酒店如何控制餐飲成本?

如何控制好酒店成本費用

1.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。

酒店管理應以財務管理為中心，然後以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種是將採購納入財務部，財務部由會計核算、內部審核、收銀、庫房和採購五部分組成；另一種是將採購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將採購納入財務部，並由財務總監直接分管。財務總監必須作為酒店的領導班子成員，其地位和重要性僅次於總經理，這樣設置主要有以下好處：

其一，財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關係，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利於節約人力、物力、財力，加速資金的週轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、菸酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利於對物品儲存、使用過程的監督和控制。

其二，採購與庫房直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便於財務總監及時瞭解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整採購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優點有：

①有利於酒店採購成本的控制。採購成本一般由採購部與財務部共同調查確認，對任何一項採購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監統籌決定。

②有利於調控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與採購部進貨價格的變化關係密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨週轉率是否有異常、庫存數量是否科學，二是分析採購成本是否合理，必要時可減少採購品種和數量，從而將採購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。

③採購直屬財務部除了有利於財務部瞭解價格行情，及時監控、降低成本，還有利於避免採購、庫房、財務相互扯皮情況的發生。

其三，收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而 要通過服務員這一“中間人”。這樣比較規範，避免了收銀 員、服務員出一些不必要的差錯，同時也便於相互監督和控制餐飲收入與成本。

2．制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度。

這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，並且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的範圍內，給出相應的成本預算指標。例如x酒店，每年初由財務總監牽 頭，財務部、各經營部門參與，採取“兩上兩下”的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、採購成本、餐飲成本、現金流量預算和工程維修費預算以及辦公費、差旅費、汽車費、業務招待費使用計劃等，並且分攤到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務、勞資、質檢三部門參加，對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改進。

3．強化內部控制，加大監督檢查力度。

(1)加大對採購成本的控制力度。

物料採購是酒店資金循環的第一階段，也是關鍵一環，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立採購管理制度，規定物料採購的申請人、授權人的權限，物料採購的流程，相關部門的責任和關係，採購的方式、報價和價格審批等。例如x酒店在採購方面規定，採購申請必須由使用部門提出，採購申請單必須經使用部門經理簽字後報財務總監，財務總監在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內容後，如果認為確需購進，簽字認可後，報總......

如何在酒店內進行成本控制

企業內的非變動成本是人為無法控制的，如，固定資產折舊、無形資產等，而變動成本很大程度上取決於人的素質、員工的成本意識，比如，產品原料、物料消耗等等。因此，作為酒店管理層應注重培養員工成本意識：　　（1）要培養員工一物多用的習慣，如合理利用二手紙，一些普通通知、規定等都可以利用平時已用過的報表紙或其他只用過一面的紙張，這樣原先第次需用的紙張就節約下來了，一張紙的成本雖小，但一個酒店內各個部門日復一日節約下來的紙張就為數不小了。　　（2）培養員工的廢物再利用，如客房內的一次性用品，酒店可以向供貨商訂購一批無外包裝的，但質量同等的日常用品，我們服務員在搞客房衛生時可把完好的未受損的一次性用品的外包裝挑出，再度使用時只要把新的用品重新裝入外包裝盒中。又如客用的洗髮液和沐浴液，可以進行收集，再次灌裝再次利用。另外，客用的香皂可以供洗衣房使用，破損的毛巾可作抹布之用。　　（3）要培養員工勤儉節約的良好習慣。如節約用水、用電，做到人離開時及時關閉水龍頭和不必要的電源，前臺員工要注意觀察室內光線，在陽光明媚，室內光線充足的情況下，可選擇性地關掉大堂的一路照明燈。　　（4）對客房用品的使用管理，首先應根據實際制定出一套成本計劃，測算出成本消耗定額，然後再系統制訂客用品的發放程度，在發放前，樓層領班務必將其所轄樓段的庫存情況及消耗情況瞭解清楚。服務員在完成每天的客房整理後，應填寫一份客房用品耗用表，客房管理人員要將整個客房部的客用品耗用情況進行彙總，定期對客用品耗用情況進行整理和分析，以便及時發現存在的問題，制定改進措施。同時，這樣做也可以通過定期比較，實行各種措施。來提高員工控制用品消耗的自覺性。　　（5）餐飲定購與庫存數量管理也是降低成本，保證餐飲出品質量的基礎性工作。過多地採購原料必然導致過多貯存，這樣不僅佔用場地、佔用資金、增加費用，而且時間一長，原料品質也會降低，同時就會增加損耗，但如果採購的原材料數量不夠使用，同樣會給酒店營業帶來極不利的後果。對於採購數量的控制可以由餐飲部或財務部根據酒店需求通過確定最低和最高庫存量的方式來實現。　　工程部及各部門應積極做好設備的保養和維修，這也是有效節約成本的措施之一。　　酒店應明確加強成本管理的必要性，做到成本形成之前有預算，預算招待過程中有控制，成本形成之後有分析。當然，不容忽視的是節約成本固然好，但不能過份節約。成本節約應建立在確保服務質量的基礎上。

飯店餐飲成本控制的內容和方法有哪些

此份資料包含以下內容：1、酒店餐飲成本的產生及主要問題剖析1.1 原始、機械的成本控制指標誤導企業的科學管理，制約其經營、調控能力1.2 慣用的酒店餐飲成本核算方法存在缺陷1.3 認識上存在的誤區--不該提倡的成本最低化模式1.4 主次不清，分工。

如何加強酒店成本費用的管理和控制

為您轉載以下資料，供您參考:

受制於我國企業整體管理水平較低的現狀，除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外，絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由於目前外部經營環境的惡化，使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面，嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象，嚴重影響了企業效益，制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看，通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細緻地進行成本構成和特點分析，採取科學合理的成本控制策略勢在必行。 一、酒店經營成本構成 從廣義上講，酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念)，與一般企業在核算科目上大體相同，包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項，二級核算科目視各酒店的具體情況設置，三級科目一般按部門設置。 二、酒店經營成本構成特點 從總經營成本構成比例上看，酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分，佔總成本的80%左右，是成本控制的重點。人員工資約佔總成本的20%，水電油能源約為30%，餐飲成本約為25%～30%。 從各部門的成本、毛利率來看，客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知，客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%，人員工資及其它為30%左右，部門毛利率最高，約為40%～50%，總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲製作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右，可控餘地較大，可通過加強採購、管理和激勵機制來予以降低，其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似，可縮減性較低，部門毛利率居中，但人員多、雜，管理難度大。 三、酒店經營成本控制策略 (一)確定經營模式 酒店經營成本控制是一項非常複雜的管理工作，經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易，且利潤率高，採用目前的管理模式即可。餐飲部人員多，原材料種類多，消耗主要靠廚師班控制，管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞，會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好，很難有效地進行成本控制，難於調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制，將經營管理權放至部門，酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率，按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗，也可考慮部門整體租賃經營。至於娛樂部，目前主要採取部門整體租賃經營，這種方式對酒店來說管理較為簡便，但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑑於酒店管理的複雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性，可考慮目標管理制，既可簡化管理又可提高利潤，此方式已在一些酒店成功實施。 (二)確定經營成本控制重點 成本控制是一項系統控制工程，所要控制的點多、面廣，核算工作繁雜，要想面面俱到、滴水不漏難度非常大，實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式，也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本，可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類，實行分類管理。重點控制A 類，嚴格監控B類，C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目，實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知，總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主，佔全部總成本的80%，是成本控制的重中之重，將其歸類為A類控制點(關鍵控制點)，其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類，屬嚴格監控類，其......

飯店的成本核算是怎麼做的？

一、飯店（餐骸業）成本的核算是：以倒擠成本的方法計算的：

消耗成本=期初原材料結存+本期原材料增加-本期原材料減少-期末原材料結存（廚房盤點）

二、成本計算過程：

1、直接領用或直接採購時：

借：營業成本

貸：現金（或銀行存款、原材料--庫存）　　2、月終，按操作間（飯店）沒有使用的原材料進行實際盤點，將盤點的結存原材料數額，辦理假退料手續，調整營業成本：

借：營業成本（紅字）

貸：原材料（紅字）

3、結轉成本：

飯店消耗成本=期初原材料結存+本期原材料增加-本期原材料減少-期末原材料結存（廚房盤點）

借：本年利潤

貸：營業成本

4、下月初再將原材料盤點金額原數做帳，作為營業成本期初結存數

如何進行成本控制增加酒店餐飲收入求解

（一）、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區：

一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控制成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解,綿陽酒店。為保證酒店餐飲產品質量和酒店服務質量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控制成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。

二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優質服務和各種菜餚的質量方面，而不是體現在價格方面。

（二）、酒店餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查瞭解，目前酒店業餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關係。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展，競爭的激烈，餐飲業利潤正逐步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發揮酒店餐飲自身的優勢和優質、特色服務，做大餐飲市場，積極參於到與非酒店餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。

(三）、採取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的採購價格和相關的採購費用。目前各酒店採購餐飲原材料基本是由使用部門申請，採購部門負責採購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與採購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作；其次採購部門要儘可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗採購的招標、集團採購等辦法，從採購數量和穩定供貨等方面，儘量壓低採購價格；最後，成本控制經理要監督採購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能為控制成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。

（四）、作為餐飲產品的製造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率,淮北酒店。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制成本支出的增長。

酒店如何控制自助餐成本

進貨收集“處理品” 餐廳一般採用新鮮貨物從一家供應商訂貨，從數量上獲取低廉的價格，再同多家供應商保持聯繫，收集“處理品”，由於經銷商必須在保質期前集中處理食品，僅此一項，就可以節省15%左右的成本。 剩菜新菜一鍋燴 將臨近保質期或不新鮮的食物提前加工，可以有效延長保質期，上菜時按一定比例把新鮮的和加工好的食物混合，顧客很難區分。這種方法多數用於燉菜和紅燒菜品。 “百種”菜品是廣告 一般的自助餐廳都號稱有上百種菜，但每天循環滾動的卻只有10來種，當顧客問起時，聲稱“我們的菜是循環滾動的，每天都不一樣，100多種是指總量”。 昂貴菜品慢慢上 先將一些成本低廉的菜上夠分量，並且保證盤中不空，而對一些成本較高的品種，主要通過延長上菜時間控制成本。 掐頭去尾縮時間 自助餐廳早餐、午餐用餐時間在3個小時左右，晚餐為4個半小時。去掉前面半小時的上菜時間和後面提前半小時的提醒，顧客真正用餐的時間只有2小時左右。 服務費裡挖利潤 北京80元以上標準的自助餐基本上都會加收15%的服務費，成為自助餐廳的一筆不小的純利潤。 剩菜賣給快餐店 將當天剩餘的點心、烤肉、燉菜等不易變質的食品按桶出售給快餐店，重新加工出售。一家稍具規模的自助餐廳，每天至少能收集七八桶這樣的食物。 食品切盤防夾帶 為了防止顧客偷拿食物，一般都採取將水果、點心切盤的方式

酒店怎樣控制毛利率？

現代國際提供

要想控制毛利率.就要控制毛利潤和銷售總額.

營業利潤加上投資淨收益、益業外淨收入及以前年度損益調整就最後形成企業的利潤總額。

開飯店怎麼預算

1、店面租金

按照慣例來講，小成本餐館的店面租金一般佔全部投資的1/10左右。因為城市規摸和商業地段不同，店面的租金會有很大差別，小張通過明查暗訪，調研了自己居住區方團2公里以內的餐館租金，以一家40平方米的餐館來說，店面租金大約是每個月1500元左右，一般要押一付三，是6000元。

2、裝修費

因為打算轉租一家老店，格調上一開始也不必有太多講究，畢竟是大眾餐館，不是特色店，所以小張在店面的裝修上不打算投太多的錢，重點改一下廚房，然後粉刷一下四周牆璧，調換前臺檯面，再好好搞一下店面衛生，換個快餐店的匾額就差不多了。這樣的話，預算大約是4000元。

3、設備器具

一些有經驗的餐館老闆發現，在餐館設備上的投資金額一般是店面租金的3倍以上。而小張的計劃是在原來老店的基礎上，小範圍更新一下廚房設備。同時，為了讓顧客一進門就有個好印象，他還打算把原有的桌椅和餐具儘量配成套，這樣的話，預算在4000元左右。

4、開店手續費和人員工資

辦理各種證件、執照的費用，大約在2000元左右。預計僱用三個服務員(每人1500元/月)，一個廚師(3000元/月)，一個小工(2000元/月），一個月下來，人員工資大約9500元，預留兩個月的工資是19000元。

5、週轉資金

一般來說，開店之初的啟動資金至少是店面租金的5倍，所以預留的啟動資金應該是7500元。

餐廳成本控制比例是多少

成本管理控制制度 為推行部門實行獨立核算制度，為全面貫徹執行降低酒店營業費用，控制成本概率的提高，特對各部門營業費用實行如下控制制度。 一、成本控制： 1．餐具、器具、廚具的損耗率控制在營業額的0．3%。 2．洗滌用品控制在營業額的0．25%。 3．低值易耗品控制在營業額的0．38%。 4．布草的損耗控制在營業額的0．05%。 5．物品的採購控制在營業額的3%。 6．電力，燃料水泵在營業額的10%。 7．乾貨、調料、食品消耗在營業額的8%。 8．廚房原料（海鮮、雞肉魚類、蔬菜等）消耗控制在18%。 9．辦公用品消耗控制在營業額的0．05%。 二、成本控制制度 1．由財務部進行定期或不定期的抽查盤點，嚴禁所有物品的流失、浪費或人為破壞。 2．超越規定的損耗率部分將由部門責任人或當事人承擔，並進行備案以作為今後考核憑證之一。 3．對消耗及損耗未超出成本控制範疇的部門予以獎勵。 4．制訂物品等消耗及損耗月對照表，以便及時控制成本率的提高。 5．所有產品均屬酒店財產，必須嚴格按照酒店“固定資產管理制度”執行。