一、問題的提出
（一）研究背景與意義
隨著煤炭市場競爭的加劇，煤炭企業的成本控制已擺到企業領導的議事日程上，成為企業經營管理的核心和重點，而煤炭企業產品單一、生產週期長、生產要素不固定、銷售收入和成本費用不穩定等特點，使得煤炭產品的成本控制又成為企業經營管理的難點。因此，成本控制好壞直接反映了煤炭企業的經營管理水平，也決定著煤炭企業的經濟效益，有效實施成本控制對於煤炭企業來說，具有重要的現實意義。
現代企業成本的複雜性導致了成本控制要全面考慮企業經營目標、經營戰略。計算機技術和信息技術從根本上改變了企業信息傳遞的方式，對企業管理過程產生了全面而深刻的影響。比如ERP系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。
精益生產是當今製造業生產的追求，精益生產最大的好處之一在於其對成本降低的顯著功效，精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節“杜絕一切浪費”；企業的生產管理以作業動因為切入點，作為整個精益生產管理的基石，敏捷製造的目標是“速度”和“滿意度”，以達到綜合性競爭能力。
本課題依託信息技術的發展，以精益生產模式為切入點來研究煤炭企業的成本控制問題。以信息技術作為企業成本管理的連接紐帶，通過精益生產模式的實施，達成“精益成本管理”的目標。
（二）研究思路和技術路線圖
（三）創新點
二、國內外相關基礎理論研究
（一）精益生產理論
精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的讚譽稱呼。精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。
1.精益生產的原則
原則1:消除八大浪費。企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
原則2:關注流程，提高總體效益。管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程”，什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
原則3:建立無間斷流程以快速應變。建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間儘可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
原則4:降低庫存。需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
原則5:全過程的高質量，一次做對。質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。
原則6:基於顧客需求的拉動生產。JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
原則7:標準化與工作創新。標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
原則8:尊重員工，給員工授權。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手"。
原則9:團隊工作。在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、採購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
2.精益生產與大批量生產方式管理思想的比較
精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。
（1）優化範圍不同
大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關係，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關係為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。
精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。
（2）對待庫存的態度不同
大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
（3）業務控制觀不同
傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“僱用”關係，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。
（4）質量觀不同
傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身並非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
（5）對人的態度不同
大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關係。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“設備”。
精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
（二）成本控制理論
成本控制一詞最早源於美國《會計控制法》，此法是在20世紀30年代由美國哈佛大學企業管理學院制定，主要目的在於控制成本和不斷降低成本，所以又稱成本控制法。
1.戰略成本管理理論
該理論最早由 20 世紀 80 年代由英國學者西蒙提出，其研究內容偏重於理論上的探討。 美國哈佛商學院邁克爾·波特教授在其所著兩本著作《競爭優勢》和《競爭戰略》中提出利用企業的價值鏈獲取競爭優勢， 基於企業價值鏈的成本控制思路，後來被成功地用在對企業戰略成本分析上，成為進行戰略成本分析的主要工具。 美國管理會計著名學者傑克·桑克等人接受了西蒙提出的觀點，並在邁克爾·波特研究的基礎上，於 1993 年出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理的理論方法系統化、具體化。1998 年，美國教授羅賓·庫泊在美國《管理會計》雜誌上發表了一年的連載，提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。進入 20 世紀 90 年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強戰略成本管理方面的研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。
2. 作業成本管理理論
庫柏和卡普蘭於 80 年代借鑑了斯坦伯斯的理論，提出了作業成本法，並在 90 年代 形成了作業成本體系。資源是成本源，是執行作業所必需的經濟要素；作業導致資源消耗， 作業的產出來源於成本的貢獻。庫柏提出了作業成本歸集的基本方法，即兩階段法。第一階 段由於作業耗用資源，需要將耗用量以價值量的形式彙總到作業上，彙總計算成本的集合稱 為作業成本庫；第二階段是將作業成本庫中的成本以一定的基準分配給成本計算對象，形成 標準成本。他們在《成本與效應》一書，特別強調“整合性之成本系統”為促進企業績效之重要管理系統。日本和歐美從九十年代開始全面推廣以羅伯特·卡普蘭和羅賓·庫柏為代表所建立的面向流程管理的 “作業成本法管理(ActivityBasedCosting)” 通過對所有與產品相關聯。作業活動的追蹤分析，為儘可能消除“不增值作業”、改進“增值作業” 、優化“作業鏈”和 “價值鏈”、增加“顧客價值”，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、 計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。
3.成本動因理論
庫柏和卡普蘭於 1987 年在一篇題為《成本會計怎樣系統地歪曲了產品成本》的文章中 第一次提出了“成本動因”(costdriver 成本驅動因子)理論，認為成本在本質上是一種函數，是各種獨立或相互作用著的因素合力驅動的結果。 基於價值鏈的成本控制理論 該理論是指企業在市場調查、需求分析的基礎上，對產品規劃設計、供應、生產、銷售 和售後服務等階段發生的足以影響成本的諸多因素進行科學嚴格的計算，制定出目標成本，對實際發生的耗費進行限制和管理，並將實際耗費與目標成本進行比較，找出差異，採取糾正措施， 保證完成預定目標成本的一種控制系統。 價值鏈的概念是由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於 1985 年在其所著《競爭優勢》中首先提出的，他認為，企業需要認識價值活動並理解在既定價值活動中，各種活動的關係是怎樣的。20 世紀 90 年代，由約翰·桑科等學者所進行的研究則進一步拓展了價值鏈概念，這樣把成本控制的空間由企業內部向外 部進行了擴展。20 世紀 50 年代之後的新技術革命，推動了現代成本控制理論的發展。這些 企業管理方法如價值工程、全面質量管理、作業成本管理、適時制管理、成本企劃、成本避免與成本抑制等不斷興起，並在成本控制中得到了應用。這些理論的出現大大拓寬了成本控制管理研究對象和方法，促進了現代成本管理理論的發展。
（三）小結
1.精益生產與成本控制思想的一致性
（1）目標的一致性
企業管理的目標就是要提升企業的競爭能力，實現管理活動的效率化。企業要在總成本最低的條件下，提高有競爭優勢的產品或者客戶服務，企業成本管理最終的目標體現為以儘可能低的成本為顧客提供最好的服務。該目標可以簡單地概括為低成本和高質量服務，而精益生產的目標，就是實現短交期、低成本、高質量。因此，可以說精益生產的目標與企業成本管理目標大體上是一致的。
（2)管理觀念的一致性
企業管理的目標是向客戶提供高質量的產品和服務，在企業成本管理中，強調了客戶服務的重要性，把客戶服務看成是一種管理理念，即“以客戶為中心”是企業營銷哲學的核心內容，是企業實施管理的指導思想。這與精益生產方式實施的出發點是一致的，精益生產方式的拉動式生產就是從客戶需求開始拉動生產流程的。因此，把客戶需求放在第一位是現代管理的觀念，也是精益生產和成本控制的主要出發點。
（3）流程導向的一致性
企業要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建供應鏈成為現代企業的發展趨勢。供應鏈管理的基本管理思想是，以顧客鏈為導向，以“作業鏈-價值鏈”為中心，對企業的“作業流程”進行根本性、徹底的改造，強調協調企業內外部顧客的關係，從企業整體出發，協調各部門各環節的關係，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除作業鏈中一切不能增加價值的作業，使企業管理成本處於持續降低的過程，促進企業整體價值鏈的優化，增強企業成本競爭優勢。
精益生產是通過降低成本、資源耗費和生產時間，最大化地增加產品價值，進行精益生產的過程實質上就是形成連續的價值增值流的過程。由於精益生產方式一般都是流程導向型方式，因此，基於流程作業的成本分析，即把精益生產方式應用到企業作業成本分析與控制中是理所當然的選擇，同時它也符合流程價值分析的邏輯。
2.信息技術的發展對成本控制的積極影響
企業要推進並使用統一的工作軟件，要加強企業對財務資金集中並同一管理，這樣就有利於保證財務信息的真實準確無誤性，這樣就有利於增加企業資金運用的透明度，也有利於提高企業資金的利用率和資金為企業發展帶來更好的經濟利益，這樣就有利於在整體上提高企業的管理水平，加快了與國際企業接軌的步伐。在信息化的今天，企業的成本控制也必須積極的推進信息化的建設，推進成本管理的信息化手段，並加快企業的財務管理信息化的建設，使每一個環節的成本控制能夠通過網絡或者數據直觀地呈現，每一個環節之間互相配合。
三、精益生產模式在煤炭企業生產中的適用性分析
（一）煤炭企業生產的特點
由於煤炭行業屬於能源產業，煤炭的不可再生性、開採複雜性和高危性，決定了煤炭行業的特殊性，同時煤炭企業屬於採掘業,是以天然資源為勞動對象的,與其它企業相比,有如下基本特徵:
1. 煤炭行業工作對象複雜，行業危險係數大。煤礦工人工作崗位在地下，煤層一般位於地下數百米甚至數千米深處，煤炭的開採有很多不確定因素。在實際生產中，生產條件和地質環境錯綜複雜，富於變化，往往不能直接觀察和了解。而且煤炭生產涉及的專業多、範圍寬，環節廣，這就造成了煤炭行業複雜、危險、點多面廣的特點。因此，要求煤礦生產必須自覺從嚴，培養刻苦鑽研、一絲不苟的職業意識，嚴謹求實，尊重科學，嚴格按照客觀規律辦事。
2. 煤炭生產具有連續性。煤礦生產連續性很強，從掘進、採煤、運輸、提升、洗選到外運，各個工序緊密銜接，一環扣一環。一個環節出現故障，可能使整個生產過程中斷，造成不應有的、甚至重大的損失。因此，煤礦各工種和各崗位之間，要求密切配合，職工必須樹立全局觀念，具有強烈的團隊精神，嚴格遵守崗位責任制，協同作戰，共同努力，保證生產的連續順利進行。
3.煤炭企業生產的勞動對象是非再生勞動資源,屬於資源導向型企業,井田開拓方式、回採方式、採煤方法等的選擇都要考慮到資源的賦存條件,企業管理也必須注意資源的合理利用,努力提高資源回收率。
4．生產準備工作週期長、工程量大。對一個生產礦井、移交生產的新水平或尚未開發的新採區,都必須作好生產準備工作,包括開拓、掘進、準備和回採巷道,安裝機電運輸設備以及建立通風安全系統。這些準備巷道的維護時間較長,維護工作量也較大。
5．煤炭生產多屬地下作業,工作地點狹窄,準備與生產同時進行,且煤炭企業的生產是大量笨重物體的轉移,運輸調度系統複雜,資源消耗大。
6．生產過程中主要材料的消耗不構成產品的實體。煤炭生產過程中消耗的主要材料如木材、水泥、鋼材等,只是一種耗費,不構成產品(煤炭)的實體,需要在生產過程中加強成本管理。
（二）煤炭企業精益生產的條件
1.企業理念的轉變
企業要順利實施精益生產，就必須首先從思想認識上完全轉變對企業管理的傳統思維模式，建立起適應市場經濟發展，適應科學發展新形勢需要的現代化管理理念。在貫徹精益生產管理的理念中，領導幹部是帶頭人，他們既是推進精益生產管理的策劃者，又是落實精益生產管理的執行者和實施者。從策劃的角度而言，超前的管理意識和科學的管理理念需要有先進思想和科學水平的支撐，先進思想和科學創新可以引導人們與時俱進；從執行和實施的角度而言，要改變以往傳統的隨意化、經驗型、粗放式管理模式和觀念，就必須完善制度，強化管理，以提升執行力來保證精益生產管理的實施效果，關鍵在於落實和效果。
精益生產管理是一個全員參與的過程，只有每一個人都參與到精益生產管理之中，精益生產管理才能落到實處，才能發揮出成效。怎樣讓我們企業的每一位員工自覺地參與到精益生產管理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為企業競爭力的一個有機組成部分，關鍵是要用“精益”的理念引導員工實現觀念的自覺轉變。
2.供應鏈管理的實施
精益思想已經進人到運作管理的各個領域。精益生產的概念於20世紀90年代初被引人我國。國內無論是學者還是企業都對精益生產方式非常重視。馬士華、陳榮秋首先將精益的思想引人供應鏈研究，提出了精細化供應鏈的概念。
在供應鏈環境下實施精益生產，要求供應鏈節點企業以滿足顧客需求為目的，通過與供應鏈上下游企業進行緊密合作，形成優勢互補，達到整個供應鏈的優化，通過提高供應鏈的精益程度，增強供應鏈的競爭優勢，從而提高企業自身的競爭優勢。它的指導思想不再侷限於單個企業，而是從供應鏈整體的角度去解決問題，相對於傳統的精益生產方式來說更加系統、全面、科學。對於精益供應鏈而言，一般是由率先實行精益生產的企業作為核心企業，它統領供應鏈，負責整條供應鏈的組建，幫助供應鏈上的其它成員企業實現精益化。進而達到整條供應鏈的精益化。
3.信息化建設的推進
煤炭行業作為傳統產業，在全球信息化風暴的洗禮下，正面臨著技術革新和體制創新的艱鉅任務。進入“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的新階段，正是煤炭產業在新形勢下的趨勢所在，加強信息化與生產業務深度融合，旨在加快推動管理機制創新，有效提高綜合競爭能力。
煤炭生產管理系統的本質是一個以網絡技術、計算機技術等現代信息技術為支撐，結合煤炭生產技術規範、規程以及相應生產管理知識，建立起來的信息管理平臺，通過在此基礎上對現行以手工作業為主的生產管理活動實現自動化、智能化管理，以達到降低生產成本、提高設備運行可靠性的目的。
以信息化帶動生產自動化，有效促進生產管理現代化，是煤炭生產未來發展的必然趨勢。依託先進的信息技術增強對煤炭生產設備管理、運行管理的管控能力，有效提高煤炭生產的可靠性及煤炭質量，是生產管理精益化發展的必由之路。
4.高素質員工的培養
精益生產管理理念的引入和實踐標誌著煤炭企業的管理水平將進入新的發展階殷，對於規範企業管理、優化管理流程、提高工作效率，有著積極的促進作用，而打造優秀團隊，培養一支高素質的員工隊伍，是實施精益生產、建設和諧高效煤炭企業的必由之路。
一個企業就是一個大的團隊，它由若干部門、基層單位等小團隊組成，各小的團隊由若干員工個體組成，整個團隊的執行力和戰鬥力源於個體的水平，也最終通過個體表現、展示出來。宋代學者朱熹說“論先後，知為先，論輕重，行為重。”所以，像對學生—樣，對員工進行養成教育，確保每一個新加入到團隊中來的個體知道應該做什么，怎樣去做，需要維護什麼，堅持和鞏固什麼，是確保整個團隊始終處於優秀狀態的基本方法。只有這樣，個人創造力和奉獻集體榮譽感才能完美地結臺，有效增進組織的親和力、融合力，激發集體智慧，提高整體工作效率。
（三）精益生產模式的適用性
1.煤炭生產準時制適用性分析
準時制即在合適的時間、合適的地點提供合適的產品或服務。
精益管理的思想可以結合煤炭行業特點應用到煤炭企業生產、經營的全過程，包括現場調研、產品開發、產品生產、產品銷售等，把人、財、物、產、供、銷及信息、技術、時間、空間等要素統籌兼顧，從而達到生產要素和經營資源的最佳配置，實現企業資本的最大增值。例如，雖然煤炭採掘與煤炭加工都是流程型生產，單純的兩個過程中都沒有中間半成品，似乎沒有必要應用準時制生產。但是，在煤炭採掘中存在物料的供應問題，物料供應不及時就無法生產；在煤炭採掘和煤炭加工之間存在半成品，在煤炭產品提供給顧客之前有可能形成大量產品庫存，所以準時制生產的思想可以很有效地應用到煤炭生產中的物料供應、原煤加工與產品銷售的過程中。對於生產出的煤炭產品和一般物料，同樣也可以用“零庫存”的目標進行管理。
煤炭生產中準時制主要應用於以下幾個方面：①物料供應，包括煤炭採掘和加工所需的一切物料從購買到運送、庫存直至交給最終使用者的全過程。②採掘單位向煤加工單位的原煤供應，即煤炭採掘單位必須及時準確地向煤炭加工單位提供需要的煤種和數量。③產品銷售，根據顧客的需求及時提供產品。
2.煤炭生產系統柔性分析
生產系統的柔性即指生產製造系統對應內、外部環境變化或波動的能力，包括生產加工、生產組織、運用策略三個方面。
3.並行工程在煤炭生產中的適用性
並行工程的概念出現在20世紀80年代，最初的用途是縮短批量生產工業品的新產品開發週期。目前普遍認可的定義是並行工程(Concurrent Engineering, CE)是集成地、並行地設計產品及其相關的各種過程(包括製造過程和支持過程)的系統化管理方法。這種方法要求項目建設從規劃設計開始就考慮產品整個生命週期,從概念形成到產品報廢處理的所有因素,包括質量、成本、進度計劃和用戶要求。
並行工程明確提出,要從整個產品生命週期的全局出發來提高產品質量,降低費用,縮短工期。經過多年的應用和完善,並行工程在製造業取得了令人矚目的成績,近年來正向各個生產領域滲透。煤炭生產是個龐大的複雜的系統，有許多工程項目與作業工序，如掘進、採煤、運輸等。這些工程項目不但涉及範圍廣，而且服務年限長，對煤炭生產有直接影響，而作業工序更是多種多樣，這與其他企業生產在工期、成本和質量方面的訴求是一致的,並行工程理論完全可以在煤炭生產管理中應用。因此，並行工程在煤炭企業工程建設和開採方面將發揮巨大的作用。
四、精益生產模式下的煤炭企業成本控制原理
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等6個環節。這些環節按成本發生的時間先後分為事前控制、事中控制和事後控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事後控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。
成本控制是一門資金使用的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一筆資金用得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要的地方，是現代企業在新的商業時代共同面臨的難題。
（一）煤炭企業成本控制的原則
1.確保成本控制指標的科學性
2.建立健全成本控制體系
3.正確處理成本控制與安全投入的管理
4.成本控制要與技術創新緊密結合
（二）影響煤炭企業成本的主要因素
1.自然因素
（1）礦井的自然賦存條件。主要表現在煤層的厚薄、埋藏的深淺、傾角的大小、煤層的穩定程度等，這些因素決定了礦井生產的機械化程度、開採方式和支護形式，因而在很大程度上影響勞動效率的發揮和材料、物資的利用效率，進而影響煤炭企業成本。具體言之，又表現在兩個方面：一是掘進工作面的條件和掘進方式決定掘進成本的高低；二是回採工作面的條件和回採方式決定回採成本的高低。
（2）礦井的開採年限（開採深度）。隨著礦井開採年限的增長，一方面，礦井的開採範圍由近而遠，運輸和通風的距離越來越長，需要維修的巷道也越來越長，防水、排水的能力也要隨之加大；另一方面，開採由淺到深，提升段數和高度增加，進而導致成本的升高。
（3）礦井的井型規模直接影響煤炭生產的單位固定成本，如折舊基金、大修理基金等。無論礦井井型規模是大還是小，礦井都要有地面設施，都要有采、掘、運、修過程，都要有通風、排水、供電、提升和運輸等設施。儘管井型大的礦井固定成本總支出多，但就其單位成本負擔的固定成本費用來看，井型越小，噸煤負擔的固定成本費用卻越高。
2.技術因素
3.管理因素
4.社會環境因素
（三）基於精益生產模式的煤炭成本控制原理
1.目標成本管理（TCM）
目標成本管理，包括目標成本的確定、目標成本的分解、目標成本的控制以及目標成本的考核等。
2.作業成本管理（ABM）
作業成本法是西方國家於20世紀80年代末開始研究、90年代以來在先進製造企業首先應用起來的一種全新的企業管理理論和方法。它使成本會計發展到作業成本會計階段。作業成本法把企業看做是為滿足顧客需要而設立的作業集合體，在資源和產品之間引入一箇中介的作業，以作業為基礎，通過對作業進行動態跟蹤和反映，確認、計量作業成本，及時、準確地評價作業業績和資源利用情況。其理論基礎是：生產導致作業的發生，作業消耗資源並導致成本的發生，產品消耗作業。作業成本法採用多元化的製造費用分配標準，提供產品成本的明細資料。這樣不僅可以保證成本信息的準確性，同時還可使成本管理方法在較低層面獲得相關的成本信息。
作業成本法對於自動化程度高，且多品種生產的企業比較適用。煤炭企業因為產品品種單一，在成本計算過程中不需要將製造費用在各種產品之間進行分配，因此從成本計算角度看，採用作業成本法的意義不大。但從成本管理角度看，原煤生產過程可以分為掘進、回採、運輸、提升、通風、排水等若干個環節，每個環節都要消耗一定量的資源，可以把每一個生產環節確定為一個成本中心，先按環節歸集作業成本，實現作業成本的確認和計量，然後再把各環節的作業成本彙集到原（選）煤以計算最終產品成本，並在此基礎上實現作業業績的考核。因此，煤炭企業完全可以把作業成本法應用於成本控制。
第一步：確認作業、主要作業、作業中心，按同質作業設置作業成本庫，以資源動因為基礎將間接費用分配到作業成本庫。
第二步，以作業動因為基礎將作業成本庫的成本分配到最終產品。
3. TCM-ABM過程成本控制
五、基於精益生產模式的煤炭企業成本控制模型構建
（一）生產模塊的分解
（二）基於生產函數的作業成本模型
（三）TCM-ABM成本控制模型
六、基於TCM-ABM成本控制原型系統的開發與實現
（一）系統總體設計方案
1.系統開發的目標
2.系統開發的原則與理念
3.系統開發的程序
確認作業和作業中心--- 建立資源庫，將資源耗費歸集到各資源庫中---將各資源庫彙集的費用分解到各作業成本庫中---將各作業成本庫的成本分配到最終產品。
就煤炭生產而言，其最終產品為原煤，是單一產品。
4.功能模塊的劃分
5.系統界面設計方案
（二）系統的數據設計
1.數據的概要設計
2.數據的詳細設計
（三）系統的實現
七、平煤集團八礦成本控制的應用與實踐
（一）平煤集團八礦簡介
（二）平煤集團八礦成本分析
1.成本構成概況
2.影響成本的主要因素
（三）平煤集團八礦現有成本控制存在的問題
1.成本控制的動因
2.成本控制的手段
3.成本控制的深度和廣度
4.成本控制的核算和考核
（四）TCM-ABM下平煤集團八礦成本控制的應用
1.成本控制效果顯著
2.經濟和社會效益明顯提升
3.企業管理改善
（五）總結與展望