我問他是否尋求過下屬的指導。他說：“當然沒有。他們是下屬，要我去尋求他們的指導會非常尷尬。我是教練!”
在我過去25年的高管生涯中，以及來到哈佛商學院後，與許多高管共事的過程中，我觀察到了這種現象：頂級高管越來越無法聽到建設性的批評意見和戰略建議的傾向，有的甚至完全沒意識到這一點。在過去幾年中，我經常積極建議這些高管們採取一些特定的方法，來獲取他們所需要的、非常重要的反饋意見。以下是個典型案例：
方法/步驟
與下屬缺乏溝通
一箇中型製藥企業執行長抱怨說，在一些關鍵的戰略決策上，他很難在自己的高層領導團隊中達成共識。這些決策包括：開發哪些早期藥物化合物，是通過合資方式還是自主方式來開發這些藥物。這些決策極其重要，因為開發一種新葯並獲得美國食品藥品管理局的批准需要投入大量資金。他認為，決定這些問題需要達成高度共識，因為它們對企業的各個部門都有影響。他對自己的高層領導團隊寄予很高期望，但結果卻令他相當沮喪。
他問我，他的領導作風是否可能存在問題，他是否應該考慮更換一個或多個手下的高管人員。他的一些親密朋友和外部顧問曾經提議，對高層團隊進行改組可能有助於改善這種狀況。
我問他是否尋求過自己下屬的指導。他回答說：“當然沒有。他們是下屬，要我去尋求他們的指導會非常尷尬。我是教練!”我問他，尋求下屬的指導有什麼不對，他解釋說，在他的職業生涯中，很少看到自己的老闆和頂級高管帶頭垂範，放下自己的身段，尋求來自直接下屬的反饋意見。他還不能確定自己應該怎樣去做，而且，這樣會使他的下屬和他自己感到不自在，還可能會打亂老闆與下屬的等級關係。
聽後，我建議他單獨“採訪”至少五個自己的直接下屬。他只需要問一個問題：“為了幫助我提高工作的有效性，你願意向我提出什麼忠告?請提一兩個具體的、具有可操作性的建議。我將非常感激你的意見。”雖然有些猶豫，他還是同意試一試。
剛開始，這些談話有些令人尷尬。下屬的第一反應是趕緊表示，他做得“不錯”“非常好”，後來僵局慢慢開啟。在這輪的對話過程中，這位執行長收到了一些令人吃驚、不太中聽，但卻非常有用的意見。他從中瞭解到：他是一個糟糕的聽眾、過於剋制導致不好理解其想法、召開的領導層會議缺乏辯論……他表示，自己以前從未從任何導師或老闆那裡聽到這些評價。
培養一個下級教練網路
針對一些批評，他馬上採取行動。他做出安排，希望自己的每一個直接下屬定期提出具體的建議。他還設立了每月一次的領導團隊晚餐聚會，在聚會上，高管團隊可以對一些重大問題展開坦誠的討論和辯論。
三個月後，這位執行長收到明顯成效。在此期間，該執行長主持了幾次研討會，會上，領導團隊的成員們對一些棘手問題展開了激烈的辯論，更重要的是，通過辯論，增強了對彼此之間，以及執行長的企業願景的瞭解。領導團隊成員對他們每個人在各自負責的領域面臨的挑戰也變得更加關心。結果是，他們開始作為一個更具有凝聚力的團隊執行。
在採取這些措施的過程中，該執行長還著重增強自己打造關係的“軟”技能，包括自我披露、不恥下問和認真傾聽。因為他認識到，一個優秀的領導者應該願意披露有關自己的價值觀、背景和想法的資訊，以及提出好的問題，併成為一個高明的傾聽者。
他將這些技能運用於他組織的高層團隊晚餐聚會中，在這種場合，他扮演推動者的角色，構思2～3個問題，強迫自己靜靜地坐在一旁，認真傾聽，適時提出深入尖銳的後續問題，並大體上確保團隊成員能坦誠地表達自己的觀點。在一些特殊的會議中，他努力提出更多問題，多聽少說，並更多披露了有哪些問題讓他徹夜難眠。通過構思關於該公司在開發個別藥物時，如何才能避免“孤注一擲”的問題，該執行長幫助他的團隊更好地理解了為何他一直推崇合資開發的理念，並最終在該公司至少有一項新葯開發專案需要採用合資方式的問題上達成了共識。
最重要的是，這位執行長認識到，尋求建議和指導是一種有力量，而不是軟弱的標誌。現在他發現，運用這些技術，他可以更多地依賴自己下屬的意見，並將其作為自己表現的一種預警系統。此外，隨著他和他的高管人員開始相互瞭解和信任，許多高管都與他分享自己的職業願望與關切。事實上，這對於穩定他的高層領導團隊，幫助執行長留住團隊成員，並普遍提高士氣發揮了作用。作為所有這些努力的結果，他現在的感覺已遠遠不像當初那樣形單影隻和閉目塞聽。
四種入門方法
為了讓更多的高管能更好地掌握反饋流程，並提高打造自己的組織、素質和職業生涯的能力。本文總結了四種方法供參考：
1 培養下級教練
寫下對你特有優點和缺點的實事求是的評估。列出五位可能會給你具體反饋(尤其是對你的缺點)的下屬名單。與其中的每個人單獨見面，並解釋說，你需要他(或她)提供意見。要求每個人指出至少1～2項他們認為你可以改進的特定工作或技能。詢問後續問題。然後感謝他們的幫助。鼓勵你的直接下屬對他們的直接下屬也採用同樣的方法徵求意見。
2 實行自我披露
寫出1～2項關於自己的基本情況，以便幫助下屬更好地瞭解你。這些資訊可能包括一些你的個人情況、教育背景、業餘愛好、喜歡什麼、討厭什麼、有何願望或擔憂。尋找機會與下屬分享這些資訊。
3 提高自己構想和論述關鍵問題的能力
養成習慣，在主持領導團隊會議之前寫下1～2個這種問題，並參與一對一的討論。在推動領導團隊討論時，仔細構思一些關鍵問題，認真聽取回應，並鼓勵開展辯論。隨後馬上寫下你學到的教益，並制定適當的後續步驟。
4 用“一張白紙”法評估自己的企業
選擇一個由你的下一代領導人組成的小組。要求他們在假設可以從頭開始的情況下，對一個具體問題進行研究，或對你的企業進行評估。為該小組預先構思一些問題和確定基本規則，並確保它在報告其研究結果之前，能夠獨立運轉(不受你的影響)。鼓勵下屬們在他們自己負責的領域也嘗試採用這種演練方法。