而使企業從組織、部門、個人等三個層次形成一個有機的績效管理體系，加強績效管理的計劃、實施、評價、溝通、反饋等迴圈過程，提出全面績效管理體系，其各相關邏輯關係見（圖一）：三、全面績效管理體系的建立：全面績效管理體系是在引進平衡記分卡、目標管理等手段下，綜合考慮組織目標、流程、職能等情況建立的整個組織績效管理迴圈體系的過程。以此促進組織目標的達成、業務的改善、員工的成長。1、組織績效卡的建立：從企業的戰略出發，明確組織的目標（在這裡運用平衡記分卡的四個構面進行，財務、客戶、內部流程、學習與成長），通過對組織目標與核心業務流程進行分析，形成組織績效管理卡。——以平衡記分卡分解組織戰略，以使其成為可執行的行動措施。見（圖二）。（圖二）將戰略轉變為行動的策略工具——平衡記分卡——對平衡記分卡的每一個方面進行開發關鍵成功因素（csf）和與之相對應的關鍵績效指標（kpi），並初步向下延伸。見（圖三）（圖三）戰略目標分解瀑布圖——綜合考慮組織戰略與、目標分解而形成的行動方案，整合組織運作的核心流程，形成組織績效管理卡。（圖四）2、部門績效卡的建立：引入目標管理方法承接組織績效管理卡（見圖三），通過目標的分解與措施（解決不可量化的關鍵績效因子），從部門職能、內部流程等方面建立部門績效管理卡。見（圖五）：（圖五）通過組織核心運作流程以及部門職能等分析而得的績效領域是部門績效的基本方面（主要考察部門職能的達成和對內部顧客的服務），是部門要達到優秀業績的基本保障；從組織績效卡經圖三工具而得的部門績效是獲取成功的關鍵，這兩個方面形成部門績效卡。3、個人績效卡的建立：通過目標——手段鏈分解部門績效卡，考慮崗位職責，形成崗位績效管理卡。4、為了加強全面績效管理體系的迴圈反饋作用，以使組織及個人的績效展現出一個螺旋上升通道。我們引入績效輪盤的概念，......

如何建立科學合理的績效管理體系

企業應如何建立有效的績效管理體系呢?包含以下八個方面：

一、明確績效管理目的

有些企業把績效考核等同於績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業的戰略目標，共同參與制訂績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進的持續迴圈的過程，而績效考核只是績效管理其中的一個環節。企業實行績效管理，到底是為了什麼，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業老闆的思維，一些企業的績效考核除了扣錢還是扣錢，導致偏離了績效管理的本質。從人性化角度出發，我認為績效管理的目的是“讓員工的收入與付出成正比，達成企業戰略目標”，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。

二、崗位說明書

企業組織結構是企業執行的主體，是企業執行的載體和基礎。企業確定組織結構後，需要設定相應的崗位，並明確各崗位的工作職責、勝任條件、相應的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結合在一起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。一份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業制訂薪酬福利政策、員工培訓開發、員工晉升與發展的依據。

三、績效計劃

績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效週期內的工作要項;工作結果的預期目標;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源;組織能夠為員工提供的支援和幫助以及溝通方式等。績效計劃必須層層分解到部門負責人、每位員工，必須上下達到一致認同。

四、績效輔導

績效輔導是績效管理中佔用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。績效輔導的目的是幫助員工達到績效目標，增加收入。員工能否達到績效目標，績效輔導質量的好壞尤為重要。作為領導者，對下屬進行績效輔導是義不容辭的責任。績效輔導主要體現在兩個方面：一是對員工平時的績效行為進行監督檢查，二是對基層員工提出合理的要求給予幫助。只有上下一心，方可保證達成績效目標。

五、績效考核

績效考評指考評者依據雙方接受的考核標準，對員工進行考核，並將考核結果反饋給被考評者的過程。考評者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復，否則就會“吃不了兜著走”。設計的考核表單越簡單越好，最好是一日一小結，一個月一張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價佔用日常工作太多時間。

六、績效面談

績效面談指績效評價結束後，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結果進行確認，找出優勢及不足，並制定相應改進方案的過程。績效面談要“檢討過去、把握現在、展望未來”，即對過去的工作進行總結，發現問題，對現有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設定目標，實現績效改善。

七、績效結果運用

績效結果可作為培訓需求、崗位調整、職務調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。而很多企業只起到了發放工資的作用，然後就鎖到櫃子裡去了，這是非常不可取的。通過績效結果應用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是一種激勵。

八、流程與制度

我認為，制度與流程是企業任何管理體系建設的基礎，也是重中之重。制度是一種準則，也是一種法令，流程即做事的先後秩序，。只有制度與流程規範，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結果是隨意而為，管理混亂。

績效管理體系是一個系統性工程，既要注重過程管理，更要注重結構，需要強調績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，方可真正讓績效考核深入人心。...

如何建設有效的績效管理資訊系統

美國一項為期4年的課題研究分析了437家公開交易上市公司的績效管理系統和財務結果，研究清晰地顯示，正式使用績效管理系統的公司財務表現要明顯優於未使用的公司，同一公司執行正式績效管理系統比沒執行前的效果 也更好。

正是由於這樣的現實作用，近些年來績效管理也被我國企業廣泛討論和應用。但是，績效管理的實施效果大部分卻差強人意，不是半途而廢，就是流於形式，甚至還有的破壞了組織本身的穩定，起到了相反的作用。

鑑於此，作者結合具體的例項就如何建設有效的績效管理資訊系統給出了自己獨特的看法，並指出了企業在進行績效管理系統建設時常犯的錯誤。

打破資訊系統與流程間的平衡

企業的績效管理取決於有效的流程管理與輔助系統。為此，相對應的適宜的流程應該是理性的、具備成本效益的、彈性的和透明的，此外與流程相關的技術流程，不僅要為業務流程提供支援，同時還應該改善其執行效率。公司設計、實施績效管理的方案時，最為關鍵的是，管理人員不僅要把握公司的業務流程和資訊系統，更重要的要深入理解二者之間的關係。

企業的績效管理（BPM）過程可以用一組函式來描述。通常企業的績效管理都是與戰略目標相聯絡的，企業希望通過績效管理對員工進行有效的激勵從而促進管理目標的實現。在企業的實際管理中，不能度量也就無法管理，要實現有效的績效管理，首先必須設計出可以度量的指標。企業長遠的戰略目標通常都是由一些特殊的目標組合和關鍵的控制指標來描述的。這些關鍵指標可以通過組織結構設計體現在企業的管理運作中，並且必須與企業的激勵制度聯絡起來。

但是，績效管理往往是說起來容易，做起來難。許多企業的績效管理從一開始就註定了是要失敗的，他們誤以為只要建立起績效管理資訊系統自己就可以高枕無憂了，事實上僅靠一個單獨的系統是起不了什麼作用的。複雜的績效管理資訊系統本身對於企業來說就是一個挑戰，一旦企業把績效管理等同於績效管理資訊系統，就會發現自己走進了崎嶇的山地中，即使擁有再好的BPM地圖也不管用了。如果企業不能清楚地理解自己目前的流程，也就談不上去設計未來的流程了，更加不要指望績效管理資訊系統能夠對新的流程起到支援和促進作用。

文件化現有的流程

對現有的流程進行整理通常都是一件乏味的工作，或許這也是一直以來它不受企業重視的一個原因。但是由於薩班斯·奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley ，2002年頒佈，是美國反商業欺詐法案，要求組織機構使用文件化的財務政策和流程來改善可審計性，並更快地拿出財務報告。）第404節自2004年年中開始生效，許多公司被迫重拾舊的操作流程圖，並且對其進行重新的審視。

問題在於不能對這些流程進行精確地分析，許多公司都有文件化的管理流程，但是這個流程又會讓那些財務專家們對公司目前的檔案流程產生不同的看法。這也常常導致外界要求的與實際存在的不一致。一些圖表忽視了一些重要的程式、系統或者其它一些特殊的情形，如果你依據的是這樣的圖表的話，就會不可避免的耽誤BPM專案的進度或者導致系統存在缺陷，甚至是兩者兼有。

當然，對於企業來說，一般都不會完全否定現有的流程，而去設計一個新的流程達到自己理想的狀況。這一點也可以從BPM產品提供商那裡得到反應，他們經常將自己描述為“績效管理方案”的提供者。如果這些方案設計正確且又能被很好的得到執行，將會給企業帶來巨大的價值，但是企業應該明白的是沒有哪一個BPM系統是萬能的。企業必須在認識清楚自己的流程的基礎上發現自己的實際需求。如果不能清楚地知道自己的流程，盲目追求BPM......

如何建立以戰略為導向的績效管理系統

紅海諮詢從事企業管理諮詢多年，幫助眾多企業做績效管理體系與戰略；企業績效管理，應當從戰略規劃開始，接著是組織結構優化，然後才涉及到企業薪酬與績效；只有系統梳理，才能真正讓企業績效管理體系與戰略匹配；單一方面做績效管理體系，將對戰略造成影響；