前言：
在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是儘量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
其中一個比較典型的做法是與其它企業結成戰略聯盟，並將企業的資訊網擴大到整個聯盟範圍。藉助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的程序，獲取本企業缺乏的資訊和知識，並帶來不同企業文化的協同創造效應。
戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利於開闢新市場或進入新行業，因而具有更強的競爭力。
著名中高層管理培訓專家胡一夫認為激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出瞭如下三點基本要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、資訊不完全、消費者態度等因素的制約，需要付出很高的代價。
而且隨著技術的日益複雜化，開發的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟、擴大資訊傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會範圍內的重複勞動和資源浪費，從而降低風險。
著名中高層管理培訓專家胡一夫表示與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模和範圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性製造系統可以將新技術運用到小批量生產中，但規模和範圍經濟的重要性對於企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰略聯盟是實現規模經營併產生範圍經濟效果的重要途徑。
戰略聯盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的行動電話市場時，由於日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟製造微處理器，並由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲准進入日本的行動通訊市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。
1984年，美國的長途電話業解除管制後，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產品經營的自由，進入了個人電腦市場。IBM採取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業的主要競爭對手MCI結成聯盟，並收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業的低價戰略來箝制AT&T。與此類似，日本的幾家規模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都採取了與美國汽車企業聯營的辦法，來克服進入壁壘。
該理論一反傳統競爭優勢的分析思路，從組織學習的角度出發，強調企業學習能力與動態競爭優勢的緊密相關性。它把企業視為一個學習型組織，可以通過內部的“幹中學”、“用中學”以及外部的“從相互作用中學習”、“產業間外溢”等基本的學習途徑，不斷提高，從而達到增強企業競爭優勢，改善企業整體經營效率的目標。鑑於企業知識的多樣性和複雜性以及在創新過程中重要性的不同，該理論引入知識的兩個維度：編碼化知識和經驗性知識。
編碼化知識是指那些顯性的、已成體系並可用正規系統的語言傳播的知識。因此這種知識可以通過書本、技術規範、設計和機器附帶的材料獲得。相反，經驗性知識是隱含的，深植於企業文化或人的大腦和身體中，很難系統地編輯和交流，只能通過某一特定情景中的行動、承諾和涉及程度來表達，並且也只能通過觀察、模仿和實踐經驗才能獲得。
組織學習理論認為，戰略聯盟是組織學習的一種重要方式，其核心在於學習聯盟夥伴的經驗性知識。由於企業在技術創新中持久的競爭優勢更多的是建立在企業擁有的經驗性知識基礎之上，而經驗性知識存在於組織程式與文化中，其轉移是一個複雜的學習過程。
聯盟則是解決經驗性知識轉移的有效途徑。通過締結戰略聯盟，創造一個便於知識分享、移動的寬鬆環境，採取人員交流、技術分享、訪問參觀聯盟夥伴的設施，增強聯盟各方的聯絡頻率等辦法，可以使經驗性知識有效地移植到聯盟各方，進而擴充乃至更新企業的核心能力，真正達到企業間合作的目的。
以組織學習為本質的企業合作動機並不是以資源互補為中心，而是以獲取企業核心能力為重要內容；以學習為中心建立的戰略聯盟不是被動地適應環境，而是主動去創造環境，因而極具生命力；同時，圍繞以知識的不斷創新為基礎建立的戰略聯盟。
能夠適時地調整企業間的關係，促進不同價值觀、知識和異文化在企業中的融合，使之成為企業革新的重要推動力。因此，通過學習過程來積累企業知識資產是企業選擇合作而不是市場交易的一個重要原因。
原作者： 胡一夫