持續改善的目的是什麼?

持續改進的目的是

持續改進又叫PDCA循環，其目的是把管理工作分成循環過程，通過循環不斷的提高工作質量，促使管理工作規範化和條理化。

管理活動分類 　　1、管理活動--維持、改善 　　2、維持是遵照標準從事工作並針對結果的異常狀態，採取措施使其恢復正常（安定）狀態，使實力能穩定地發揮出來，此為管理活動的基本，若是異常現象不斷地發生，幹部整天忙著處理，是不太可能有什麼大改善的。 　　3、改善是打破現狀、創造變化、提高實力、將目標放在較現在水準高的地方，擬定達成計劃並確實執行，當然要隨時掌握實施結果，若有反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，採取處置措施。 　　4、不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA管理循環，而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展，如此單位的Q.C.D.M.S的實力能不斷地提高，個人的管理能力也能不斷地進步。

PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下： 　　① P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； 　　② D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容； 　　③ C（Check）——檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； 　　④A（Action）——行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標準化，或制定作業指導書，便於以後工作時遵循；對於失敗的教訓也要總結，以免重現。對於沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。 　　PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（行動）的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。

持續改善的含義

持續改善的關鍵因素是： 質量、所有僱員的努力、介入，自願改變和溝通 。持續改善被作為系統層面的一部分來加以應用並進行改進。通過流動和拉式系統來改進交貨時間、流程的靈活性和對顧客的響應速度，改善活動從頭到尾地改進了公司的進程。

持續改善活動的積極意義有哪些

根據國際標準組織定義，持續改善主要是為了減少資源浪費，減少不良品，減少變數，最終達成客戶百分之百滿意;謹供參考!

持續改進質量管理體系的目的是增強什麼

持續改進質量管理體系的目的是增強企業的管理能力，提高核心競爭力，從而能夠提高企業的經濟效益和產值利潤，適用市場競爭的能力得到進一步提升。

QC小組活動的目的與精益改善項目目的的區別是什麼

QC小組活動是一種方法，不是項目，你可以把精益改善項目用QC方法做，做成一個QC

質量管理的目的是什麼

質量管理的目範：

使組織或個人獲得持續改進的能力、保持持續改進的狀態，從而使組織或個人獲得持續成功！

持續改進對質量的有什麼重要意義

持續改進的意義就是：利用一系列的改進活動使生產過程逐步走向完美（0缺陷，0浪費，最短生產路徑，利潤最大化），也就是質量管理精益生產的遵旨

人民生活持續改善的目標是什麼

人民生活持續改善的目標是為了滿足人民日益增長的物質和文化需要,使人民逐步過上富裕、舒適、充實的生活。

持續改善的案例分析

以某汽車製造企業的代表性案例來討論導入Kaizen的工作方法和收益。案例一：總裝交替式物流Kaizen 持續改善。改善行動的步驟如下：1.第一步，環境審視到2006 年，本領域已經陸續成功導入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理體系並已在實踐中持續應用，導入Kaizen 具備了環境基礎。2.第二步，確定任務和把握現狀。2006 年，物流領域實施了以改善物流配送方式優化總裝工位佈局為主題的“APOLO”改善行動。總裝線邊物流配送方式實現了“交替式物流”的轉變，年收益8 萬元。但總裝工位佈局的改善尚未全面展開。3.第三步，數據分析通過經濟分析，當總裝工位改善實施後，將會帶來年收益28 萬。通過總裝工位和物流配送的集成改善，投資回收期將會縮短到0.9 年。通過對2007 年全年運行情況的工時分析，2008 年建立了交替式物流改善行動項目。項目目的是提高勞動生產率，降低物流綜合成本；目標是物流資源比2007 年節省10%、總裝1的綠色工位實現70%、創建物流持續改善的工作機制。按照線邊配送流程，現場分析針對收穫、理貨和和線邊供貨等3 個環節展開。（1）收貨：收貨區由直送零件、KD 件、動力總成件和同步件等4 個區域組成。影響效率的問題集中在到貨卡車不均衡、叉車操作面積不夠、站臺區人車混流、操作區域佈置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。（2）理貨：理貨方式有同步配送和動力總成件叉車理貨、高消耗件叉車理貨、低消耗件手動搬運車理貨和大體積件地面理貨等4 種方式。影響效率的問題集中在不按標準規程操作、超市內零件擺放不規範等兩個方面。（3）線邊供貨：線邊供貨採用小件牽引列車式、成捆件牽引列車式、大件牽引列車式和大件叉車式等4 種線邊供貨方式。影響效率的問題集中在不執行操作規範、牽引列車上的零件位置與線邊佈置不符、隨意移動線邊工位器具的位置等三個方面。為了合理調配資源，對上述問題進行優先級排序，力求事半功倍，提高改善效果。選取能夠反映真實運作狀況的時間區間，進行工時測算和統計分析；基於量化數據，建立主要障礙識別表。通過加權計算，識別主要矛盾，為建立解決方案構築基礎。4.第四步，研究和建立解決方案（1）工時分析：工時分析的方法是根據作業指導書拆分操作環節，對每一個環節的工時進行實操計時，連續考察記錄一個合理的時間週期；對一個週期內的數據差異進行分析，尋找操作過程中的浪費，通過建立改進作業規程、技能培訓、作業路徑優化、佈局合理化等途徑，消除浪費。對收貨環節進行工時分析：首先，分解動作；然後填寫工時計算表，再次，分析數據（正常循環時間、非正常循環時間、比較操作規範時間、計算問題出現頻次），最後，列表歸納，用於確定改善目標。（2）流程分析：流程分析的目的是尋找流程中浪費，通過流　對中轉入庫環節進行流程分析：原流程為轉運叉車卸貨後將零件放在中轉區，理貨叉車再將中轉區的零件上架入位；流程重組後，用轉運叉車將卸貨後的零件直接上架入位，減少了環節，節省了設備。程重組消除浪費，（3）設定改善目標：根據數據分析的結果，利用現有資源開展有針對性的改善，計算改善效果。（4）改善目標合理化：理論計算與實際操作存在一定的誤差，根據現場情況和改善難度，從合理化的角度應該對改善目標進行調整，以降低改善難度和投資，節省改善週期。5.第五步，實施和評價實施後，節約1 臺叉車，每個流程節省工時3.7 分鐘，節約運行成本8.5%。項目實施的必要條件是組織落實、計劃落實、資源到位；項目成功的正確態度是Kaizen 工作理念“以積極的態度尋找對策，而不消極地尋找難......