在市場競爭激烈競爭的時代，企業要想生存，企業領導者的作用巨大。企業的管理者們可以不是人力資源的專家，可以不是生產管理的專家，但他必須是一個戰略管理的專家。因為只有戰略管理，可以迅速的對外經環境的變化作出反應，並採取相應的措施；所以，簡單地說，企業戰略管理的密碼就是：避開威脅，抓住機遇。有人強調執行，有人強調細節，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個方面。在“執行”與“細節”之上，有一個更重要的東西在決定著企業的命運與前途，那就是戰略。美國人馬克·麥克內利挖掘我國《孫子兵法》的戰略智慧，寫了一本名叫《經理人的六項戰略修煉》的著作，非常有名，被微軟、IBM等企業推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰略，僅關注戰術和執行，就會給企業帶來災難。”今天，把美國學者的這句話奉送給中國企業家們，我想是非常及時也是非常必要的。
有人說“執行決定一切”，有人說“細節決定成敗”。沒錯，執行力、細節都是企業運營所必需的，是數學意義上的必要條件，那麼什麼是企業成長的充要條件？100多年來企業成長的實證經驗告訴我們，持續擁有一整套凸顯創新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業模式，是決定企業不斷成長、持續成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業戰略。沒有戰略的企業可以“火”一時，但“活”不了一世。譚老師表示企業發展戰略必須建立在這具有普遍性規律的戰略管理基礎之上，“知己知彼，百戰不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生於治，怯生於勇，弱生於強”，我們的企業決策領導者又必須具備超越現實的戰略管理能力。
在“非戰”、“非攻”、“不戰”的境界裡，強調“百戰百勝，非善之善者；不戰而屈人之兵，善之善者也”，體現一種對待企業發展的哲學心態；《孫子兵法》作為世界兵學之經典的意義在於用時代的發展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學觀，企業決策領導者不能只是停留在謀略、戰術、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學啟迪！戰略的本質就是選擇，鑑於企業的資源和能力有限及不足，企業戰略不能所有的都選擇。企業戰略選擇是以市場為主導的；技術邏輯是以科技發展為主導的，但企業戰略之中應包含對技術發展方向及企業在技術方面的核心優勢。
在中國，人脈在某些方面提到戰略的高度，人脈意味著資源，意味著手段，意味著核心競爭力。戰略選擇的類型主要有成本領先戰略、差別化戰略、集中戰略以及三者之間的組合戰略。企業戰略選擇的決定因素，一是從外部環境（特別是產業結構）的視角探討企業戰略選擇的決定因素；二是從內部資源和能力的角度研究企業戰略選擇的決定因素。戰略管理一句話就可以概括：戰略就是方向，定位就是取捨，決策就是謀斷。但也不可否認——中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。
譚小芳老師表示，中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略的誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。著名企管專家譚小芳老師表示，未來，中國企業的競爭力將主要取決於企業家的戰略修煉。今天和未來的中國企業家，必須能夠做好戰略上的抉擇，塑造出企業的核心競爭力，善於分析和把握企業的戰略環境。
如果中國的企業家在戰略定位、戰略境界、戰略思維、戰略運營、戰略底蘊等方面的修煉不到家，將會有相當多的中國企業出現戰略問題，爆發企業災難。如果中國的企業家不善於分析環境，不能把握時代的特點，企業就會迷失方向，遭遇難以預料的結局。如果中國的企業家不懂得利用資源、開發資源和整合資源，中國企業的能力、尤其是核心能力就不會培植起來，培植起來了也難以鞏固和發展。
首先，讓我們從戰略的源頭，仔細探尋戰略制定、管理的過程吧！在《三國演義》中最著名也最重要的戰略規劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對”（應對之法）。當時諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業，北讓曹操佔天時，南讓孫權佔地利，將軍可占人和。先取荊州為家，後即取西川建基業，以成鼎足之勢，然後可圖中原也。”劉備聞言後曰：“荊州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業之主，久後必歸將軍。（預測）”劉備從之，並在經過赤壁之戰、借荊州、西進取川后，果真成鼎足之勢。
當眾多世界500強的CEO們在強調“現在是戰略致勝的時代”的時候，我們的企業家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰略設想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業的廣宣策略中不斷體現自身企業的目標等，不一而足。甚至當你在某個衚衕裡買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個衚衕賣蛋的不多，又經常有上班族打此經過，所以決定在此設點”等等。似乎戰略及戰略管理已經婦儒皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業家思想上已經和世界接軌了。今天，我們一提到巨人，就想起了網遊，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業服務的戰略平臺，一提到格力就想到空調，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節能轎車，一提到聯想就想到電腦，一提到萬科就想到地產，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設備，一提到波司登就想到羽絨服。
很多國內的管理者也都會有這樣的體會，當初創業時，只有老闆(包括合夥人)和被僱傭者兩個層級，上下級之間的關係非常簡單，工作效率很高。然而，當公司做大後，關係越來越複雜，管理也越來越困難了。這是什麼原因?管理大師彼得·德魯克告訴我們：“最好的管理是那種交響樂團式的管理，一個指揮可以管理250個樂手。”他通過調查和研究得出的結論是，對企業而言，管理的層級越少越好，層級之間的關係越簡單越高效。大家都知道火箭發射的原理：掙脫重力牽制凌空而去。作為卓越企業的管理者，必須想盡辦法，化繁為簡，將牽絆工作效率的障礙毫不足惜地甩掉。
等等不一而足的企業符號與其所在的市場形成了緊密的關聯，甚至成為它所在行業的標誌和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權和影響力。這就是企業進行戰略定位和戰略規劃的結果和例證。譚老師認為，縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略管理，即以資源為本的戰略管理、以競爭為本的戰略管理和以顧客為本的戰略管理。
總之，多年的諮詢實踐告訴我，一個企業的“大成功”（例如：連續三年業績翻番）往往是戰略管理的成功。戰略有問題，單純靠改善內部運營效率，業績改善的效果有限。企業戰略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠。我們只有忽視眼前的浮雲，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮雲”——才能看到本質，這也就是戰略佈局。譚老師強調：只有解決了戰略問題，企業才談得到生存與長遠發展！
原作者： 譚小芳