為什麼要加強執行力 ?

為什麼要加強執行力

執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀資訊時代企業核心競爭力形成的關鍵。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。下面就如何加強執行力建設，談談一點個人的看法。

一、執行力的含意及建設的必要性

1、執行力的含意

執行力可分為狹義與廣義，狹義的執行力可以是指一個人的執行力或某一件事的執行力等；廣義的執行力是指一個組織、一個企業的執行力，也即企業、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行規範、控制及整合運用的話，那麼企業就可提高執行力。

個人執行力整體上表現為“執行並完成任務”的能力，對於企業中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力，我認為個人執行力嚴格說來它包含了戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，是一種合成力，這六種“力”實際上是六種職業執行（做事）技能，對於企業中不同位置的個體所需要的技能需求並不完全一致。越是高層所需要的技能越全面，因此企業高層的執行技能比一般中層的執行技能和普通員工的執行技能更重要。不難看出，執行力是要部門和個人相配和完成的，不是隻靠個人執行就叫有效執行了，部門也要有行之有效的操作流程。二者結合在一起才能說這個企業的執行力強。關鍵點又回到了團隊配合，就像新的木桶理論，現在看木板不能只看短長了，如果所有木板都長了，但板與板之間拼扣得不緊，水也裝不滿。

2、執行力的重要性

進入21世紀後，執行力將對一個企業的發展起著越來越重要的作用，它將是構成企業競爭力的重要組成部分，從而成為決定企業成敗的一個重要因素。如果沒有執行力，無論戰略藍圖多麼巨集偉或者組織結構多麼科學合理，都無法發揮其本身的威力。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。執行力是使企業達成計劃和目標的必然途徑，因而也是管理的一項重要任務。

二、如何加強執行力

從機制入手，保障執行力度。要加強考核，提升各級人員的執行力。要加強對執行過程的監督，確保制度落到實處。從企業文化入手，通過軟體系統和管理應用模型來強化執行力，及時瞭解資訊反饋，樹立正確的執行理念。從工作方法和精神狀態入手，提升執行力。

1 、 優化企業管理流程和業務流程。優化的前提是對現有流程的梳理整頓，做到標準化，因為標準化是高效組織的行為重要特徵。企業的管理流程和業務流程是現代企業規範化管理的產物，流程的標準化和優化的基礎工作是企業發展戰略設定、組織結構設計、職能分解、崗位設定、崗位描述等，只有基礎工作完善後設定的運作流程才是通暢的、高效的。有效的運作流程應該包括了崗位責任、角色定位、許可權配置、分工協作、資訊傳遞通道（上傳下達）、業務流程、決策機制等，各部門之間要團結協作，拋開各部門利益以公司的大局為重。實際上是規範化的內部運作機制。同時流程標準化為企業ERP系統的實施奠定基礎，IT管理系統的匯入實際上都是對流程的一次優化和重組。

2、 提升企業員工的整體執行技能。一個優秀的員工要知道自己該做什麼、怎麼做、怎樣才能做得更快更好，要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工，另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。職業化訓練不僅包括執行技能訓練，還包括很多其他職業技能的訓練，比如溝通技能、領導藝術、決策技能等，重要的是在做培訓和考核計劃的時候一定要知道每個培訓專案和考核指標的指向，執行技能培訓的目標就是提......

一個團隊為什麼要有執行力？

打仗的時候，將軍高喊一聲:兄弟們跟我一起衝啊！然後他衝到了敵營前面才發現只有自己一個人，那他只能聳聳肩說一句:好尷尬啊！然後掉頭往回跑……團隊沒有執行力，養他們幹嘛呢？

為什麼要提高執行力

因為企業若沒有很強的執行力，那麼企業的戰略計劃的實施就會受到很大影響。俗話說，言出必行其實也是指這個意思。一個企業或者一個機構要完成一個戰略任務，必然會細化到每個部門每個崗位的每一個，這個被細化的任務必然與完成的時間和質量緊密相關，如果最終完成的任務是完全按照計劃部署甚至超越計劃部署提前完成了，那麼其執行的效率非常高！

所以，每一個機構，若要成功實現戰略目標，提供機構和部門乃至員工個人的執行力是重中之重！

什麼是執行力？為什麼要有執行力？怎麼才能有執行力？

只會想，不執行，夢想不叫夢想，叫痴人說夢

為什麼要提高執行力策略和為什麼要提高執行力案例

可以找很多執行力不好導致公司效益差的例子。提高執行力的策略，就要從公司規劃、崗位職責、團隊打造、制度建設、企業文化等方面去完善。

怎麼看待團隊執行力,有什麼重要性？

企業執行力的重要性企業的發展是由多種因素共同作用的結果，但歸結起來，不外乎外在和內在兩種因素。外在因素主要指企業發展的環境因素，如政策、法規、資源，以及經濟和社會發展水平等。內在因素則主要表現在企業的執行力上。也就是說我們要在短時間內提升企業的競爭力，就必須加強執行力。可以說，一個企業生存和發展的關鍵在於執行力是否到位，因為要完成企業的最終目標，就要靠企業主體的實踐活動，即通過員工的執行能力把企業發展藍圖變成現實。因此，執行力是把企業規劃變為客觀現實的重要載體，對企業的興衰成敗起著決定性作用，是企業發展的內在動因。執行是人員、戰略和運營的協調和統一。執行有三個核心流程：一是人員流程，旨在戰略和運營之間建立聯絡；二是戰略流程，是要將人員與運營結合起來；三是運營流程，就是在戰略和人員之間建立聯絡。執行不是簡單的做事情，是一整套具體的行為和技術，人員、戰略和商業運營三者之間，需要被綜合而不是各自獨立地加以考慮。1．構建企業的執行力文化。企業文化是基於共同價值觀之上，企業全體員工共同遵守的目標和行為規範及思維方式有機整體的總稱，是經營理念、企業精神、價值標準和行為規範的外在表現，是企業的靈魂。構建企業執行力文化的根本任務，是提高員工隊伍的整體素質，其目的是提升凝聚力，激發創造力，建設一支具有完美執行力的傑出團隊；就是要構建不講任何藉口的行為準則，營造不講任何藉口的文化環境和思想氛圍，使其融合在企業文化裡，印刻在員工心目中，使之成為企業每個員工的一種守則，一種信念和一種精神力量，從而以高度負責的態度去對待並做好每一項工作。　　　　確定特色的執行力文化內容是執行力的生命之源。執行力文化所體現的核心內容是一種負責敬業的精神和服從誠實的態度，是一種完美的執行能力。但是，要使執行力文化更好地發揮其凝聚力、感染力和號召力的作用，而不流於形式，就應當從本行業、本企業的特點與實際出發，確定出更具特色，更有效用，更便於接受和更利於推行的具體內容。正如企業文化的概念都是一樣的，但就其內容而言，不同的企業各有各的不同，這才是真正的能夠流淌起來的企業文化。比如運用品牌戰略理念，打造一流的企業執行力。推行品牌戰略，是當今企業普遍遵循的一個重要的經營理念。品牌代表了企業形象，是企業的生命。品牌不僅表現在產品或服務上，更體現在企業執行力上。因此，創品牌，首先要創品牌員工、品牌團隊，才能打造一流的企業執行力。這種企業執行力，應當表現為市場反應快速、決策正確果斷、指揮暢通無阻、措施堅決有力、目標執行完美。它展現了一個企業的應變力、凝聚力、創造力和社會信任度，是企業在社會上的名片。遵義菸草的企業執行品牌就是做細、做實、做真、做精。我們在做事和辦事過程中，始終要貫徹此思想，才能將每件事做好。2、堅強有力的領導是提高執行力的前提。沒有不會打仗的士兵，只有不會領導的將軍。千軍易得，一將難求。組織的成功，領導者是關鍵。方向錯了，再好的水手也不能到達彼岸。身教重於言傳，行勝於言，要求下級做到的，領導者必須先做到，打造執行高效的團隊，從挑選執行高效的領導開始。對領廠者而言，執行力不是某項單一素質的凸顯，而是多種素質的結合與表現，它體現為一種總攬全域性、深謀遠慮的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種設定目標，堅定不移的態度；一種雷厲風行，快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢於承擔風險的工作作風。素質優良的團隊是提高執行力的基礎。因此，領導者的執行力決定組織的執行力。一個成功的組織與成功的領導密不可分。3、建立先進的企業文化。首先，培養員工對公司的忠誠。要想員工對公......

為什麼不好的要素對執行力產生巨大影響

一、影響執行力的外在因素：

1．單位文化：單位文化與內部管理對執行力來講是一個大環境問題，單位文化這塊做得不好，想要有一個好的執行力，是白日做夢。內部管理一團糟，大家都不負責，安排了事可做可不做，做好做壞一個樣，得不到檢查與反饋，得不到相應的獎懲，怎麼可能好！

2．戰略目標：從管理來講，戰略目標對執行力有一個非常高的要求，沒有執行的保障，戰略就是一紙空文，就是畫了一個大餅，大家望梅止渴而已。所以在具體計劃、安排任務時，讓所有員工明確為什麼做這些事，意義何在，為什麼一定要做好，得到大家的重視，強調結果，強調責任。對於有些專案來講，就是戰前動員，鼓足幹勁，大家都衝鋒在先，這樣執行力就肯定好，怕就怕在誰也不明白為什麼做這些時，至少動力不足吧。

3．組織嚴密：做跨部門的事務時，一定要明確誰來負責這件事，誰對這件事說了算，誰來協調這件事，出了相關問題找誰。執行力不好的一個首要原因就是“亂”。亂得讓人摸不著頭腦，亂得人讓想不明白為什麼，很簡單的事搞得異常複雜，其實就是組織不力、職責不明而已。

4．標準明確。這是在執行過程最小的事，也是最容易導致執行結果不理想的關鍵所在。其實就是要把事做到什麼程度，用什麼來衡量。經常是這樣的對話：做了嗎？做了！做得怎麼樣，按您說的做了，領導過去一看，什麼與什麼？沒有標準就達不到領導的要求，還有在時間上的保證，到底最後要在什麼時間完成。

5．制度合理。想把執行力做到位，相關的制度一定要合理，要在做事之前把遊戲規則定好，免得大家把事沒做好，歸為領導事先沒有說明白。相關的制度應該包括考勤、考核、獎懲、標準、責任、進度、時間、細節等等具體的事物。造成執行力不好的原因一是這些規則沒有明確，二是與原來一些制度衝突，三是不同事物衡量的標準不同，相關的制度沒有及時變通。

二、影響執行力的內在因素：

1．不知道怎麼幹。在具體完成工作當中應該如何抓，如何管，如何做好細節問題，並不是只有基層員工才有這些事，任何人都會面臨這樣的問題，尤其是新事物時更突出。

2．不知道幹什麼。其實在單位裡面，大多數員工還是知道要幹什麼，還沒有糊塗到一點也不知道自己要幹什麼。如果真到這個地步，這個員工需要培訓了或換人了。

3．不知道幹好的標準。在講外在因素時提到過這個，但在內在因素時會面臨這個。一是需要組織人把標準制定出來，二是具體做事的員工要知道標準是什麼，要掌握標準，以便指導自己的具體行動，避免與標準差距太大。能按標準完成了就是執行好的表現。

4．不知道責權利與獎懲。在組織一件事時，先明確目標，再分配任務，再責任到人，並把流程與責任界定清晰，把完成標準與時間說明白，這個事基本就可以操作了，但還有一樣，那就是做好了有什麼說法，做不好有什麼處理。先把醜話說在前面，以免執行不好時，大家有怨言，責怪領導事先沒有說明白。

把這四點搞清晰了，具體執行層面的人應該就沒有執行問題了，這是理想層面來講執行的，但在實際過程中，問題的複雜程度、難度，人員的能力差異、心態問題、環境、資源問題都會影響執行力，這需要領導現場具體及時地解決問題，才能保證執行力。

三、與執行力有關的問題

1．紀律問題：當一個單位處於人治時，制度起不到作用；沒有制度時，紀律在人們的心目中的份量就差多了。之所以還有所忌憚，就是怕扣錢，就是怕老闆，嚴重者怕走人。其實在執行當中，紀律應該是放在第一位，沒有紀律什麼事也做不成，當然紀律是所有文化、制度、流程、考核綜合體現而已。

2．能力不夠：領導安排的不錯，大家也都聽明白了，但就具體做事的人經驗不足，動手能力弱，也會影響執行力。這體現在招聘了不合適的人，另一個原因......

員工為什麼要有高度的服從力執行力

團隊合作，最核心的理念就是全員參與。要讓每個成員瞭解工作，並對這件事有責任感。大家步伐不協調統一，一些人忙，一些人不知道工作整體進度，不知道自己該幹什麼來配合整體工作，也就沒有積極性（頭緒和幹勁），自然彼此脫節，沒有合作意識。這些問題，首先出在領頭身上。作為管理者，成員的協調、安排、部署起決定性的關鍵作用。其次，就是成員的素質拓展培訓、定期不定期的思想情操陶冶及思想、技術交流。

團隊執行力是個什麼玩意兒之一：為什麼要說團隊執行力

按理說是有執行力的團隊執行力強。

當然還可以更細化：

1、領導有威望，能團結大家！

2、各類決策很正確，效率很高，流程制度完善！

3、團隊成員各司其職又互相合作！

企業為什麼需要執行力

主要原因缺乏考核。佈置任務的執行情況，要進行月度、季度、年度考核。考核結果與獎懲掛鉤。有些企業執行力差就是因為各級負責人重佈置、輕考核，使各項工作流於形式。佈置工作不清晰，如任務指標、目標，完成期限含糊。工作中沒有養成PDCA工作的習慣。即接受領導佈置的任務後要制定計劃（P），組織實施（D），確認效果（C），再行動（A）。組織結構不清晰，彙報流混亂。