學習KAPPA好榜樣：賓寶負“重”行?

佘旭錦說賓寶（廣東賓寶服飾有限公司，以下簡稱賓寶）將加快步伐。賓寶的這位創始人有一組資料佐證：其門店此後每年將以不低於30%的速度增長，3年後門

學習KAPPA好榜樣：賓寶負“重”行

佘旭錦說賓寶（廣東賓寶服飾有限公司，以下簡稱賓寶）將加快步伐。賓寶的這位創始人有一組資料佐證：其門店此後每年將以不低於30%的速度增長，3年後門店數量將達到800家，並且上市。

2007年賓寶獲得IDGVC高達3000萬美元的投資，彼時香港金信興的這家子公司在中國地區運作只3年有餘，其運營的BENBO品牌專注於打造中國的“型格男裝”。2004年賓寶成立第一年就有1億元的收入，2006年實現翻番，2007年的銷售額更達到了3.5億元。

背靠IDGVC，這家品牌男裝企業似乎有意於成長為另一家“中國動向”。同樣是2004年從一家1億元營收的小公司出發，5年間中國動向通過成功運營KAPPA品牌一躍成為一家明星公司，目前其總市值達298.7億元。

然而，過去3年賓寶的門店數量始終在300家左右“徘徊不前”。佘旭錦說賓寶不做虧本的買賣，“那些年銷售額達不到180萬的門店一律砍掉”。按佘旭錦的說法，過去3年的“休整”是為了更好地前行。但是，賓寶能否複製中國動向？

學習KAPPA：三分神似

賓寶從一開始就與中國動向頗為相似。

2004年以前中國動向只是李寧公司的子公司，主要業務是品牌代理。而佘旭錦也是做代理出身，其創辦的香港金信興曾是多個品牌在大陸地區的銷售代理商，最多時曾同時運作多達16個品牌，包括班尼路、佐丹奴、埃斯普利特以及G2000、U2等。

長期的代理生涯，使佘旭錦很瞭解國內市場，手裡也掌握了渠道。2002年佘旭錦的歐洲之行，最初只是想再找個國外的二線品牌來代理，但在德國杜塞爾多夫相中BENBO這個牌子之後，佘旭錦改變主意，僅花6萬美元就買下了BENBO在亞太的獨家經營權。

中國動向也走出了同樣的軌跡，2005年當KAPPA的母公司BasicNe陷入財務危機時，中國動向成功抄底。當時其賬面上只有1000萬元人民幣，但陳義紅冒險與摩根士丹利對賭融資3500萬，成功獲得了KAPPA在中國大陸和澳門的永久使用權。

無論是KAPPA還是BENBO，都強調其歐洲血統。對中國動向而言，正是借力了KAPPA的國際影響力迅速開啟局面。而佘旭錦也想把賓寶德國設計師Ben·Largerfeld“男人都需要一條休閒褲”的理念帶入中國。

不僅借力賓寶原有的設計團隊，其在廣州總部也有自己的設計師隊伍，而且還聯合義大利蕾拜爾集團、臺灣JP服裝設計公司聯合開發產品。

不抄KAPPA：負“重”前行

賓寶是否能成為中國動向？賓寶成長為中國動向，又有多遠？

中國動向的背後，實際上是“在儘可能多的、競爭者相對容易模仿的瑣碎環節，做到了領先對手半步”。

賓寶能否做到這些？佘旭錦說，過去3年他一直在公司內部“洗腦”：賓寶是一個專注於“型格男裝”的快時尚公司。

“賓寶認為那些畢業不久但又對生活質量有要求的人會買他們的東西，但買得起賓寶產品的人會更願意多付點錢買品牌服裝。”地處西南、受到賓寶邀約的一位經銷商，因此對代理心存猶豫。此前佘旭錦提出，BENBO品牌堪與Jack&Jones媲美，“但價格卻比它低”。

事實上這並非優勢。據瞭解，會員以及“回頭客”是賓寶最主要的銷售來源。而其對VIP客戶的回饋也是賓寶營銷的“大頭”，對其6萬個VIP客戶贈送“服裝券”以及提供給他們新品試穿，佔到其消費額的20%左右。

同樣採取輕公司運營模式，中國動向近幾年其毛利率始終保持在60%左右。而同被歸入輕公司範疇的賓寶，如今卻越來越像一個重資產公司。儘管也實行生產外包，為其做代工的工廠超過50家，但賓寶60%的產品卻來自其中的4-5家。為控制上游供應商可能帶來的風險，佘旭錦選擇增重：持有這幾家主要代工廠的股權，“這樣不僅保持了供應鏈的穩定性，還能與代工廠實現資源共享，打通賓寶從生產到銷售的資料庫”。

這只是增重的開始。佘旭錦在4月底的訂貨會上提出：能否在各大區內建設自己的倉儲基地？“由賓寶總部派車、派人為店鋪統一供貨？”他認為在區域內不停往返穿梭的送貨車就是最好的宣傳渠道。

賓寶控制經銷渠道的設想早已有之。佘旭錦此前就提到有一個3年計劃，通過3年時間回購經銷商的股份，最後使得加盟店成為賓寶的直營店。

與中國動向國內3500多家店鋪均由經銷商建立不同，賓寶實行的是分公司和省代並驅的管理模式。2004年成立後的3年中賓寶著力於開辦多家分公司和建設直營店，但其未來3年的快速增長也許會更偏重“加盟”。可正如一位賓寶加盟商所說，儘管很多加盟商為“代理高手”，且擁有成熟渠道，但要把品牌做出來“至少得花3年，得準備500萬元投入”。