實施分配原則的原因?
企業常用的股利分配政策有哪些？說明實施這些政策的理由及其缺陷
剩餘股利政策
1.分配方案的確定
股利分配與公司的資本結構相關，而資本結構又是由投資所需資金構成的，因此實際上股利政策要受到投資機會及其資本成本的雙重影響。剩餘股利政策就是在公司有著良好的投資機會時，根據一定的目標資本結構（最佳資本結構），測算出投資所需的權益資本，先從盈餘當中留用，然後將剩餘的盈餘作為股利予以貳配。
採用剩餘股利政策時，應遵循四個步驟： （1）設定目標資本結構，即確定權益資本與債務資本的比率，在此資本結構下，加權平均資本成本將達到最低水平； （2）確定目標資本結構下投資所需的股東權益數額； （3）最大限度地使用保留盈餘來滿足投資方案所需的權益資本數額； （4）投資方案所需權益資本已經滿足後若有剩餘盈餘，再將其作為股利發放給股東。
2.採用本政策的理由 奉行剩餘股利政策，意味著公司只將剩餘的盈餘用於發放股利。這樣做的根本理由是為了保持理想的資本結構，使加權平均資本成本最低。
固定或持續增長股利政策
1.分配方案的確定 這一股利政策是將每年發放的股利固定在某一相對穩定的水平上並在較長的時期內不變，只有當公司認為未來盈餘會顯著地、不可逆轉地增長時，才提高年度的股利發放額。
2.採用本政策的理由 固定或持續增長股利政策的主要目的是避免出現由於經營不善而削減股利的情況。採用這種股利政策的理由在於： （1）穩定的股利向市場傳遞著公司正常發展的信息，有利於樹立公司良好形象，增強投資者對公司的信心，穩定股票的價格。 （2）穩定的股利額有利於投資者安排股利收入和支出，特別是對那些對股利有著很高依賴性的股東更是如此。而股利忽高忽低的股票，則不會受這些股東的歡迎，股票價格會因此而下降。 （3）穩定的 股利政策可能會不符合剩餘股利理論，但考慮到股票市場會受到多種因素的影響，其中包括股東的心理狀態和其他要求，因此為了使股利維持在穩定的水平上，即使推遲某些投資方案或者暫時偏離目標資本結構，也可能要比降低股利或降低股利增長率更為有利。 該股利政策的缺點在於股利的支付與盈餘相脫節。當盈餘較低時仍要支付固定的股利，這可能導致資金短缺，財務狀況惡化；同時不能像剩餘股利政策那樣保持較低的資本成本。
固定股利支付率政策
1.分配方案的確定 固定股利支付率政策，是公司確定一個股利佔盈餘的比率，長期按此比率支付股利的政策。在這一股利政策下，每年股利額隨公司經營的好壞而上下波動，獲得較多盈餘的年份股利額高，獲得盈餘少的年份股利額就低。
2.採用本政策的理由 主張實行固定股利支付率的人認為，這樣做能使股利與公司盈餘緊密地配合，以體現多贏多分、少盈少分、無盈不分的原則，才算真正公平地對待了每一位股東。但是，在這種政策下各年的股利變動較大，極易造成公司不穩定的感覺，對於穩定股票價格不利。
低正常股利加額外股利政策
1.分配方案的確定 低正常股利加額外股利政策，是公司一般情況下每年只支付固定的、數額較低的股利，在盈餘多的年份，再根據實際情況向股東發放額外股利。但額外股利並不固定化，不意味著公司永久地提高了規定的股利率。
2.採用本政策的理由 （1）這種股利政策使公司具有較大的靈活性。當公司盈餘較少或投資需用較多資金時，可維持設定的較低但正常的股利，股東不會有股利跌落感；而當盈餘有較大幅度增加時，則可適度增發股利，把經濟繁榮的部分利益分配給股東，使他們增強對公司的信心，這有利於穩定股票的價格。 （2）這種......
股東分配方案什麼時候實施
開完股東大會後的某天。
分析當前我國收入分配差距形成的成因，談談怎樣縮小收入差距
居民的收入差距是顯而易見的,產生的原因也是錯綜複雜的.但是,從改革開放二十多年的歷程看,收入差距每向前擴一步,無不與分配原則的調整、政策實施的取向、市場開放的程度以及個人能力的發展等因素密切相關.
1、分配原則的調整在帶來收入結構多元化的同時,也為收入差距的拉大提供了前提條件.按勞分配原則在九十年代以前處於絕對的支配地位,但現在除按勞分配外,按知、技、資等分配形式已在各行業得到廣泛的拓展,帶來了居民收入結構的大調整.據抽樣調查,1984年,職工的工薪收入佔家庭總收入的比重高達95．6 %至2004年這一比重已下滑到77．1％,而財產性收入、主職業以外的其它勞動收入等卻迅速增加,成為居民收入的重要來源之一.城鎮居民收入之所以有如此大的結構調整,就在於計劃經濟時代國家實行的是一元化高度集中管理的模式,分配依照統收統支的原則進行,機關幹部、企業管理人員嚴格套
用行政級別,而工人按技術等級領取工資,工資外收入受到政策的約束而嚴遭排斥,現在這種框架已從根本上被打破,由此也拉開了不同居民家庭間的生活差異.
2、經濟體制改革在給經濟發展帶來活力的同時,也給不同的職工帶來了迥異的利益待遇.在農村實行家庭聯產承包制後,城市企業也實行了個人經營承包制,部分經營管理者在利益分配中的所得要遠高於一般職工,從而使部分人完成了資本的初期積累.隨後,有的人再次在改革中佔得先機,或大膽地在九十年代初直接下海經商、辦實體,或在企業改制過程中勇於投資入股、參與經營,並獲得了豐厚的利益回報,成為全社會最上層的富裕者.
3、市場競爭和壟斷行為是職工收入高低懸殊最直接的影響因素.市場決定企業的命運,而職工收入的多寡又受制於企業的經濟效益.前面所述行業職工的收入差異即表明了這一點.現在大部分商品已經開放市場,只剩下諸如水、電、氣等少數社會公共服務行業,它們的職工收入要遠高於其它行業.也就是說兩個同等條件的人,只要跨入不同的行業,其收入狀況就會產生很大的差距.
4、職工的個人能力也是影響收入高低的重要方面.優勝劣汰的準則不僅適用於企業,也適用於職工個人.在市場經濟條件下,企業要想在競爭中求得生存的一席之地,就必然對職工的知識、技術素養提出更高的要求.因此,一些不符合發展規律的職工在這場變革中被調整下崗、甚至失業了.調整的力度和規模隨著企業單位用人、分配自主權的擴大而增加,其中首當其衝的是受到“文革”耽誤、文化技能又相對低下的這一代人.再加上再就業極其困難,他們中有相當一部分人只能靠下崗基本生活費、失業救濟金、社會最低生活保障金來維持個人及其家庭的生計,成為社會最底層的貧窮者.
總體說來,目前居民收入差距仍在合理的變化範圍內,但其發展趨勢依然在不斷的拉大之中.從差距產生的原因看,有的是合理的,能有效地調動不同階層人員的積極性,促進現階段經濟的發展,如打破平均主義、消除腦體倒掛現象等.有的則產生了較大的負面影響,並與分配原則相悖,如果在改革中不正視它們的存在及由其造成的不利影響,就會進一步加劇城市居民收入差距的無序擴大.
工作表格式設置過程中出現######是什麼原因？如何解決？
把格拉寬些就好了
企業如何進行戰略資源的分配
戰略執行不能離開相應的資源基礎，資源不僅是做事的保障，也是促使人做事的激勵因素。實施戰略時，配置資源是戰略執行的第一步，處在企業最頂層的高級管理人員，最主要工作就是配置戰略資源。若資源配置不當，不但戰略不能有效推進，還會損害員工的積極性。 資源配置並不僅指有形資源的配置，還應包括無形資源的配置。無形資源雖然重要，但極易被忽視，如品牌的延伸問題，高層管理人員和關鍵研究開發人員時間與精力的分配問題等，這些都應納入資源配置的範疇。 一、戰略與資源 在戰略實施過程中，企業必須對其所擁有的資源進行優化配置。戰略與資源的關係主要表現在以下幾個方面： 1、資源是戰略實施的重要保障。戰略與資源相適應是指企業在戰略實施的過程中，應當有必要的資源保障。基於這一關係，戰略選擇必須考慮資源條件的限制，戰略決策必須建立在現有資源條件的基礎上。任何偏離企業所能達到的資源條件的戰略，都是一廂情願的戰略，都是在天上飄卻難以落地的戰略。戰略執行同樣需要一定的資源基礎，否則，“巧婦難為無米之炊”。 2、戰略的目標之一是提高資源的利用效率。資源總是短缺的，即使不是絕對短缺也是相對短缺。好的戰略不僅能使資源得到有效利用，還能使其效用最大化。戰略應該促使企業充分挖掘併發揮各種資源的潛力，特別是無形資源的潛力。 3、戰略應該促進資源的有效儲備。所謂有效儲備是指必要的資源以低成本、快速度、在適宜的時機進行儲備。戰略可以通過兩種類型來實現這一目的：一是戰略推行的結果可以附帶產生新的資源；二是新資源可以成為其他戰略必要資源而被經常性地及時使用。戰略在執行中，通過現有資源的良好組合和有效利用，可以在變化中創造出新的資源，從而為企業戰略儲備資源。 二、戰略資源分析 周知，戰略的制定建立在資源分析基礎上，儘管在制定戰略時已充分考慮瞭如何發揮優勢，避免劣勢，但企業一旦確定戰略之後，仍需要進一步分析企業資源和能力與戰略的匹配情況，以便優化配置企業資源，培育企業欠缺的資源。 有很多方法可以分析企業的資源狀況，其中，價值鏈分析方法就是一種值得推薦的較系統的方法。通過這種方法，一方面企業可以分析一項成功的業務中，哪些價值活動是重要的，哪些是次要的；另一方面，可以判斷在重要的價值活動上企業的資源是否足夠？在次要的價值活動上如果企業的資源不足，可否實施業務外包？企業怎樣才能將優勢資源集中在重要的價值活動上，等等。 有關價值鏈分析，讀者可參閱前面章節和有關文獻。除此之外，企業還需分析擬採用的戰略與所需資源的匹配狀況，表1給出了三大基本競爭戰略對資源的特殊需求。 表1基本競爭戰略對資源的特殊需求 三、戰略資源的配置方法 無論企業具有怎樣的資源優勢，資源的稀缺性總是存在。在資源配置過程中，企業的決策者總能感覺到來自於不同部門或項目組資源競爭的壓力。有限的資源如何在眾多的“資源渴望”中分配，需要道循一定的原則。 （一）戰略資源配置的原則 在進行資源配置時，應遵循以下一些原則： 1、首先抓住產業成功的關鍵要素。企業中的優良資源應首先滿足於產業關鍵的成功要素和需完成的關鍵任務。 2、把握任務時序上的緩急。任務或者項目的時序安排是戰略所規定的，但要遵循項目間或者活動本身的內在規律性。企業在分配資源時，要明確各項戰略任務的優先次序，按任務時序配置資源。在企業業務組合戰略中，還應確定不同業務在什麼時候進入，什麼時候擴張和什麼時候產出。業務組合應該能夠保證企業在現金流以及其他資源方面實現動態平衡，資源配置在時序上的緩急，應該與實現這些平衡相適應。 3、保留......
我國當前的基本分配製度是什麼,包括哪些分配方式?
我國現行的分配製度是:按勞分配為主體,按勞分配與按生產要素分配相結合的多種分配方式並存.
績效考核的目標原則和方法？
一、績效考核目標
1、檢查業績。客觀、準確地掌握員工和部門在考核期間內的工作業績，督促員工努力工作，促進企業整體目標的實現。
2、發現問題。發現員工和部門的績效差異以及產生績效差異的原因，推動績效改進工作的落實，進而通過發現和解決問題提升員工、部門和企業的績效水平。
3、利益分配。依據績效考核結果對員工利益（績效工資、獎金、升職機會、培訓機會等）進行分配，貫徹利益分配的科學原則、公正原則和效率原則。
4、人員激勵。通過對考核結果的應用（如績效工資和獎金的核算、職位升降、員工培訓等），落實“獎優罰劣”政策，實現對員工的激勵效果。
二、績效考核原則
1、客觀公正公開原則。客觀、公正、公開是績效考核乃至企業管理的基本原則。如果績效考核不能做到客觀、公正和公開，不僅考核結果難以令員工信服，還會使考核結果難以應用、考核工作失去價值。
2、二八原則。在選取考核指標時，考核人員不必選取過多的指標，而應選取最能反映員工業績、態度和能力的20%的指標。
3、木桶原則。在考核過程中，考核人員應側重考核員工的短板內容，督促員工不斷彌補自身短板、提高整體績效水平。
4、依據明確原則。在設計考核標準和選取考核數據時，考核人員一方面應確保考核標準內容明確、無模稜兩可現象，對此可優先選擇量化考核指標；另一方面應確保考核數據準確、無誤，進而保證考核結果的真實性。
5、差別原則。考核過程中，考核人員應該儘量確保員工考核結果有差別、有層次，最好符合正態分佈（721原則：70%中間水平、20%很好、10%很差），避免考核結果過度集中、不好區分的現象。
6、獎懲掛鉤原則。無激勵不考核。離開了獎懲措施，績效考核就容易被忽視，績效改進也就難以推行，進而績效考核工作很可能最終淪為形式，失去原有價值。
7、結果反饋原則。考核結束後，考核人員應及時與被考核人員進行績效面談，闡述本期考核結果，肯定員工業績，分析現存問題，提出改進建議，進而讓員工明白自己的成績如何、問題在哪和怎樣改進。
8、成本控制原則。實施績效考核工作勢必要佔用企業所有員工的時間、精力。作為績效考核的主導者，人力資源部應具備成本控制意識，通過抓住考核重點、優化考核流程等措施，有效減輕績效考核給員工增加的工作量，進而減少績效考核帶來的成本損失，減輕和避免各部門對考核工作的抵觸和阻力。
三、績效考核方法
1、關鍵績效指標法（KPI）。該方法是目前最常用的方法之一。關鍵績效指標法是通過崗位績效特徵的分析，提煉出最能反映該崗位績效水平的若干個關鍵指標，進而通過對這些關鍵指標的考核，得出該崗位的績效結果。
2、目標管理評價法（MBO）。該方法主要基於德魯克的目標管理理論，將管理過程和考核過程統一在了一起，通過對關鍵環節或目標的考核、控制，促進企業整體目標的實現。在該方法中，企業將組織目標逐級分解到個人目標，通過考核被考核人員的目標完成情況來獲得其績效結果。
3、平衡計分卡（BSC）。該方法主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和發展四個維度對被考核人員或部門進行評價，進而更全面的獲得其績效結果。該方法多用於對企業自身、高管、部門等組織和人員的考核工作。
4、360度考核法。該方法又稱全方位評價法，是由與被考核人關係緊密的人（一般包括被考核人的上級、同事、下屬和客戶）對其進行評價，進而獲得較為全面和客觀的考核結果。
5、行為評價法。該方法主要通過對員工行為的觀察和評價來獲得其考核結果。其常見應用方法包括排列法、配對比較法、關鍵事件法、等級評估法、行為錨定評分法、強制選擇法等。...
企業戰略的制定和實施應該具有哪些因素
一、戰略分析
戰略分析在於總結影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：
⑴確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。
⑵對外部環境進行分析。外部環境包括宏觀環境和微觀環境。
⑶對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；瞭解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。
二、戰略選擇
戰略選擇階段所要解決的問題是“企業向何處發展”。其步驟分為三步：
1.制定戰略選擇方案
根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分為三種形式：
⑴自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。
⑵自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。
⑶上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。
三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。
2.評估戰略備選方案
評估戰略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。
3.選擇戰略
指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：
⑴把企業目標作為選擇戰略的依據。
⑵提交上級管理層審批。
⑶聘請外部機構。
⑷戰略政策和計劃。
三、戰略實施和控制
戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：
⑴在企業內部各部門和各層次問如何分配使用現有的資源。
⑵為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
⑶為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。
⑷如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。