管理者的首要任務是分析產業環境中的競爭力，以分辨出企業所面對的機會和威脅。基於此，哈佛商業管理學院的Michael E.Porter提出了眾所周知五種競爭力模式（簡稱五力模式）（five forces model）。
工具/原料
Five Force Model
方法/步驟
潛在競爭者
潛在競爭者的定義就是目前和企業並不在同一產業中的競爭，但它有能力成為敵對的競爭對手。現存產業都嘗試阻礙潛在競爭者進入產業，因為進入的產業越多，則現存者也就越難於保持市場的佔有率和利潤，因此，潛在競爭者的進入高風險（即進入的容易程度），即表示對現存企業獲利能力的威脅。
購買者議價能力
購買者（buyer）通常可能是最後消費該產品的顧客（它的最終使用者），也可能是配銷該產品給最終使用者的公司（如零售商或是批發商），而通常買方對供應商業者可使用的議價力的方式，包括殺價、降低對供應商業者的採購量，或者是要求在價格不變下提高質量。
而當購買者有能力向公司要求低價或更好的服務時（它會增加作業成本），可看作是一種競爭威脅。另一方面，當購買者較弱時，公司可以提高售價以賺取更多利潤。
現存競爭者
對大部分的產業而言，競爭的整體狀況以及整體獲利水平的決定因素，在於產業內公司之間的競爭。許多產業的競爭程度很高，通常具有價格競爭激烈、產品差異化及產品創新等特性。如果這個競爭力弱，企業則有機會提高價格及賺取較高的利潤。
供貨商的議價能力
在許多產業中，採購成本大概佔整個生產成本的六成到八成，因此供貨商對於一個產業獲利潛力，可能具有很大的影響。舉例來說，供貨商們可再成本增加時可提高價格，或者降低產品或服務的質量。不過在貫徹這些改變，供貨商必須對其顧客具有影響力才行。如果供應商的數目很少、產品對買方而言很重要、變更供貨商的轉換成本高且問題多，這種情況很明顯地對供貨商有利。
替代品的威脅
替代品的存在，會影響顧客是否願意為某項產品付出較高的價格。對產品需求的價格彈性，反映出部分顧客的價格敏感度。如有相似的替代品可用，顧客願意付出的價格便有上限；相對於價格，要求是有彈性的。如果替代品在價格、效能或是兩方面都更具吸引力，則某些買主可能會從原先的產品轉移，如果替代品造成重大的威脅，則該產業中的公司將無法提升價格，並一定要發展產品改善服務。
注意事項
企業也能經由其所選定的策 略，改變五種競爭力中一個或更多個競爭力，以形成其競爭優勢